مشاوره مديريت - آموزش مديريت - آموزش فروشندگي حرفه‌اي
 
نويسندگان
عضویت
نام کاربری :
پسورد :
تکرار پسورد:
ایمیل :
نام اصلی :
آمار
امروز : 3285
دیروز : 3843
افراد آنلاین : 15
همه : 5297617
چگونه تعديل نيرو كنيم مديران دوست ندارند كاركنان خود را اخراج كنند، زيرا امري ناراحت كننده و ناخوشايند است. اما قطع همكاري و تعديل نيرو به ويژه در بحران‌ها و تلاطم‌هاي اقتصادي، بخشي از چرخه حيات سازمان‌ها محسوب مي‌شود و براي انجام آن، هم راه‌هاي درست و هم نادرست وجود دارد.

در اينجا به برخي از اين بايدها و نبايدها اشاره مي‌شود:
وظايف انجام شده توسط هر يك از كاركنان خود را تجزيه و تحليل كنيد. وظايف مازاد و منسوخ را شناسايي كنيد و با دقت مهارت‌هايي كه سازمان براي پيشرفت به آن نياز دارد، مشخص كنيد.
وقتي موقعيت‌ها براي حذف انتخاب شدند، سريع براي اجراي اين تصميم اقدام كنيد. تعويق فرآيند اخراج به بيش از چند روز يا چند هفته، شايعه‌پراكني را در طول سازمان گسترش مي‌دهد و به شدت بر بهره‌وري و روحيه كاركنان تاثير منفي مي‌گذارد. با منابع انساني و بخش‌هاي حقوقي سازمان همكاري نزديك داشته باشيد و با كليات مفاهيم ساير بخش‌ها به گونه‌اي آشنا باشيد تا بتوانيد سوالات آنها را پاسخ دهيد.
جلسات تعديل نيرو را در مكان‌هاي خلوت و خصوصي برگزار كنيد. مجموعه‌اي از اطلاعات مالي و مزايايي كه اين تعديل نيرو براي واحد كسب‌وكار شما خواهد داشت را در دست داشته باشيد. هيچ گونه قانون مشخصي براي دادن اين خبر وجود ندارد، اما اين جلسه بايد كوتاه و محترمانه باشد. توضيح دهيد كه چرا موقعيت‌ها – نه افراد خاص- براي حذف انتخاب شده‌اند. سپس بحث را به اين سمت پيش ببريد كه چگونه سازمان با قطع ادامه همكاري اين بخش به ايجاد تحولات مالي سازمان كمك خواهد كرد.
با كاركنان رفتاري آميخته با احترام داشته باشيد. كاركنان اخراج شده، تجربه قطع همكاري خود را با ديگر كاركنان كه در سازمان باقي مانده‌اند، در ميان مي‌گذارند. زماني‌كه مديران رفتار آبرومندانه‌اي با كاركنان اخراج شده ندارند، كاركنان باقي‌مانده در سازمان ممكن است به اين نتيجه برسندكه براي سازمان بي‌ارزش هستند و اين رويداد، آنها را هراسان مي‌سازد و ممكن است ساير كارمندان را هم به ترك سازمان سوق دهد. شايد دارا بودن يك نماينده منابع انساني كه بتواند به سوالاتي در اين زمينه پاسخ دهد و احساسات عاطفي آنها را تسكين دهد، به سازمان كمك كند.
كسي را از طريق ايميل اخراج نكنيد اين مطلب بايد به اندازه كافي واضح و آشكار باشد. اگر آن فرد در دفتر شركت هاي تابع شما در مناطق دور كار مي‌كند و شما نمي‌توانيد به آنجا مسافرت كنيد، به وي تلفن كنيد.
كاركنان را در ساعات پاياني روز اخراج نكنيد. ضربه روحي و رواني و عاطفي از دست دادن كار به اندازه كافي سخت است، اما در ساعات پاياني يك روز كاري كه فرد خسته است، بسيار بدتر است. تا جايي كه امكان دارد، اين موضوع را از همان ساعات اوليه روز، با آنان در ميان بگذاريد.
تا زماني‌كه به خود شخص، قطع ادامه همكاري او را اطلاع نداده‌ايد، اخراج را به طور عمومي اطلاع رساني نكنيد. فرض كنيد اگر شما خلاف اين امر را انجام دهيد، چه اتفاقي مي‌افتد. اگر از قبل اعلام كنيد كه سياست هاي تعديل نيرو در پيش داريد، هر كس نگران خواهد شد كه يكي از افراد مورد نظر باشد.به اين ترتيب گردش كار متوقف خواهد شد و شايعات همانند علف هرز رشد خواهند كرد.
قطع همكاري را به صورت تدريجي و ذره ذره انجام ندهيد. بسياري از اخراج شدن‌هاي ناشي از جانشيني سريع، مي‌تواند نشانه‌اي از برنامه‌ريزي نامناسب باشد. قطع همكاري عميق و بدون برگشت راهكار بهتري است. فرهنگ اخراج كردن به صورت معلق (بدون قطعيت) مي‌تواند در محيط كار ايجاد ترس كند و اگر شما بخواهيد داراي كاركنان بهره‌ور باشيد، بهتر است اين سياست را به درستي به اجرا در
آوريد.
كارمندان مازاد خود را به شركت هاي ديگر پيشنهاد دهيد. فرض كنيد كارمند شما به دليل عملكرد ضعيف اخراج نشده‌ است وشما مجبور به اجراي سياست تعديل در بخش‌هايي از شركت هستيد.دراين صورت هيچ اشكالي ندارد كه در مورد توانايي‌هاي اين كارمندان كارآمد با كارفرمايان بالقوه ديگر صحبت كنيد.
در صورتي‌كه در مورد كمك‌هاي شغلي يا شخصي، كاري از دست شما برنمي‌آيد به آنها قول ندهيد كه شايد بتوانيد در اين راستا به آنها كمك كنيد. اگر شما دوستان يا آشناياني داريد كه مي‌توانند در يافتن موقعيت شغلي مشابه و مناسب به كاركنان اخراج شده كمك كنند، به آنها معرفي كنيد.
پس از اينكه فرآيند اخراج به طور كامل انجام شد، كاركناني كه باقي مانده‌اند سوالات بسياري در مورد آينده سازمان خواهند داشت. از برگزاري جلسات سخت با كاركنان باقي‌مانده در محل كار گريزان نباشيد. به آنها بگوييد كه چگونه اخراج، وظايف موجود آنها يا ساختار بخش و اداره را تغيير خواهد داد. برخي از آنها براي حفظ شغل خود انگيزه بيشتري پيدا خواهند كرد و به آساني تكاليف و وظايف جديد را خواهند پذيرفت. ديگران ممكن است بهره‌وري‌شان كاهش پيدا كند و اعتماد خود را نسبت به مديريت ارشد از دست بدهند.
اگر كاركنان باقي‌مانده شاهد جلسات متعددي (درهاي بسته) باشند، خواهند ترسيد. در صورت امكان، به آنها بگوييد كه در طول جلسه چه چيزي مورد بحث قرار گرفته است.

مترجم: روناك طه‌زاده
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۹ ] [ مشاوره مديريت ]

وقتي به اطراف خود نگاه مي‌كنيم، به جامعه، دوستان و خانواده، افرادي را مي‌بينيم كه سال‌ها كار كرده‌اند و هميشه در آرزوي رسيدن به شرايط ايده‌ال خود بوده‌اند اما هرگز اين اتفاق رخ نداده. بسياري از افراد در تمام دنيا اين‌طور فكر مي‌كنند كه بايد كار كنند تا زندگي را بگذرانند اما آگاه نيستند كه كاري كه با ويژگي‌هاي شخصي آنها هماهنگ نباشد نه تنها باعث پيشرفت نمي‌شود كه باعث فرسوده شدن مي‌شود.

فرقي نمي‌كند كه شما در ابتداي مسير كاري خود باشيد، يا در ميانه. به‌عنوان يك متخصص مستقل كار كنيد، كارآفرين باشيد يا در استخدام سازماني خاص. در هر نقطه‌اي، شرايط مناسب شغل و كسب و كار مي‌تواند زندگي شما را تحت تاثير قرار دهد. در صورتي‌كه شرايط كاري مطلوبي را تجربه نكنيد و از مسير درست شغل خود آگاه نباشيد، در طول زندگي دچار سردرگمي مي‌شويد و هميشه به موفقيت به‌عنوان امري دست‌نيافتني نگاه مي‌كنيد.

مشاوره شغلي به شما كمك مي‌كند تا از ويژگي‌ها و توانايي‌هاي منحصر به‌فرد خود آگاه شده و براساس اين شناخت، شغلي مناسب براي خود انتخاب كنيد.

دانشجويان و تازه‌ فارغ‌التحصيلان: بسياري از دانشجويان و افرادي كه تازه فارغ‌التحصيل مي‌شوند، شناختي از محيط كار ندارند و همين عدم شناخت باعث مي‌شود تا با سردرگمي شغلي را بپذيرند كه ممكن است مناسب آنها نباشد. اين سردرگمي و ورود به شغلي ناشناخته باعث مي‌شود تا حدود ۵ سال ابتداي كار صرف شناخت محيط كار شود و در همين دوره است كه بسياري از دستيابي به شرايط ايده‌آل خود دلسرد مي‌شوند.

تازه‌كارها: هرگز براي شروع دوباره دير نيست. اگر شغلي داريد كه در مورد آن مطمئن نيستيد، يا نمي‌دانيد كه درچه‌كاري مي‌توانيد بيشتر موفق شويد، مشاوره به شما كمك مي‌كند تا مسير پيش‌رو را شناسايي كنيد.

كارشناسان و متخصصان: شما بخشي از راه را طي كرده‌ايد و بيش از ۵ سال سابقه كار داريد و در زمينه‌اي خاص تبديل به متخصص شده‌ايد. اما كماكان فكر مي‌كنيد كه مي‌توانيد پتانسيل‌هاي بيشتري از خود به اجرا بگذاريد و جايگاه كاري خود را بالاتر از آنچه اكنون هستيد مي‌بينيد.مشاوره شغلي به شما كمك مي‌كند تا مجموعه توانايي‌ها و تخصص‌ را كنار هم قرار داده و مسير پيشرفت خود را ترسيم كنيد.


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۸ ] [ مشاوره مديريت ]
دوره اول:كارگاه  " شخصيت شناسي شغلي " برگذار خواهد شد

در اين كارگاه شما با


.چگونه شغل مناسبي پيدا كنيد

.چگونه شغل خود را عوض كنيد

.چگونه زندگي شغلي رضايت بخشي داشته باشيد

آشنا خواهيد شد


 اين كارگاه براساس دوعلم روانشناسي و مديريت منابع انساني طراحي شده و منحصر بفردمي باشد

دوستانيكه علاقمند به شركت در كارگاه هستند ايميل بزنند

bekargomari@gmail.com 


منتظر باشيد

شادزي


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۷ ] [ مشاوره مديريت ]
شكي نيست كه دو مقوله هدف و آرزو از ديرباز مورد تأمل و التفات لازم بشر در سير پر فراز و فرود زندگي بوده اند و البته گمان نمي رود كه به اين سادگي ها نيز از صفحه زندگي و اذهان نگاه بشر پاك شوند . بشر به عنوان موجودي فرافرهنگي و عاقل هميشه به دنبال رسيدن به هدف و آرزو بوده و طبعا ً در پوشيدن جامه ي عمل به اين دو نيز تلاش و كوشش بي بديل داشته است . لذا مقاله ي فرارو در نظر دارد اين دو مقوله را در چند نگاه و زاويه مورد بررسي و ارزيابي قرار دهد. ۱) هدف و آرزو از لفظ تا معنا ۲) تفاوت بين هدف و آرزو ۳) چگونه رسيدن به هدف و آرزو ۴) چرا برخي به هدف مي رسند و برخي از آن وا مي مانند ۵) آيا آرزو همان هدف است يا كه ... ۶) تعاريفي از مقوله ي هدف از ديدگاه علامه محمد تقي جعفري ۱) هدف و آرزو از لفظ تا معنا : بديهي است كه ابراز داريم با اينكه دو مقوله ي هدف و آرزو از مهمترين مسائل و ويژگي هاي كارآمد بشر به شمار مي آيند و در ترقي و تعالي جاده ي زندگي هميشه نقش سازنده و مفيدي را برعهده داشته اند اما متاسفانه منابع و يا اسناد معتبري كه در تبيين و تشريح كامل آنها كوشيده باشند در دست نيست و اگر در برخي آثار به طور گذرا اشاره اي گرديده اندكي باشد از بيش. لذا در فرهنگ لغات فارسي نيز تا آنجا كه اين قلم بررسي نموده تعاريفي عنوان نشده است . با مراجعه به عقل و خرد مي توان گفت كه هدف ، از نظر معناي واژه اي آن مي تواند به معني خواسته ، نياز ، رسيدن و يك آرزوي واقعي باشد. از نظر معنا نيز مي توان هدف را چنين پنداشت : هدف عبارتست از يك نوع خواسته و يا آرزوي واقعي اي كه انسان براي نيل به آن با برنامه ريزي اصولي در حركت است و البته ترديدي نيست كه هر انسان هدفمندي نيز بايد براي رسيدن به هدف از پشتوانه ي محكم و كارآمدي بنام تفكر بهره جويد. به بياني هر هدفي كه انسان معين مي نمايد بي ترديد اين هدف بايد توأم با برنامه و تفكر و تأمل صحيح باشد. به عنوان مثال وقتي مي گويند فلاني آدم هدفمندي است تنها به منزله اين نيست كه تلاش و كوشش و ابزار لازم را براي رسيدن به اين هدف مهيا كرده كه مهمترين عامل در جهت بدست آوردن اين هدف دارا بودن تفكر و دانشي صحيح است. به بياني بدون پشت بندي بنام تفكر و تأملي درست هدف هرگز عملي نخواهد شد. و اما آرزو كه در خيلي از موارد نگرش افراد به آن همان نگرشي است كه به مقوله هدف دارند يعني هم در لفظ و هم در معنا اين دو را يكي مي پندارند. ولي بايد اذعان دارم كه اين دو كاملا ً با هم متفاوت و به تعبيري از دو جنس اند . آرزو در معني لغوي آن مي تواند به معناي انتظار، خواسته اي متوهم، هذيان، ابهام و ... باشد. در تعريف آن مي توان گفت آرزو عبارتست از : خواسته اي مبهم كه براي رسيدن به آن هيچگونه تفكر و تأملي صحيح و سازنده در كار نيست البته شايد به ذهن خواننده اين مسئله خطور كند كه خيلي از آرزوها دست يافتني است كه بايد گفت آرزويي كه در قالب رسيدن قرار مي گيرد و با پشتوانه ي فكر بدست مي آيد آن آرزو هدفمند بوده و تقريبا ً مي توان گفت كه به هدف تبديل شده است . و يا در تعريف آرزو مي توان گفت كه خواسته هايي به شمار مي روند كه در اكثر موارد افراد در جهت رسيدن به اين خواسته ها وا مي مانند . بعنوان مثال خيلي از افراد آرزو دارند كه رئيس جمهور و يا مثلا ً نويسنده و يا بازيگز تئاتر يا سينما و . . . شوند ولي با توجه به نوع شغل و حرفه آنها اين مهم هرگز عملي نخواهد شد . به بياني براي يك كارگر ساده و يا يك بقال كه چنين آرزوهايي هرگز با شغل و افكار آنها مرتبط و سنخيت پيدا نمي كند ، دور از عقل و منطق است. بديهي است با اين كه براي معني لغوي آرزو دو واژه ي هذيان و ابهام را آورده ايم بايد ابراز دارم كه چون اكثر آرزوها در قالب علم روانشناسي قرار مي گيرند و قاعده اسكيزوفرني نيز در ابعادي با اين مهم مرتبط مي شود و چون اكثر آرزوها نيز خيالي واهي و غير واقعي بوده غالبا ً در دايره ي منطق و حقيقت قرار نمي گيرند و البته اكثر قريب به اتفاق ناشناخته اند ، لذا با اين وضعيت مي توان مقوله ي آرزو را در ابعادي هذيان برآور و ابهام برانگيز نيز خواند . ۲) تفاوت بين هدف و آرزو : گرچه هدف و آرزو چنانچه در معني واقعي و كارآمد خود قرار گيرند ، براي زندگي اجتماعي سودمند و مفيد فايده اند و البته در ابعادي نيز مي توان براي اين دو وجه اشتراكاتي را برشمرد . وجه اشتراكاتي از قبيل اينكه هر دو دست يافتني اند يعني براي بدست آوردن آنها بايد راهي را طي كرد . (هدف و آرزوي واقعي و نه واهي و تخيلي) ولي اين را هم نبايد از ذهن به دور داشت كه در زمينه هايي با هم تفاوت اساسي دارند. مقوله ي هدف با برنامه ريزي درست و پشتوانه اي محكم بنام تفكر صورت مي گيرد. يعني به بياني هدف واقعي به مانند يك سيبل مشخص شده است و تيرانداز با ابزاري بنام تفنگ كه در دست دارد به سوي آن شليك مي كند. ولي در مقوله ي آرزو اين چنين نيست چه اين كه در اكثر موارد نه سيبل مشخص است و نه ابزاري بنام تفنگ در جهت شليك. بنابراين هدف از قبل تعيين شده ولي آرزو چون ابهام برانگيز است لذا در اكثر موارد مشخص شده نيست . هر دو در ذهن بشر داراي جاده و به بياني راهي مشخص اند . ولي در جاده هدف علايم نصب شده و اين علايم فرد را در جهت رسيدن به هدف كمك مي كنند . اما در جاده ي آرزو اين چنيني نيست . چرا كه در اين جاده يا اصلا ً علايمي وجود ندارد و يا اين كه علايمي كه در آن حد و نصاب باز كند كه بتواند فرد را راهنمايي در جهت رسيدن كمك كنند ، نيست . ديگر اين كه كلمه هدفمند بيشتر در بطن جامعه متداول و رايج است تا كلمه ي آرزومند . يعني بارها و به كرار كلمه ي هدفمند در باور عموم تداعي مي شود ولي كلمه آرزومند از چنين حالتي برخوردار نيست و اگر باشد هنوز متداول نشده است. هدف در قالبي منطقي و معقول محل بحث بوده ولي آرزو در اغلب موارد قالبش غير اصولي است . هر دو در اذهان عموم نقش شادآور و اميدبخش را بازي مي كنند ولي هدف به ذهنيت عموم جهت مي دهد و سازنده است اما آرزو چون دست يافتني نيست لذا آن جايگاه واقعي را به مانند هدف ندارد. البته وجه تشابهي نيز مي توان در اين دو يافت . چه اين كه هر دو فرد را به سمت خود مي كشند . به بياني به مثابه ي آهن ربا مي مانند كه جذابيت خاص خود را دارند و اين مهم در شرايطي است كه هر دو در قالبي واقعي و هدفمند جلوه نمايند . لذا تفاوت از اين نگاه مي تواند در بين همه ي واژه ها باشد همچنانكه تشابه مي توان وجود داشته باشد. چرا كه اگر هر واژه اي را دنيايي قلمداد نمائيم اين دنياها به يقين چه از لحاظ ساختار و چه از حيث معنا و محتوا هم وجه تشابه دارند و هم صورت تفاوت را مي توان دريافت. ۳) چگونه رسيدن به هدف و آرزو : بي ترديد در ذهن هر فردي اين سؤال خطور مي كند كه چگونه مي توان به هدف و آرزو رسيد. و يا اصلا ً هدف و آرزو داراي جاده اي در جهت رسيدن و يا بستر لازمي مبني بر زمينه سازي مبني بر بارور شدن نتايج مثمن هستند يا كه نه ... ؟ در پاسخ به اين سوالات بايد گفت كه طبعا ً به هر چيز مي توان رسيد . ولي به قول معروف خواستن توانستن است . يعني مقوله ي توانستن در جهت رسيدن به هر چيز بسيار مهم و اساسي به نظر مي آيد و صد البته كه چون هدف و آرزو دو مقوله ي اجتماعي به شمار مي آيند و نقش آنها نيز در مسائل اجتماعي پررنگ است لذا براي رسيدن به آنها نيز توانستن مهمترين نكته مدنظر است . وقتي كلمه چگونه به ميان مي آيد خواننده بايد به ذهن بسپارد كه چگونه به معناي حالت و يا حالاتي است كه مي توان از طريق آنها به هدف و يا آرزو دست يافت . با توجه به اين كه براي به انجام رساندن هر كاري در هر مقطعي نياز به تفكر و تأمل و البته برنامه درست و اصولي مي باشد پس ترديدي نيست كه هدف و آرزو نيز بدون تفكر صحيح و برنامه اصولي ميسور نخواهد شد . به عنوان مثال كم نيستند افرادي كه در دوران كودكي مثلا ً به نقاشي علاقه ي فراوان داشته اند و البته به دنياي نقاشي نيز وارد شده و كماكان گامهايي را برداشته اند ولي به مرور زمان استعداد خود را در شعر و يا نويسندگي ديده اند و اين هنر را به طور كلي فراموش كرده اند. به مانند دكتر قيصر امين پور. امين پور از شخصيت هايي به شمار مي رود كه زندگي نامه آن مؤيد اين مدعاست يعني اين شخص ابتدا نقاشي را انتخاب نمود و هدف و به بياني آرزوي بنيادي آن رسيدن به هنر نقاشي بود . ولي به مرور زمان در شعر خود را پيدا كرد و به هدف و آرزوي اصلي خود دست يافت. و يا هنر روزنامه نگاري را سال ها با در نشرياتي به مانند سروش نوجوان و هفته نامه هاي ديگر با داشتن سمت تجربه كرد ولي آن هدف هدفمند و يا آن آرزوي واقعي را بي كم و كاست در هنر شعر و نويسندگي براي كودكان و نوجوانان بدست آورد. در ديگر افراد مطرح و صاحب نام نيز كم و زياد اين چنين مواردي را مي توان مشاهده كرد . به طوري كه كلينتون رئيس جمهور اسبق كشور آمريكا از اين دسته اند. چه اين كه كلينتون در كتاب زندگي من كه سرگذشت نامه خويش مي باشد آورده است كه : « من سالها آرزوي اين را داشتم كه يك فرد متمول باشم به گونه اي كه ثروت من به حد و نصاب لازم برسد . ولي به مرور زمان سر از مقوله سياست در آوردم . » لذا بايد ابراز داشت كه خيلي از هدف ها و آرزوهاي افراد يا در پايه خيالي و غير واقعي است و يا اين كه اين اهداف و آرزوها حالت واقعي و منتج را به خود نمي گيرند و فرد در زمينه هاي ديگري خود را پيدا و به نتيجه مي رسد . بنابراين مهمترين مسئله اي كه در اين مبحث مي تواند مهم تلقي گردد شايد گفت همان چگونه توانستني باشد كه فرد را در جهت چگونه رسيدن به آن هدف و يا آرزو كمك شايان مي كند . خب در بيشتر موارد افراد پا را اندازه ي گليم خود دراز نمي كنند و يا با يك دست دو تا هندوانه را بلند مي كنند كه هم پاها و گليم ها بسيار مهم است و هم مقوله ي توانستن بسيار كارساز . با اين تعابير اگر ظرف و مظروف با هم همگن و متوازن و به اصطلاح از وجه تشابه لازمي برخوردار باشند ، طبعا ً نتيجه ي بهتري حاصل مي آيد . ۴) چرا برخي به هدف مي رسند و برخي از آن وا مي مانند ؟ مهمترين نكته اين است كه افرادي كه به هدف مي رسند را مي توان هدفمند تلقي كرد و آنانكه از اين مهم وا مي مانند را بي برنامه و بي هدف . هدف در زندگي هر فردي نقش عمده اي را بازي مي كند . انسان بعنوان يك موجود فراشعور نمي تواند هدفمند نباشد يعني فلسفه زندگي چيزي نيست كه هدف را در دايره ي منطق خود قرار ندهد . براي اين كه حيات بشر رنگ و رخساري اصولي به خود بگيرد ، بي گمان مهمترين معيار در پويايي و ترقي آن مقوله هدف است . اما از اين كه بعضي به اين مهم مي رسند و بعضي از آن وا مي مانند مبحث موضوع مدنظر است كه بدان خواهيم پرداخت . اصولا ً متداول است كه شمار آدم هاي هدفمند كه به اصطلاح اهدافي بلند دارند ، كم است . يعني همه ي افراد وقتي در زهدان مادر به روي جهان چشم مي گشايند به دنبال ساختن زندگي خودند و شكي نيست كه هدف در جهت شكل گيري اين ساختمان نقش مهمي دارد . ولي اهداف افراد نيز مهم است چه اينكه انتخاب هدف در بين انسانها متفاوت و سليقه اي است . و البته توانايي نيز در همه افراد در جهت انتخاب هدف مختلف . يعني يك كسي به راحتي و با توجه به توانايي هاي خود مي تواند هدفي بزرگ را انتخاب نمايد و آن ديگر بر اساس توانايي خود هدفي متعارف و متوازن با توانايي خود گزينش مي كند . و ديگري نيز در انتخاب هدف بدون توانايي و فاكتور اجتماعي اقدام مي كند كه شمار اين گونه افراد نيز كم نيستند . بنابراين آنكه با ايده اي حق به جانب و تلاش مضاعف دست به انتخاب هدف مي زند و با آنكه بدون شناخت از دايره ي هدف به اين وادي سفر مي كند تفاوت عمده است . لذا نظر اين نيست كه افراد نمي توانند به هدف خود برسند كه هر فردي بالاخره در زندگي جهت زيستن بي هدف نبايد باشد ولي آنان كه به دنبال هدف متعالي و سازنده اند موضوع بحث فرارو بوده كه طبعا ً مي توان رسيد و چيزي بنام نرسيدن وجود ندارد . اما در خيلي از موارد نيز عدم حفظ رسيدن به هدف هم خود يك نوع بي هدفي است . چه اين كه بسيارند آدم هايي كه به هدف متعالي خود مي رسند ولي در نگهداري و صيانت از آن قصور دارند و دقيقا ً به همان چيزي مي رسند كه اين چيز را مي توان وا ماندن از هدف تلقي كرد . نكته ديگر عدم مشورت افراد است كه باعث واماندن آنان از هدف مي شود. فرهنگ مشورت از عمده ترين مواردي است كه مي تواند در جهت رسيدن افراد به هدف متعالي نقش سازنده اي را ايفا نمايد . بنابراين همانطور كه در همه مقاطع زندگي مشورت مهم است در مقوله ي هدف نيز مي تواند مفيد جلوه نمايد . ۵) آيا آرزو همان هدف است يا كه ... ؟ همانطور كه هدف را مي توان آرزو كرد شايد گفت كه آرزو را هم مي توان در زوايايي هدف تلقي نمود . بدين سان كه وقتي فرد هدف دارد كه يك پزشك شود و يا يك نقاش . در واقع اين پزشك شدن خود يك نوع هدف است . يعني در مواردي شغل دوست داشتني فرد همان هدف فرد اطلاق مي گردد . خب در اين جاست كه مثلا ً مي گوئيم كه فلاني آرزو دارد كه پزشك شود و يا آرزو دارد نقاشي ماهر شود . بنابراين اگر هدفي را كه آرزو مي گوييم در قالبي واقعي گنجانده شود و در نيت ساختن و پرداختن به آن باشد ، ترديدي نيست كه آرزوي ما نيز جامه ي واقعي به خود گرفته است . به بياني آن آرزويي را كه آرزو كرده ايم همان هدفي است كه به آن رسيده ايم . ولي در پاسخ به اين سوال كه موضوع بحث ما هم هست بايد گفت كه آرزو همان هدف نيست اما مي تواند خواسته اي باشد كه بشر در جهت رسيدن به هدف انتخاب كرده است . خواسته بدين معنا كه در واقع آرزوي همان هدف را دارد . البته در شرايطي كه انتخاب آرزو همان انتخاب هدفي باشد كه بشر در جهت تصاحب آن مي كوشد بي گمان در اين حالت نيز آرزو هم مي تواند يك هدف باشد . ولي در مجموع مقوله ي آرزو را با هدف نمي توان يكي دانست . چرا كه اكثر آرزوها هدف نيستند و چه بسا كه اكثر هدف ها نيز با آرزو در تضادند . با اين كه در هر دو مورد يعني آرزو و هدف فرد به دنبال برآورده شدن خواسته ي خود هست ولي چون در اغلب هدفها انسان وا مي ماند و در اكثر آرزوها نيز به همين طور است . لذا نمي توان آرزو را به معناي تام هدف دانست. ولي در شرايطي كه به برخي از آنها اشاره شد آرزو مي تواند هدف باشد و هدف نيز يك آرزو . بدين مفهوم كه فرد مي گويد من هدف دارم كه به فلان آرزو برسم . يعني در اين جا آرزو همان خواسته ي معقول و واقعي است كه فرد در جهت رسيدن به آن انتخاب كرده است و يا مي گويد آرزو دارم به فلان هدف حتما ً برسم . كه باز فرد در اين جا دست به انتخاب زده است . بنابراين در چنين حالاتي است كه احيانا ً مي توان آرزو را هدف دانست و يا هدف را آرزو و شايد گفت كه در ديگر موارد اين مهم ميسر نمي افتد . ۶) مقوله هدف از ديدگاه علامه محمد تقي جعفري : علامه محمد تقي جعفري از محدود علما و نويسندگان نامدار و پرآوازه اي است كه شايد گفت اين مهم نيز بيشتر به خاطر علم و دانش ماوراي اوست . آري او نويسنده اي است كه هر آنچه كه مي نويسد محصول ايدئولوژي خود است و طبعا ً اين نوع ايدئولوژي نيز با سالها تدبير و تفحص در كائنات به وجود آمده . چه اين كه اين عالم معتقدند كه : « اگر آدمي از حيات طبيعي بالاتر رود، خودش دوباره ساخته مي شود و جهان قيافه ي ديگري به او نشان ميدهد . » يعني همان آدمي كه نقش و نگار جهان را كاملا ً دريافته و تجربه كرده است ، وقتي بالاتر از اين جهان قرار بگيرد چون به شناخت رسيده لذا دوباره ساخته مي شود ، بنابراين اين جهان است كه به او قيافه اي ديگر را نشان مي دهد . به بياني « خود تغييري » به منزله اين است كه « جهان تغييري » را هم ، در بر دارد . لذا از اين منظر ما مي توانيم قدرت و عظمت انسان را كه فراشعور است بهتر دريابيم . بنابراين ترديد نيست كه علامه محمد تقي جعفري از چهره هاي علمي و عرفاني اي محسوب مي شود كه در هر مقطعي توانسته نظر منتج و مانا ارائه دهد و آثار ارزشمند اين عالم نيز خود مصداق بارز براي چنين عنواني است . علامه محمد تقي جعفري در كتاب فلسفه و هدف زندگي از صفحه ۱۰ تا صفحه ۱۳ در مورد هدف چنين آورده است : « هدف عبارت است از آن حقيقت منظور كه آگاهي و اشتياق بدست آوردن آن ، محرك انسان براي انجام دادن حركات معيني است كه آن حقيقت را قابل وصول مي نمايد .» با تعريف جامعي كه ايشان ارائه نموده اند مي توان چنين تصور كرد كه هدف همان حقيقت منظور است ولي به شرطي كه پشتوانه ي آن آگاهي و اشتياقي باشد كه بتوان آن حقيقت را قابل وصول دانست . در اين جا حركت معين نيز مي تواند همان جاده اي باشد كه بايد با برنامه و تفكر درست در جهت رسيدن به هدف طي كرد .وي در ادامه بطور كلي هر هدفي را داراي ۴ جنبه مي داند : نخست به جنبه ي درون ذاتي آن اشاره دارد . به گونه اي كه جنبه ي ذاتي را مربوط به يكي از جهات ملايم با طبيعت انساني مي پندارد كه مورد آگاهي و اشتياق او قرار مي گيرد . دوم به جنبه ي برون ذاتي آن اشاره مي نمايد . جنبه ي برون ذاتي اي كه وجود واقعي هدف است كه وصول به آن مطلوب آدمي است . و در ادامه مي افزايد كه كار و حركات يك انسان هدف گير در ميان دو جنبه ي فوق صورت مي گيرد . يعني هر كار هدف دار از آگاهي و اشتياق به هدف آغاز مي شود و پس از انجام كارهاي مربوطه ، در وصول به هدف واقعي كه در برون از ذات انساني وجود دارد پايان مي پذيرد . در مورد سوم نيز هدف را در همه ي موارد حقيقي مي پندارد و در ادامه مي گويند البته خارج از موقعيت فعلي انساني كه شيء مفروضي را براي خويشتن هدف قرار داده است . نكته چهارم نيز مهم است چه اين كه ايشان دو جنبه جبري و اختياري وصول به هدف را عنوان داشته كه شامل دو قسمت الف و ب مي شود . در بخش الف مي گويد كه : « هدف منظور در خارج از موقعيت فعلي انساني از يك جهت در مجراي قوانين طبيعي يا اعمال ديگر انسانها قرار گرفته است كه خارج از اختيار آدمي است ، مانند فرا رسيدن فصل معين براي بارور شدن درختان و عملي شدن قراردادهايي كه با انسانهاي ديگر براي وصول به هدف مزبور ضرورت دارد . » در بخش ب نيز چنين آورده است : « بدست آوردن همان هدف در موقع معين بدون رسيدگي هاي مناسب به درختان كه در اختيار باغبان است عملي نخواهد گشت . پس هر هدفي جنبه ي جبري دارد و جنبه ي اختياري . بايد در نظر گرفت كه قرار گرفتن يك شيء به عنوان هدف براي انسان از جنبه ي اختياري انسان است نه از جنبه ي جبري آن . Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin-top:0in; mso-para-margin-right:0in; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0in; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin;} نوشته : عابدين پاپي شاعر، نويسنده و روزنامه نگار
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۵ ] [ مشاوره مديريت ]

برگزاري كارگاه  " شخصيت شناسي شغلي " 

در اين كارگاه شما با

.چگونه شغل مناسبي پيدا كنيد

.چگونه مسير شغلي خود را بشناسيد.

.چگونه زندگي شغلي رضايت بخشي داشته باشيد

آشنا خواهيد شد

 اين كارگاه براساس دوعلم روانشناسي و مديريت منابع انساني طراحي شده و منحصر بفردمي باشد

دوستانيكه علاقمند به شركت در كارگاه هستند ايميل بزنند و يا به سايت مراجعه بفرمايند:

bekargomari@gmail.com 

http://www.bekargomari.com


گروه مشاور بكارگماري آريابوم

https://www.facebook.com/#!/groups/karyabi.bekargomari 

كاريابي و بكارگماري

https://www.facebook.com/bekargomari


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۲ ] [ مشاوره مديريت ]
محققان دانشگاه ملي استراليا تحقيقات خود را روي گروهي از انگليسي‌ها انجام دادند كه برخي از آنها بيكار بودند در حالي كه برخي ديگر در كاري فعاليت مي‌كردند كه كيفيت مناسبي نداشت.  فارس: تحقيقات جديد در استراليا نشان مي‌دهد كه شغل نامناسب و ناراضي بودن از شغل درست مانند بيكاري بر روح و روان افراد تأثير منفي دارد.  محققان استراليايي هشدار دادند كه شغل بد و نامناسب درست مثل بيكاري بر سلامت روحي و رواني افراد تاثير منفي مي‌گذارد.   پيتر باترورث (Peter Butterworth)، دانشيار دانشگاه ملي استراليا و محقق اصلي تحقيقات گفت: تحقيقات ما به روشني نشان مي‌دهد كه ميانگين اختلالات رواني شايع نظير استرس و افسردگي بين افراد داراي مشاغل نامناسب و افراد بيكار تفاوت نمي‌كند.  وي افزود: هر دو گروه بيشتر در معرض ابتلا به اختلالات رواني نسبت به افراد داراي مشاغل خوب هستند.   محققان دانشگاه ملي استراليا تحقيقات خود را روي گروهي از انگليسي‌ها انجام دادند كه برخي از آنها بيكار بودند در حالي كه برخي ديگر در كاري فعاليت مي‌كردند كه كيفيت مناسبي نداشت.   محققان گفتند كه منظور آنها از كيفيت بد فقط دفاتر داراي نور نامناسب يا كارگاههاي قديمي نيست بلكه آنها همچنين به مشاغلي اشاره مي‌كنند كه كارفرما سرسختانه برخورد مي‌كند يا از امنيت شغلي برخوردار نيستند.   محققان به اين نتيجه رسيدند: افراد شاغل در اين كارها به همان اندازه بيكاران در معرض انواع بيماريهاي روحي و رواني قرار دارند.   اين در حالي است كه دو تحقيق ديگر محققان دانشگاه لندن نيز نشان مي‌دهد: افراد ناراضي از شغل خود از فشار خون بالا حتي وقتي سركار نيستند، رنج مي‌برند.   اين محققان همچنين افزودند: افرادي كه ارتقاء شغلي خود را به نفع ديگري از دست مي‌دهند؛ در معرض ابتلا به بيماريهاي قلبي قرار دارند.
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۴۱ ] [ مشاوره مديريت ]
ژاپني ها عاشق ماهي تازه هستند. اما آب هايا طراف ژاپن سالهاست كه ماهي تازه ندارد.بنابر اين براي غذا رساندن به جمعيت ژاپن،قايق هاي ماهي گيري بزرگتر شدند و مسافت هاي دورتري را پيمودند. ماهيگيران هر چه مسافت طولاني تري را طي مي كردند به همان ميزان آوردن ماهي تازه بيشتر طول مي كشيد.اگر بازگشت بيش از چند روز طول مي كشيد ماهيها ديگر تازه نبودند و ژاپني ها مزه اين ماهي را دوست نداشتند.براي حل اين مسئله، شركت هاي ماهيگيري فريزرهايي در قايق هايشان تعبيه كردند.آنها ماهي ها را مي گرفتند آنها را روي دريا منجمد مي كردند. فريزرها اين امكان را براي قايق ها و ماهي گيران ايجاد كردند كه دورتر بروند و مدت زمان طولاني تري را روي آب بمانند.اما ژاپني ها مزه ماهي تازه و منجمد را متوجه مي شدند و مزه ماهي يخ زده را دوست نداشتند. بنابر اين شركت هاي ماهيگيري مخزنهايي را در قايق ها كار گذاشتند و ماهي را درمخازن آب نگهداري مي كردند. ماهي ها پس ازكمي تقلا آرام مي شدند و حركت نمي كردند.آنها خسته و بي رمق، اما زنده بودند.متاسفانه ژاپني ها مزه ماهي تازه را نسبت به  ماهي بي حال و تنبل ترجيح مي دادند. زيرا ماهي ها روزها حركت نكرده و مزه ماهي تازه را از دست داده بودند.باز ژاپني ها مزه ماهي تازه را نسبت به ماهي بي حال و تنبل ترجيح مي دادند. پس شركت هاي ماهيگيري به گونه اي بايد اين مسئله را حل مي كردند.آنها چطور مي توانستند ماهي تازه بگيرند؟اگر شما مشاور صنايع ماهيگيري بوديد، چه پيشنهادي مي داديد؟  ثروت زياد  به محض اينكه شما به اهدافتان مي رسيدمثلاً " يافتن يك همراه فوق العاده خوب ،تأسيس يك شركت موفق، پرداخت بدهي هايتان يا هر چيز ديگر  "ممكن است شور و احساساتتان را از دست بدهيد و ديگر به سخت كار كردن  تمايل نداشته باشيد.شما همين موضوع را در مورد برندگان بخت آزمائي كه پولشان را به راحتي از دست ميدهند، كساني كه ثروت زيادي برايشان به ارث مي رسد و هرگز موفق نمي شوند و ملاكين واجاره داران خسته اي كه تسليم مواد مخدر شده اند، شنيده و تجربه كرده ايد.اين مسئله را "رون هوبارد" در اوايل سال هاي۱۹۵۰دريافت:"بشر تنها در مواجه با محيط چالش انگيز به صورت عجيبي پيشرفت مي كند. "  منافع و مزيتهاي رقابت  شما هر چه با هوش تر، مصرتر و با كفايت ترباشيد از حل يك مسئله بيشتر لذت مي بريد. اگربه اندازه كافي مبارزه كنيد و اگر به طورپيوسته در چالش ها پيروز شويد، خوشبخت وخوشحال خواهيد بود.و اما چطور ژاپني ها ماهي ها را تازه نگه ميدارند؟براي نگه داشتن ماهي تازه شركت هاي ماهيگيري ژاپن هنوز هم از مخازن نگهداري ماهي در قايق ها استفاده مي كنند اما حالا آن ها يك كوسه كوچك به داخل هر مخزن مياندازند.كوسه چند تايي ماهي مي خورد اما بيشتر ماهيها با وضعيتي بسيار سر زنده به مقصد مي رسند.زيرا ماهي ها تلاش كردند.توصيه :-  به جاي دوري جستن از مشكلات به ميان آن ها شيرجه بزنيد .- از بازي لذت ببريد .- اگر مشكلات و تلاش هايتان بيش از حد بزرگ و بيشمار هستند تسليم نشويد. ضعف شما را خسته مي كند، به جاي آن مشكل را تشخيص دهيد . عزم بيشتر و دانش بيشتر داشته و كمك بيشتري دريافت كنيد.- اگر به اهدافتان دست يافتيد، اهداف بزرگتري را براي خود تعيين كنيد .- زماني كه نيازهاي خود و خانواده تان رابرطرف كرديد براي حل اهداف گروه، جامعه وحتي نوع بشر اقدام كنيد .- پس از كسب موفقيت آرام نگيريد، شما مهارتهايي را داريد كه مي توانيد با آن تغييرات و تفاوتهايي را در دنيا ايجاد كنيد، در مخزن زندگيتان كوسه اي بيندازيد وببينيد كه واقعاً چقدر مي توانيد 
امتیاز:
 
بازدید:
شويم كه بالاخره كدام درست و كدام غلط است. 2. تقليد كوركورانه از تصميمات ديگران اغلب فرجامي جز ناكامي ندارد اينكه كسي در جايي با روشي موفق بوده است، دليل بر اين نيست كه ما هم دقيقا با همان روش در جايي ديگر موفقيت كسب كنيم و به مرادمان برسيم، اتفاقا معمولا برعكس مي شود كه كوركورانه تقليد كردن از ديگران نتيجه اش مي شود شكست. 3. تعصب بيجا به غلط اعتماد به نفس كاذب به ما تزريق مي كند تعصب بيجا يعني با خود و براي ديگران بگوييم كه اين است و جز اين نيست! اين امر به خودي خود اعتماد به نفس ما را در مسير غلط افزايش مي دهد و در واقع اعتماد به نفس كاذب ايجاد مي كند و  اين يعني گرفتن تصميمات غلط. 4. افراد قابل اعتماد معمولا بيشتر از ديگران در زماني كه نبايد، به ديگران اعتماد مي كنند افرادي كه خود مورد اعتماد ديگران هستند، معمولا به ديگران هم اعتماد مي كنند. لطفا اگر جزو اين دست افراد هستيد، تا از لياقت طرف مقابل براي اعتماد كردن به او اطمينان حاصل نكرده ايد تصميم به اعتماد كردن به او نگيريد. 5. اطلاعات زياده از حد مي تواند حقايق مهم را كمرنگ كند اينكه فرد براي گرفتن تصميمي به ويژه تصميمات مهم در مورد موضوع مورد نظر اطلاعات كسب كند، دست به تحقيق بزند و بررسي هاي لازم را انجام دهد، بسيار خوب است. اما مراقب باشيد اين اطلاعات آنقدر زياد نباشد كه بخش هاي مهم را تحت تاثير خود قرار دهد و شما را از آن بخش ها غافل كند. 6. ذهن به پردازش تصميمات پيچيده زماني كه ما خواب هستيم، ادامه مي دهد ذهن شما حتي زماني كه شما خواب هستيد و استراحت مي كنيد هم به پردازش خود در باب تصميم هاي سخت و پيچيده ادامه مي دهد و چون خود شما مزاحمتي برايش ايجاد نمي كنيد! در اين زمان مي تواند با فراغ بال بيشتري تصميم بگيرد و به نتيجه برسد. 7. در نظر گرفتن ديدگاه شخصي ديگران مي تواند كمك كار ما در تصميم گيري باشد مشورت كنيد لطفا. از اينكه ديدگاه خود را با افر اد آگاه و خبره در حوزه اي كه مي خواهيد تصميم بگيريد، در ميان بگذاريد، نهراسيد. شايد نكاتي به شما بگويند كه هرگز به ذهن خودتان نرسيده بود. 8. هميشه مد نظر قرار دادن خطرات احتمالي توان ما را براي مقابله با خطرات بيشتر مي كند توجه به خطرات احتمالي و پيش بيني آنها ابدا به معناي ترس از تصميم گيري نيست، بلكه برعكس شجاعت و تيزهوشي شما در گرفتن تصميم هاي بهتر را بيشتر مي كند و آگاهي تان را نيز نسبت به آنچه قرار است اتفاق بيفتد، افزايش مي دهد. 9. ترس از شكست مانع گرفتن تصميم هاي درست مي شود اجازه ندهيد كلمات و عباراتي چون "پيروزي" يا "شكست" به غول بي شاخ و دمي تبديل شوند كه فقط تصميم گيري نهايي را براي شما سخت تر كنند. توجه بي حد و حصر به نتيجه كار كه يا پيروري و يا شكست است، ترس شما را در مرحله مهم تصميم گيري افزايش مي دهد. 10. گرفتن تصميمات غيرمعمول اصولا نتايج بهتري دارد سياه و سفيد يا خوب و بد ديدن مطلق مسائل مختلف در زندگي براي تصميم گيري مثل سم است و به سادگي مي تواند تصميم را مسموم كند. گاهي بايد حصارها را شكست و تصميم هايي گرفت كه بر پايه سياه و سفيد مطلق نيست.
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۳۷ ] [ مشاوره مديريت ]
تحليل رفتار متقابل يك تئوري روان‌شناسي است كه توسط دكتر اريك برن در سال 1950 ميلادي ارايه گرديد و به لحاظ كاربرد آن در حل مشكلات احساسي و رفتاري، مورد قبول جامعه روان‌شناسي قرار گرفته و تدريجاً در زمينه‌هاي مشاوره، روان‌كاوي،  گروه درماني، مديريت، جامعه‌شناسي، توسعه سازماني و آموزش، نظريه‌هاي جديدي ارايه نموده و گسترش پيدا كرده است. ابهام و پيچيدگي در مفاهيم، تخصصي بودن و زمان طولاني درمان در ديگر روش‌هاي روان درماني باعث شد تا تحليل رفتار متقابل با مفاهيم اساسي و واژه‌هاي ساده سريعاً جايگزين روش‌هاي روان درماني قديمي گرديد. به همين جهت تحليل رفتار متقابل عموميت يافته و هر جا كه انسان‌ها حضور داشته و با يكديگر ايجاد رابطه مي‌نمودند كاربرد عملي پيدا كرد و ابزاري براي تغيير و حل مشكلات قرارگرفت. تحليل رفتار يك مكتب علمي كاربردي مي‌باشد كه در آن از به كار بردن مفاهيم پيچيده اجتناب شده است و نظريات آن به صورتي مطرح شده‌اند كه به راحتي مي‌توان آنها را مشاهده و تجربه نمود. در تحليل رفتار متقابل نقش محيط و ارتباط اجتماعي از اهميت فراواني برخوردار است با اين حال نهايتاً افراد خود مسؤول زندگي و رفتار خود هستند و فرد بايد اين مسؤوليت را پذيرا باشد و به نقش خود در زندگي بيشتر از هر عامل ديگري توجه نمايد. تحليل رفتار متقابل به روابط و مشكلات دروني شخص و رابطه انسان‌ها با يكديگر توجه خاصي دارد و اعتقاد بر اين است كه اگر افراد با يكديگر روابط سالم، صميمانه و صادقانه داشته باشند و آن را جايگزين روابط مخرب، منفي و تحقير‌آميز نمايند قادر خواهند بود كه از فشار‌هاي رواني خود و ديگران بكاهند و از زندگي لذت بيشتري ببرند. تحليل رفتار متقابل در عين سادگي اين توانايي را دارد تا افكار و احساسات پيچيده، سردرگم و پريشان شخص را سامان بخشد تا فرد با تفكيك و سازماندهي افكار و احساسات، شناخت بهتري از خود به دست آورد و در نتيجه با آگاهي بيشتر به نقاط ضعف و قدرت خود، رفتارهاي سالم و سازنده‌اي را اختيار نمايند، انسان را توانمند مي‌سازد كه در بحران‌هاي روحي- رواني خود قادر به تجزيه و تحليل مشكل و حل آن باشد. همچنين تحليل رفتار متقابل اين امكان را فراهم مي‌آورد كه ساختار شخصيت را به صورت نمودارهاي شخصيتي ترسيم نمود،  به طوري‌كه هر فرد آشنا با اين روش با ديدن نمودار مي‌تواند به ساختار شخصيتي و روابط متقابل فردي كه نمودار آن ثبت شده پي‌ببرد. امروزه متخصصين تحليل رفتار متقابل مي‌توانند ادعا كنند كه با استفاده از روش‌هاي كاربردي و زبان تازه‌اي كه براي روان‌شناسي ابداع شده دامنه آن به علوم اجتماعي، آموزشي، مديريت منابع انساني، ساختارهاي سازماني، روانكاوي و گروه درماني كشيده شده است. بدين ترتيب پويايي تئوري تحليل رفتار آن را متمايز از ديگر مكاتب قرار داده است.  اساس نظريه اوليه تحليل رفتار متقابل، بر پايه حالت‌هاي شخصيتي  ارايه گرديده، اريك برن اين حالت‌هاي شخصيتي را در سه بخش «والد»، «بالغ»و «كودك» معرفي نمود كه شامل نوعي نظام به هم پيوسته فكر كردن، احساس كردن و رفتار كردن است؛ در مرحله دوم و در تكامل نظريه، تحليل رفتار متقابل يعني رابطه بين افراد مورد توجه و بررسي قرار گرفت و  براساس واكنش‌هاي همزمان رواني و اجتماعي و تبادل رابطه‌هاي متقابل طبقه بندي و ارايه گرديد. در مرحله سوم با مشاهده رابطه‌هاي پنهان و دو سطحي در ارتباط‌هاي متقابل، بازي‌هاي رواني كه بين افراد در جريان است كشف گرديد و  پيش بيني نتيجه نهايي اين گونه بازي‌هاي رواني مشخص و تعريف شد. چهارمين مرحله رشد  و تكميل نظريه تحليل رفتار متقابل، تحليل زندگي نامه يا نمايش‌نامه زندگي است كه به بازي‌هاي رواني مشابهي كه مردم بارها آن را تكرار مي‌كنند مي‌پردازد. اين طرح كلي، شيوه زندگي افراد را تعيين مي‌نمايد و ساختار نمايش‌نامه زندگي هر كس را مشخص مي‌كند. با دستيابي به نظريه تحليل رفتار متقابل مي‌توان به شناخت مشكلاتي كه در  افراد موجب عدم تعادل در ساختار شخصيت و ارتباط با ديگران و تكرار بازي‌هاي رواني و نمايش‌نامه زندگي مي‌گردد دست يافت و راه كارهاي تغيير و درمان آنها را كشف و ارايه نمود. درمانگرهاي نوگرا در تحليل رفتار متقابل، با ارايه نظريه‌ها و روش‌هاي جديد و اقتباس از نظريه‌هاي ديگر، به نوعي مكتب رواني درماني اقتضايي دست يافتند كه در درمان و تغيير رفتار بسيار مؤثر و كار آمد بوده است. اصلي‌ترين كاربرد تحليل رفتار متقابل در انسان‌ها، ايجاد شناخت رفتاري، احساسي و ذهني است كه سه جنبه مهم شخصيت است. با كمك تحليل رفتار و به منظور كسب معرفت از شخصيت بالقوه و كشف جايگاه واقعي خويشتن، تغيير در ساختار شخصيتي كاملاً امكان پذير مي‌گردد. در تحليل رفتار متقابل هرتغيير رفتاري يا احساسي در مرحله اول با بينش منطقي شروع مي‌گردد كه در واقع شناخت مجموعه نقاط ضعف و قوت رفتار، تفكر و يا احساس فرد است و پس از پذيرش منطقي آن، توسط حالت‌هاي شخصيتي، درك احساسي جهت  تغيير نهايي حاصل مي‌شود. مهم‌ترين عوامل كمك كننده براي قبول و پذيرش تغيير در نظريه تحليل رفتار متقابل شفاف بودن، عامل بودن؛ و انعقاد قرار داد براي تغيير در خويشتن است كه قرار داد  توسط خود درمان جو و يا بين او و درمانگر تعيين مي‌شود
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۳۶ ] [ مشاوره مديريت ]
  /**/ معيارهاي جبران خدمات: چگونه از داده هاي بازار داخلي و خارجي براي حفظ مزيت رقابتي استفاده موثر به عمل آوريم؟ Aggreko چه كاري انجام مي دهد؟ اگركو يك رهبر جهاني در اجاره مولدهاي نيرو و تجهيزات كنترل دماست. اگركو به شركت هاي زيادي در صنايع مختلف خدمات مي دهد، با بيش از 148 شعبه كه به طور 24 ساعته در طول 7 روز هفته به بيش از 100 كشور خدمات ارائه مي دهد. آيا مي دانيد با كمي دقت، كاركنان شركتها حرفهاي مشابهي مي زنند؟ چيزهايي كه كسي در موردشان سخن نمي گويد با قرمز مشخص شده اند! مواردي از اين قبيل: ·        حقوق پايه من زير نرخ بازار است- كل دريافتي هاي من در چارك سوم است به خاطر تشويق هاي عالي و مستمريها ·        در شركت دوستم آنها ....دريافت مي كنند- اما حقوق پايه آنها بسيار پائين است و اين مزايا برايش در نظر گرفته شده است ·        هم كلاسي من در كالج كاري شبيه من انجام مي دهد- اما دوبرابر آنچيزي كه من دريافت مي كنم دريافت مي كند-اوه! اون عضو جامعه افراد با ضريب هوشي فوق العاده (منسا) هست خط مشي پرداخت خود را مشخص كنيد خط مشي و استراتژي شما در پرداخت چيست؟ اهداف كسب و كار شما چيست؟ آيا شما در هدايت كننده هستيد يا پيرو؟ آيا شما مي خواهيد در رنج صدك 25 ام پرداخت كنيد يا 50 ام يا 75 ام؟ براي مشخص كردن استراتژي پرداخت، بايستي موارد ذيل را مشخص كنيد: بازار داخلي پي ساختمان را درست پايه ريزي كنيد: ·        سلسله مراتب اهميت مشاغل را تعيين كنيد o       گروه ها o       رتبه ها o       مرزها ·        شغل ها را نظم دهيد جدول ذيل پراكندگي حقوق سالانه افراد را در برابر گريد (گروه) شان نشان مي دهد. ·        دور افتاده ها (خارج از محدوده ها) كدامند ؟ ·        آيا گريدها (گروهها) صحيح هستند؟ ·        آيا بعضي از ناهنجاري ها از گذشته وجود داشته اند؟ منابع براي بررسي بازار خارجي عبارتند از: تحقيقات خريداري شده تحقيقات/اطلاعاتي كه رأساً از صنعت به دست مي آوريم. اطلاعات كسب شده از نامزدهاي بالقوه خود را با چه كسي مقايسه مي كنيد؟ تمام سازمان ها؟ همكاران؟ بخش صنعت؟ مكان ها؟ ·        فلسفه و استراتژي جبران خدمات خود را اعمال كنيد ·        در صورت نياز داده ها  را به روز رساني كنيد (ميزان تازگي آنها را معين كنيد) مقايسه بازارهاي دروني و بيروني آيا سازمان شما به طور رقابتي پرداخت مي كند؟ آيا برنامه هاي جبران خدمت براي تمام كارمندان در هر رتبه اي برابر است؟ آيا تغييري مورد نياز است؟ اگر تغييرات مورد نياز اند آيا بودجه ي لازم را داريد؟ روشهايي براي تحقيق در مورد رضايت كاركنان وجود دارد كه دوره آنها مشخص است: ·        Zoomerang ؛ سالانه ·        Survey Monkey؛ دوسالانه ·        surveyOnics؛ بر اساس مسأله مشخص در فرآيند رضايت سنجي موارد ذيل را لحاظ كنيد: محرمانگي را حفظ كنيد يك فرايند قوي را به نمايش بگذاريد عبارت ها خيلي اهميت دارند شما تصميم داريد با اطلاعاتي كه به دست مي آوريد چه كاري انجام دهيد؟ برنامه جبران خدمات خود را ارزيابي كنيد: ليستي از برنامه هاي جبران خدمات و مزايايي كه در حال حاضر ارائه مي دهيد تهيه كنيد هدف از هر برنامه جبران خدمات را تعيين كنيد تحقيقات مرتبط با كاركنان را براي اندازه گيري ادراكات و احساسات به كار بگيريد نتايج تحقيقات كاركنان را آزمون كنيد اكنون نياز به بازنگري و يا باز طراحي برنامه هاي جبران خدمات و مزايا را براي افزايش اثربخشي مشخص كنيد معيارهاي اساسي در جبران خدمات ومزايا نرخ جابجايي كاركنان ميانگين مدت زماني كه كاركنان در شركت به ارائه خدمات مي پردازند ميانگين زمان مورد نياز براي اولين ارتقا ميزان كل پرداختي از كل درآمد كه براي كاركنان صرف شده است مجموع هزينه هاي سالانه استخدام براي هر كارمند با توجه به رتبه بازگشت سرمايه ROI در كار ما چيست؟ آيا مي توانيم بازگشت سرمايه را در برنامه هاي جبران خدمات و مزايا اندازه بگيريم؟ مي توانيم بازگشت سرمايه اي كه اندازه گيري مي شود را به اين صورت تعريف كنيم: سودي كه از هر برنامه جبران خدمت و مزايا به دست مي آيد به عنوان نتيجه ي صرف هزينه در هر برنامه جبران خدمت و مزايا چه مثبت و چه منفي، بازگشت سرمايه مي تواند از طريق موارد زير تحت تاثير قرار گيرد: محيط كار فرهنگ سازماني وضعيت عمومي اقتصادي شما چه چيزي را مي خواهيد اندازه گيري كنيد معيارهاي مالي: درآمد، سود تجارت ، هزينه ي خسارات ، چه چيز ديگري مي تواند اندازه گيري شود؟ معيارهاي غير مالي: بايد به طور واضح و روشن قابل تعريف و اندازه گيري باشد، تعداد مشتريان دائم، رضايت  مشتريان(معيارهاي رضايت)، رضايت كاركنان (نظرسنجي) و يا تركيبي از اين دو؟ نتايج: استفاده از بازگشت سرمايه به شما داده هاي مهمي را در مورد اثربخشي برنامه هاي جبران خدمت و مزايا ارائه مي دهد مي تواند كمك كند تا برنامه هاي جبران خدمت و مزايا را با نيازهاي كسب و كار همراستا كنيم مي تواند اثربخشي طراحي و تحويل برنامه هاي جبران خدمت و مزايا را بهبود بخشد هر سازماني نياز دارد تا به تعادل مناسبي كه آن را متمايز از سايرين  مي كند برسد، بنابراين جرات متفاوت بودن داشته باشيد ·        تجربه ارائه شده از شركت اگركو در سمينار سالانه جبران خدمت و مزايا در دبي مترجم: وحيده مقصودلو
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۳۴ ] [ مشاوره مديريت ]

همانطور كه پيشتر گفته شد پس از آنكه يك فرضيه تست QDT را گذراند نوبت به آزمون كامل تر و احتمالاً تصحيح آن مي رسد. براي اين كار مشاوران مكنزي از ابزاري به نام «درخت مسئله[۱]» استفاده مي كنند.

درخت مسئله نموداري تشكيل شده از سوالاتي است كه مي بايد بررسي شوند تا فرضيه اثبات يا رد شود. فلسفه ايجاد درخت مسئله اين است كه هر مسئله اي كه طبق يك چارچوب ايجاد شده باشد قابل تجزيه به مسائل فرعي است و اينها هم به نوبه خود مي توانند تجزيه شوند. با ايجاد يك درخت تصميم مسائل و زيرمسائل در يك نمودار به نمايش درمي آيد. اين كار به مشاوران امكان مي دهد كه نقشه راه تحليل هاي لازم براي آزمون نهايي فرضيه را مشخص كنند. همچنين امكان حذف سريع بن بست ها را فراهم مي كند چرا كه پاسخ منفي به هر سوالي تمام شاخه مربوطه را حذف مي كند. ايجاد درخت مسئله تحقيقات و تحليل هايي را كه مي بايد انجام شود مشخص مي كند.

بخاطر داريد كه در مثال مطلب قبل تنها يك فرضيه تست سريع را گذراند و آن كاهش هزينه از طريق تغيير فرايند توليد و افزايش خروجي بود. در اين مرحله براي آزمون اين فرضيه نياز است كه كار واقعي جمع آوري و تحليل داده ها انجام شود. اما پيش از آن مي بايد مسير تحليل مشخص شود. براي اين كار سطح اول درخت مسئله براي فرضيه مزبور ايجاد مي شود:

پاسخ به هر يك از اين مسائل نياز به پاسخ به چندين پرسش ديگر دارد. مشاوران ابتدا بايد به اين پرسش ها پاسخ دهند تا به جواب نهايي برسند. مثلاً پرسش «آيا سازمان مي تواند تغييرات لازم را اجرا كند؟» چندين مسئله ديگر را پيش مي كشد. بعضي از آنها در جلسه طوفان فكري اوليه مشخص مي شود ولي برخي ديگر هنگام صرف وقت بيشتر براي فكر كردن درباره مسئله ظاهر مي شود. براي مثال درخت مسئله مي تواند اين طور بسط پيدا كند:

ناممكن بودن هر يك از شاخه ها جستجو را متوقف مي كند. با اين حال اگر در هر شاخه امكان پذير بودن راه حل رد نشود سوالات بيشتري ايجاد مي شود. براي مثال در مورد تأسيسات مي توان پرسيد:«آيا مي توان آنها را خريد يا ساخت؟»

 با ايجاد درخت مسئله نوبت به گام آخر طراحي تحليل در فرايند حل مسئله مشاوره يعني تدوين برنامه كاري تيم پروژه مي رسد كه مطلب بعدي به آن اختصاص دارد.

ابراهيم


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۳۳ ] [ مشاوره مديريت ]
در اين مقاله ، نويسندگان  بر چالش ها و فرصت هاي مرتبط با يكپارچه سازي ماكرو و كلان در كسب و كار و در حوزه هاي  استراتژيك منابع انساني مديريت تمركز دارند .  تمركز خاص در توسعه منابع انساني را مي توان قابل توجه دانست ، تدوين استراتژي به عنوان يك موضوع كليدي در سازماندهي مورد توجه قرار ميگيرد. تمركز بر توانايي هاي استراتژيك و راهبردي مشاغل به عنوان نقطه كانوني طراحي سيستم مديريت است و وجود نيروي كار نشان دهنده پتانسيل قابل توجهي بعنوان منبع ايجاد ارزش براي اكثر شركت ها است. اما ، همچنين ، اين قابليت استراتژيك بيش از اينكه  نشان دهنده نظام سلسله مراتبي سطح سازمانيباشد ، نشان دهنده چالش هاي پياده سازي بالقوه آن براي مديران ، و چالش هاي نظري و تجربي آن براي دانشگاهيان است. كلمات كليدي : سيستم هاي كاري با كارايي بالا  ، تمايز نيروي كار ؛ استراتژي منابع انساني،مديريت ، قابليت هاي استراتژيك شكاف قابل توجهي بين سطح تئوري مشاغل خرد و كلان و تجزيه و تحليل آن در بسياري از حوزه هاي علوم سازماني مشهود است. در حالي كه افزايش سطح تخصص ها اغلب با رشد و بلوغ انضباطي در سازمانا همراه مي باشد، ليكن عواقب ناشي از اين روند را مي توان مايه تاسف دانست . جهت پاسخ به پرسش هاي فزاينده و پيچيده جهاني  در اين زمينه محققان با تمركز روي نقاط قوت هر دو ديدگاه تلاش مي كنند تا نتيجه لازم را اخذ نمايند..   اين شكاف به ويژه در زمينه انتظارات ما از پژوهش نهايتا ضرورت تدوين استراتژي منابع انساني را نشان مي دهد. در زمينه بكارگيري استراتژي منابع انساني رشد قابل توجه بيش از گذشته ديده مي شود و اين موضوع علاقه مندان قابل توجهي در ميان متخصصان و دانشگاهيان دارد (بكر و Huselid ، 2006)  .    از اوايل 1990s ، تا هم اكنون بيش از 300 مقاله در استراتژي منابع انساني منتشر شده در متون علمي (  در نشريات عمومي) را مي توان  ديد  كه تحت عناوين  اقتصاد ، مديريت منابع انساني ، روابط صنعتي ، جامعه شناسي ، و استراتژي ارائه شده است . نتيجه كلي گرفته شده  از اين  پژوهش اينست كه بازگشت مالي و   سرمايه گذاري در سيستم هاي كار با كارايي بالا (HPWS) هميشه مورد توجه بوده و هر دو از لحاظ اقتصادي و آماري معني دار هستند (بكر و Huselid ، 1998 ، 2006 ، شانه ، Ketchen ، هال ، وليو ، 2006 Huselid ، 1995). بيشتر به طور خاص ، زماني عملكرد شركت احتمالا رو به افزايش است كه يك شركت داراي ويژگيهاي زير باشد: (الف) سيستم هاي جذب و انتخاب سازگار با تصويب استراتژي رقابتي خود داشته باشد (ب) سيستم هاي پاداش كه منعكس كننده اجراي استراتژي موفق در ارزيابي عملكرد و جبران خسارت كاركنان باشد وجود داشته باشد. (ج) آموزش و توسعه استراتژي هاي هدايت شده توسط سيستم هاي مديريت عملكرد و اهداف كسب و كار (بكر و  Huselid ، 1998). وجود داشته باشد. با اين حال ، با وجود پيشرفت هاي قابل توجه ، تعدادي از چالش هاي مهم باقي مي ماند. شايد وظيفه بسيار مهم در مقابل اين بيان ، توسعه و ارزيابي بيشتر مدل كامل و جامع ارتباط سيستم هاي مديريت منابع انساني با عملكرد شركت است. به عنوان مثال ، Huselid و بكر (1998) ، توسعه يك مدل داراي ارتباط سرمايه گذاري در منابع انساني در سطح بنگاه نشان مي دهند كه  به طور خاص ، واحد هاي استراتژيك كسب و كار و ابتكارات طراحي و پياده سازي سيستم هاي مديريت منابع انساني در انها ، بر روي نيروي كار و سطح مهارت و انگيزه ها انها ، و همچنين طراحي كار ،  بهره وري ، خلاقيت و تلاش اختياري ،  و متعاقبا سودآوري ، رشد ، و در نهايت ، ارزش سهام به نوبه خود تاثير مي گذارد .  با اين حال ، حركت رو به جلو اين موضوع قابل توجه بوده و  نياز به بيان و بسط اين مدل است (بكر Huselid ، 2006). همانطور كه در زير توصيف مي شود ، اين نظريه با تمركز بر برنامه ريزي خرد در كسب و كار چون (طراحي استخدام ، انتخاب ، ارزيابي عملكرد ، پاداش هاي سيستم ، و غيره ، و همچنين پاسخ فردي كارمند را به اين سيستم) و موارد مربوط به برنامه هاي كلان در كسب و كار مانند ( تمركز بر استراتژي فرمولاسيون و پياده سازي فرآيندها) بعنوان پايه و اساس مطرح است. توسعه اين نتايج نياز به نظريه ها ، اكتشافها ، روش پژوهش ، و داده هاي كيفي   و داده هاي كمي دارد كه از ديدگاه هاي چندگانه و سطوح تجزيه و تحليل ، هر دو بخش ميكرو و كلان برنامه ريزي اشتغال را شامل مي شود..   طراحي بر كار تجربي ما به عنوان تجربه هاي عملي در مورد بسياري از شركت ها تاثير مي گذارد ، در اين مقاله ما رئوس مطالب برخي از مهم ترين چالش ها و فرصت ها براي اين حوزه از تحقيق و رويكردي كه ما اعتقاد داريم  مفيد خواهد بود در ارتباط ميكرو و ماكرو  را  بيان مي كنيم.  تمايز نيروي كار و موفقيت راهبردي انها در نظريه رايت و باسول (2002) توجه شده است كه روش پژوهشي ميكرو (كاركردي) مشاغل بر منابع انساني و با تمركز بر تاثير از شيوه هاي منابع انساني فرد در افراد صورت پذيرفت ، در حالي كه ماكرو (استراتژيك) مشاغل منابع انساني  بر تأثير سيستم هاي مديريت منابع انساني بشكل گروه هي يا سازماني متمركز شده است . ما با رايت و باسول در مورد اهميت يكپارچه سازي برنامه ريزي خرد و كلان در كار  موافق هستيم و دامنه تحقيقات استراتژي منابع انساني در آينده مشخص خواهد گرديد . با اين حال ، ما نيز بر اين باوريم  نيروي كار تفاوتهايي با هم دارند  ، ضروري است كه محققان  نه تنها بايد به شركت هاي عملكردي و استراتژيك توجه كنند بلكه در ادغام اين دو بايد تمركز بر روي نياز به تمايز نيروي كار و ادغام در درون شركت نيز متكي گردند. به عنوان نمونه اي از اين مفهوم ، در نظر گرفتن تمركز بر تمايز نيروي كار براي پاسخ به يكي از پرسش هاي اصلي پيش روي اين حوزه كه مي تواند كمك كند عبارتست از: پس از گذشت نزديك به دو دهه پشتيباني از تحقيقات تجربي براي ارتباط عملكرد مثبت شركت HPWS ، چرا ما هنوز هم از جمله تفاوت هاي قابل توجهي در مديريت منابع انساني يعني در حوزه "كيفيت" در تمامي شركت مشاهده مي كنيم (بكر رعايت ، Huselid ، و بيتي ، 2009)؟   در پاسخ مي توان گفت : اگر بازده مالي در شركت HPWS بسيار قابل توجه هست  ، چرا بيشتر شركت ها از آنها  استفاده نمي كنند؟ ما اعتقاد داريم كه دو دسته  پاسخ به اين سوال مي توان ارائه نمود: ، يكي پاسخ ساده ، دوم  خيلي بيشتر ظريف و پيچيده است.  پاسخ اول ، منعكس كننده آنچه كه ما به عنوان  "بهترين كيفيت" توصيف مي كنيم است و قابل توضيح مي باشد (بكر Huselid ، 1998) .     نكته كليدي در اينجا اين است كه تاثير HPWS  بر عملكرد هم از نظر اقتصادي و هم از نظر آماري معني دار است ، اما اغلب مديران منابع انساني  يا بي اطلاع از اين عوارض هستند و يا قادر به متقاعد كردن (و كمك به) شركت خود نيستند.     در نتيجه ، ما واريانس قابل توجهي در كيفيت مديريت منابع انساني در سراسر شركت مشاهده مي كنيم و در نتيجه ، شركت هايي كه به طور موثر سياستهاي  HPWS   را اتخاذ مي نمايند قادر به دستيابي به مزيت رقابتي هستند .   در دراز مدت ، ما فرض كنيم كه نظم و انضباط بازار شركت ها موجب تشويق به منظور بهبود كيفيت آنها  و سيستم هاي مديريت منابع انساني و  مديريت كيفيت در طول زمان مي گردد (بكر و Huselid ، 1998 ، 2006). اما در كوتاه مدت  شواهد قابل توجهي را به حمايت از ادعايي كه HR از بهترين شيوه ها براي عملكرد شركت مطرح مي كند بدست خواهيم داد .(بكر و Huselid ، 1998 ، 2006 ، شانه و همكاران ، 2006 ؛ Huselid ، 1995) ، موضع قابل تأمل در باره علت شكست بازار :  طراحي و پياده سازي سيستم هاي مديريت منابع انساني است. دسته دوم از پاسخ ما را به عنوان "همترازي" توضيح مي دهيم.  سوال كليدي اين است كه ، يك منبع بالقوه بازده اقتصادي وجود دارد كه به دقت هماهنگي سيستم مديريت منابع انساني شركت با استراتژي خود را انجام مي دهد ، فراتر از پتانسيل موجود ، بازگشت به اجراي HR بهترين شيوه هاي كارآمد و موثر در اين مسير است.  در حوزه نظري استراتژي منابع انساني ، اغلب رسم بر اين است كه ديدگاه مبتني بر منابع شركت ، پاسخ را نشان مي دهند .   هماهنگي HPWS با استراتژي هاي رقابتي و اهداف عملياتي مي تواند به طور بالقوه ايجاد ثروت به دليل همترازي دلخواه براي ما را  مبهم نشان دهد  كه به كشف موضوع از طريق مطالعات خارج سازمان ، و  مسير ان وابسته است ؛ به ويژه در اكتساب ، توسعه ، و استقرار استعداد ، كه مي توان اولين " محرك " و مزيت براي شركت هايي كه به طور موثر به استراتژي HPWS  Collis و مونتگمري ، 1994)  ملحق  مي گردند باشد . در نتيجه ، ما معتقديم كه استدلال براي  هم همترازيي بهترين شيوه و متقابلا منحصر به فرد است ، اما ، حداقل در تئوري ، بنا بر تجميع اندو است.  انتظار مي رود كه به همترازيي بسيار بيشتر به عنوان  بهترين روش ها براي  بهبود توجه شود.   در واقع ، اين احتمال وجود دارد كه سطح آستانه مديريت كيفيت منابع انساني بالا باشد تا تسهيلات لازم براي همترازيي فراهم گردد (بكر و Huselid ، 1998).   بنابراين ، اين احتمال وجود دارد كه براي رسيدن به كيفيت بالاتر سيستم هاي مديريت منابع انساني تبديل شدن به يك شكل خاصي ضروري باشد ، اما كافي نيست ، زيرساخت هاي سازماني براي ارائه منبع مزيت رقابتي در بلند مدت طراحي شده اند.  در هر صورت ، ما معتقديم كه استدلال همترازيي بايد به طور قابل توجهي بهتر از هر دو عنصر در علم و عمل مفيد باشد.    براي ما ، پاسخ نهفته در تكميل توضيح  فرايند هايي كه از طريق آن سرمايه گذاري در نيروي كار صورت مي پذيرد و در مديريت سيستم هاي منابع انساني مربوط به شركت براي كمك به اجراي استراتژي هاي خود براي ايجاد ثروت از اين طريق استفاده مي گردد از اهميت زيادي برخوردار است. تحقيقات اخير ما متمركز بر تمايز نيروي كار به عنوان يك جزء كليدي،  متمركز بر اجراي موفقيت آميز استراتژي و در نهايت ، عملكرد شركت مي باشد. (بكر و Huselid ، 1998 ، 2006 ، بكر و همكاران ، 2009 ؛ بيتي ، Huselid ، و اولريش ، 2001 ؛ Huselid ، بيتي ، و بكر ، 2005 ؛ Huselid ، بكر ، و بيتي ، 2005)  .      جوهر استدلال ما اين است كه برخي از مشاغل  با ارزش بيشتر (استراتژيك) نسبت به ديگران بوده ، و آنها بايد تحت كنترل قرار گيرند .  اين بدان معناست كه سرمايه گذاري هاي نامتناسب بايد در نقش هاي استراتژيك ساخته شده ، تضمين شوند و سازمان مكاني با استعداد بالا در اين مورد است.  براي نقش كاهندگي ارزش افزوده ، سازمان بايد تصميم گيري در مورد تاثير استعداد منابع انساني در اين موضوع را صورتدهد و پاسخ آن ممكن است به خوبي نشان دهد كه استعداد بالا در بسياري از مشاغل مورد نياز نيست.   مراحل جذب ، انتخاب نيروي كار در زمان توسعه ، و حفظ استعداد سازماني در سطح جهان نشان دهنده يك سرمايه گذاري بسيار قابل توجهي در اكثر سازمان ها در زمينه مديريت منابع انساني است ، و واقعيت تلخ اين است كه اكثر سازمانها به سادگي زمان و منابع لازم براي انجام اين كار  را براي تمام نقش هاي سازماني در زمينه فراهم نمي نمايند .  اين بدان معني است كه تصميم گيري در مورد كجا و اينكه چگونه  سرمايه گذاري بايد انجام شود  درست نيست البته ما اعتقاد داريم كه عمدتا بايد تمركز بر روي شغل هاي استراتژيك باشد. براي ما ، كار استراتژيك مواردي هستند كه يك شركت موفق در كسب و كار به طور كلي هر چند در حال توسعه را تحت تاثير توانايي هاي راهبردي لازم مورد نياز براي اجراي استراتژي قرار مي دهد.  چگونه اين اتفاق مي افتد؟ ويژگي هاي كليدي شغل هاي استراتژيك اين است كه دولت  در اجراي آن نقش قابل توجهي بخصوص در تنوع در عملكرد شغلي ، در نتيجه فراهم كردن زمينه براي كسب و كار ايفاء نموده و تاثير را از طريق تمركز بر روي بهبود عملكرد كارمندان فردي دنبال مي نمايد  (Huselid ، بيتي ، و بكر ، 2005 ؛ Huselid ، بكر ، و بيتي ، 2005). تمركز بر قابليت هاي راهبردي و شغل استراتژيك به عنوان نقطه كانوني در طراحي سيستم هاي مديريت نيروي كار نشان دهنده يك منبع مهم بالقوه ايجاد ارزش براي بسياري از شركت ها است.  بلكه ، تمايز با قابليت استراتژيك به جاي سطح سلسله مراتبي در سازمان نشان دهنده چالش هاي پياده سازي آن براي مديران ، و چالش هاي نظري و تجربي براي دانشگاهيان است. سوالات اصلي تحقيقاتي بر تمايز نيروي كار متمركز است و اعتقاد به اين كه همين كار ممكن است كمك به موفقيت استراتژيك   به طور چشمگيري بنمايد در شركت ها متفاوت است . ، و همچنين در داخل شركت ، بسته به محل آن در حوزه استراتژيك و توانايي شركت تفاوت دارد ، به احتمال زياد پيامدهاي قابل توجهي براي دو نگرش علم و عمل در حوزه مديريت سازمان بهمراه دارد بخصوص در حوزه مديريت منابع انساني .  در نتيجه ، ما معتقديم كه تمركز بر سابقه و عواقب تمايز نيروي كار نشان دهنده يك فرصت قابل توجهي براي استراتژي منابع انساني است كه پتانسيل ارائه بنياد نظري و تجربي براي درك عميق تري از فرآيندهاي علي ارتباط سيستم هاي مديريت منابع  انساني با عملكرد شركت دارد . تمركز قابليت تمايز نيروي كار را بالا مي برد و بسياري از پرسش هاي جديد و بالقوه جالب براي هر دو گروه از محققان و دست اندركاران را ني تواند پاسخ دهد.  به طور خاص اين سوال: چگونه شغل استراتژيك را شناسايي كنيم؟ پيامدهاي وابستگي بين مشاغل استراتژيك و غير استراتژيك چيست؟ چه تمايزي بين نيروي كار و عناصر HR به عنوان طراحي شغل ، استخدام ، انتخاب ، مديريت عملكرد ، تبليغات و خروجي ها ، و غيره وجود دارد ؟ چه عوامل اقتصادي   به تمايز نيروي كار كمك مي كند؟ عواقب اجتماعي و رواني سرمايه گذاري نامتناسب در مشاغل استراتژيك چيست؟ در نهايت ، چه  چيزي جزو پيامدهاي مشاغل استراتژيك براي حرفه اي هاي منابع انساني است؟ درك اين موضوعات  نياز به تدوين  تئوري ، جمع آوري داده ها ، و تجزيه و تحليل مي باشد.     چالش اول اين است كه  قابليت بسط و اعتبار اقدامات جديد سازماني در باره استراتژي مورد مطالعه قرار گيرد.  در حالي كه كار قبلي اغلب در شناسايي نوع استراتژيك و يا تمركز بر استراتژي موقعيت بود ، ما معتقديم كه كار جديد نياز به تمركز بر استخراج پيامدهاي نيروي كار از يك استراتژي رقابتي داده محور خواهد داشت .  نقطه افتراق كليدي اين است كه اين اقدامات نياز به تشخيص در شرايط طبيعت مي باشد ، يعني ، كار آينده بايد به سادگي بسمت شناسايي آنچه كه به يك استراتژي مرتبط است هدف گذاري شود كه شناسايي آنچه بايد اتفاق بيافتد آن را به طور موثر بيان مي كند.  در حالي كه چنين كاري از لحاظ تجربي در خارج از حوزه استراتژي منابع انساني بوده و پيشرفت در اين زمينه مهم است . گام بعدي در اين فرآيند ، به منظور تسهيل فردي سازي استراتژيك قابليت هاي افراد است و آنها را عملياتي نمودن  قابليت هاي استراتژيك انها مي ناميم .  قابليت هاي استراتژيك كه در بسته نرم افزاري  شامل اطلاعات ، تكنولوژي و افراد مورد نياز براي پياده سازي استراتژي شركت (Collis و مونتگمري ، 1994) موجود است قابل توجه مي باشد.  موقعيت هاي  استراتژيك ، همانطور كه ما انرا توصيف كرديم ، ظرف قابليت هاي استراتژيك شركت هاي پيچيده است. به اين ترتيب ، چالش دوم اين است كه به منظور توسعه و اعتباربخشيدن به اقدامات جديد از استراتژيك قابليت ها ، به عنوان پيش نياز شناسايي موقعيت هاي استراتژيك مهم استفاده نماييم .  به عنوان يك نتيجه فرعي نيز مهم است بدانيم كه به منظور توسعه اقدامات اجراي استراتژي بر اساس عملكرد فرآيندهاي كسب و كار استراتژيك ، فردي كه مي تواند كمك به مشاغل استراتژيك در درون زنجيره ارزش شركت نمايد مي تواند نقش مهمي در اجراي ان هم داشته باشد . عملياتي نمودن  مشاغل استراتژيك مهم است. چالش سوم شامل   توسعه اقدامات   با بهره گيري از مشاغل با ساخت استراتژيك است.  مشاغل استراتژيك موقعيتي است كه تحت تاثير  استراتژي (از طريق   شركت هاي با قابليت هاي استراتژيك    ) قادر به نمايش و تنوع در عملكرد كاركنان مي باشد.  در واقع ،  سطوح بالايي از واريانس شناسايي عملكرد كاركناني است كه باعث ايجاد مشاغل استراتژيك بسيار مهم در سازمان مي شوند  كه بايد توسط مديريت شناسايي گردند.  از ديدگاه يك مدير ، واريانس برابر براي فرصت و هدف اين است كه براي شناسايي و سرمايه گذاري در مشاغل استراتژيك ، به افزايش كارايي و توسعه آن توجه نماييم در حالي كه كاهش واريانس آن را شاهد هستيم . به عنوان يك نتيجه فرعي ، شغل هاي استراتژيك مي تواند در هر سطح از سازمان وجود داشته باشد. در واقع ، با توجه به تلاش و انرژي اختصاص داده شده به مشاغل واقع در سطوح بالاتر سلسله مراتب سازمان ، در تجربه ما ، نقش راهبردي در هر سازمان  در حد متوسط است و نه در سطح بالاي سازماني شغل.  آنچه در اين زمينه مهم است ، اين است كه درك نقش هر يك از عناصر كار (و يا خوشه اي مشاغل) در اجراي استراتژي شركت  بسيار مهم و قابل توجه در نظر گرفته شود . ذاتا ، مي تواند سال ها طول بكشد تا  بازيابي سرمايه گذاري در افراد ، به عنوان استعداد سرمايه گذاري در سطح اول در زنجيره ارزش شركت صورت پذيرد .  بنابراين ، درك اينكه چگونه يك شركت ايجاد ثروت از طريق سرمايه گذاري نيروي كار مي تواند  انجام دهد پيچيده مي تواند باشد ، و  توجه به ارزش نتايج در سطح شركت است كه هميشه مستقيما مورد توجه قرار مي گيرد.    
امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۸ آذر ۱۳۹۳ ] [ ۱۲:۲۸:۳۲ ] [ مشاوره مديريت ]
[ ۱ ][ ۲ ][ ۳ ][ ۴ ][ ۵ ][ ۶ ][ ۷ ][ ۸ ][ ۹ ][ ۱۰ ][ ۱۱ ][ ۱۲ ][ ۱۳ ][ ۱۴ ][ ۱۵ ][ ۱۶ ][ ۱۷ ][ ۱۸ ][ ۱۹ ][ ۲۰ ][ ۲۱ ][ ۲۲ ][ ۲۳ ][ ۲۴ ][ ۲۵ ][ ۲۶ ][ ۲۷ ][ ۲۸ ][ ۲۹ ][ ۳۰ ][ ۳۱ ][ ۳۲ ][ ۳۳ ][ ۳۴ ][ ۳۵ ][ ۳۶ ][ ۳۷ ][ ۳۸ ][ ۳۹ ][ ۴۰ ][ ۴۱ ][ ۴۲ ][ ۴۳ ][ ۴۴ ][ ۴۵ ][ ۴۶ ][ ۴۷ ][ ۴۸ ][ ۴۹ ][ ۵۰ ][ ۵۱ ][ ۵۲ ][ ۵۳ ][ ۵۴ ][ ۵۵ ][ ۵۶ ][ ۵۷ ][ ۵۸ ][ ۵۹ ][ ۶۰ ][ ۶۱ ][ ۶۲ ][ ۶۳ ][ ۶۴ ][ ۶۵ ][ ۶۶ ][ ۶۷ ][ ۶۸ ][ ۶۹ ][ ۷۰ ][ ۷۱ ][ ۷۲ ][ ۷۳ ][ ۷۴ ][ ۷۵ ][ ۷۶ ][ ۷۷ ][ ۷۸ ][ ۷۹ ][ ۸۰ ][ ۸۱ ][ ۸۲ ][ ۸۳ ][ ۸۴ ][ ۸۵ ][ ۸۶ ][ ۸۷ ][ ۸۸ ][ ۸۹ ][ ۹۰ ][ ۹۱ ][ ۹۲ ][ ۹۳ ][ ۹۴ ][ ۹۵ ][ ۹۶ ][ ۹۷ ][ ۹۸ ][ ۹۹ ][ ۱۰۰ ][ ۱۰۱ ][ ۱۰۲ ][ ۱۰۳ ][ ۱۰۴ ][ ۱۰۵ ][ ۱۰۶ ][ ۱۰۷ ][ ۱۰۸ ][ ۱۰۹ ][ ۱۱۰ ][ ۱۱۱ ][ ۱۱۲ ][ ۱۱۳ ][ ۱۱۴ ][ ۱۱۵ ][ ۱۱۶ ][ ۱۱۷ ][ ۱۱۸ ][ ۱۱۹ ][ ۱۲۰ ][ ۱۲۱ ][ ۱۲۲ ][ ۱۲۳ ][ ۱۲۴ ][ ۱۲۵ ][ ۱۲۶ ][ ۱۲۷ ][ ۱۲۸ ][ ۱۲۹ ][ ۱۳۰ ][ ۱۳۱ ][ ۱۳۲ ][ ۱۳۳ ][ ۱۳۴ ][ ۱۳۵ ][ ۱۳۶ ][ ۱۳۷ ][ ۱۳۸ ][ ۱۳۹ ][ ۱۴۰ ][ ۱۴۱ ][ ۱۴۲ ][ ۱۴۳ ][ ۱۴۴ ][ ۱۴۵ ][ ۱۴۶ ][ ۱۴۷ ][ ۱۴۸ ][ ۱۴۹ ][ ۱۵۰ ][ ۱۵۱ ][ ۱۵۲ ][ ۱۵۳ ][ ۱۵۴ ][ ۱۵۵ ][ ۱۵۶ ][ ۱۵۷ ][ ۱۵۸ ][ ۱۵۹ ][ ۱۶۰ ][ ۱۶۱ ][ ۱۶۲ ][ ۱۶۳ ][ ۱۶۴ ][ ۱۶۵ ][ ۱۶۶ ][ ۱۶۷ ][ ۱۶۸ ][ ۱۶۹ ][ ۱۷۰ ][ ۱۷۱ ][ ۱۷۲ ][ ۱۷۳ ][ ۱۷۴ ][ ۱۷۵ ][ ۱۷۶ ][ ۱۷۷ ][ ۱۷۸ ][ ۱۷۹ ][ ۱۸۰ ][ ۱۸۱ ][ ۱۸۲ ][ ۱۸۳ ][ ۱۸۴ ][ ۱۸۵ ][ ۱۸۶ ][ ۱۸۷ ][ ۱۸۸ ][ ۱۸۹ ][ ۱۹۰ ][ ۱۹۱ ][ ۱۹۲ ][ ۱۹۳ ][ ۱۹۴ ][ ۱۹۵ ][ ۱۹۶ ][ ۱۹۷ ][ ۱۹۸ ][ ۱۹۹ ][ ۲۰۰ ][ ۲۰۱ ][ ۲۰۲ ][ ۲۰۳ ][ ۲۰۴ ][ ۲۰۵ ][ ۲۰۶ ][ ۲۰۷ ][ ۲۰۸ ][ ۲۰۹ ][ ۲۱۰ ][ ۲۱۱ ][ ۲۱۲ ][ ۲۱۳ ][ ۲۱۴ ][ ۲۱۵ ][ ۲۱۶ ][ ۲۱۷ ][ ۲۱۸ ][ ۲۱۹ ][ ۲۲۰ ][ ۲۲۱ ][ ۲۲۲ ][ ۲۲۳ ][ ۲۲۴ ][ ۲۲۵ ][ ۲۲۶ ][ ۲۲۷ ][ ۲۲۸ ][ ۲۲۹ ][ ۲۳۰ ][ ۲۳۱ ][ ۲۳۲ ][ ۲۳۳ ][ ۲۳۴ ][ ۲۳۵ ][ ۲۳۶ ][ ۲۳۷ ][ ۲۳۸ ][ ۲۳۹ ][ ۲۴۰ ][ ۲۴۱ ][ ۲۴۲ ][ ۲۴۳ ][ ۲۴۴ ][ ۲۴۵ ][ ۲۴۶ ][ ۲۴۷ ][ ۲۴۸ ][ ۲۴۹ ][ ۲۵۰ ][ ۲۵۱ ][ ۲۵۲ ][ ۲۵۳ ][ ۲۵۴ ][ ۲۵۵ ][ ۲۵۶ ][ ۲۵۷ ][ ۲۵۸ ][ ۲۵۹ ][ ۲۶۰ ][ ۲۶۱ ][ ۲۶۲ ][ ۲۶۳ ][ ۲۶۴ ][ ۲۶۵ ][ ۲۶۶ ][ ۲۶۷ ][ ۲۶۸ ][ ۲۶۹ ][ ۲۷۰ ][ ۲۷۱ ][ ۲۷۲ ][ ۲۷۳ ][ ۲۷۴ ][ ۲۷۵ ][ ۲۷۶ ][ ۲۷۷ ][ ۲۷۸ ][ ۲۷۹ ][ ۲۸۰ ][ ۲۸۱ ][ ۲۸۲ ][ ۲۸۳ ][ ۲۸۴ ][ ۲۸۵ ][ ۲۸۶ ][ ۲۸۷ ][ ۲۸۸ ][ ۲۸۹ ][ ۲۹۰ ][ ۲۹۱ ][ ۲۹۲ ][ ۲۹۳ ][ ۲۹۴ ][ ۲۹۵ ][ ۲۹۶ ][ ۲۹۷ ][ ۲۹۸ ][ ۲۹۹ ][ ۳۰۰ ][ ۳۰۱ ][ ۳۰۲ ][ ۳۰۳ ][ ۳۰۴ ][ ۳۰۵ ][ ۳۰۶ ][ ۳۰۷ ][ ۳۰۸ ][ ۳۰۹ ][ ۳۱۰ ][ ۳۱۱ ][ ۳۱۲ ][ ۳۱۳ ][ ۳۱۴ ][ ۳۱۵ ][ ۳۱۶ ][ ۳۱۷ ][ ۳۱۸ ][ ۳۱۹ ][ ۳۲۰ ][ ۳۲۱ ][ ۳۲۲ ][ ۳۲۳ ][ ۳۲۴ ][ ۳۲۵ ][ ۳۲۶ ][ ۳۲۷ ][ ۳۲۸ ][ ۳۲۹ ][ ۳۳۰ ][ ۳۳۱ ][ ۳۳۲ ][ ۳۳۳ ][ ۳۳۴ ][ ۳۳۵ ][ ۳۳۶ ][ ۳۳۷ ][ ۳۳۸ ][ ۳۳۹ ][ ۳۴۰ ][ ۳۴۱ ][ ۳۴۲ ][ ۳۴۳ ][ ۳۴۴ ][ ۳۴۵ ][ ۳۴۶ ][ ۳۴۷ ][ ۳۴۸ ][ ۳۴۹ ][ ۳۵۰ ][ ۳۵۱ ][ ۳۵۲ ][ ۳۵۳ ][ ۳۵۴ ][ ۳۵۵ ][ ۳۵۶ ][ ۳۵۷ ][ ۳۵۸ ][ ۳۵۹ ][ ۳۶۰ ][ ۳۶۱ ][ ۳۶۲ ][ ۳۶۳ ][ ۳۶۴ ][ ۳۶۵ ][ ۳۶۶ ][ ۳۶۷ ][ ۳۶۸ ][ ۳۶۹ ][ ۳۷۰ ][ ۳۷۱ ][ ۳۷۲ ][ ۳۷۳ ][ ۳۷۴ ][ ۳۷۵ ][ ۳۷۶ ][ ۳۷۷ ][ ۳۷۸ ][ ۳۷۹ ][ ۳۸۰ ][ ۳۸۱ ][ ۳۸۲ ][ ۳۸۳ ][ ۳۸۴ ][ ۳۸۵ ][ ۳۸۶ ][ ۳۸۷ ][ ۳۸۸ ][ ۳۸۹ ][ ۳۹۰ ][ ۳۹۱ ][ ۳۹۲ ][ ۳۹۳ ][ ۳۹۴ ][ ۳۹۵ ][ ۳۹۶ ][ ۳۹۷ ][ ۳۹۸ ][ ۳۹۹ ][ ۴۰۰ ][ ۴۰۱ ][ ۴۰۲ ][ ۴۰۳ ][ ۴۰۴ ][ ۴۰۵ ][ ۴۰۶ ][ ۴۰۷ ][ ۴۰۸ ][ ۴۰۹ ][ ۴۱۰ ][ ۴۱۱ ][ ۴۱۲ ][ ۴۱۳ ][ ۴۱۴ ][ ۴۱۵ ][ ۴۱۶ ][ ۴۱۷ ][ ۴۱۸ ][ ۴۱۹ ][ ۴۲۰ ][ ۴۲۱ ][ ۴۲۲ ][ ۴۲۳ ][ ۴۲۴ ][ ۴۲۵ ][ ۴۲۶ ][ ۴۲۷ ][ ۴۲۸ ][ ۴۲۹ ][ ۴۳۰ ][ ۴۳۱ ][ ۴۳۲ ][ ۴۳۳ ][ ۴۳۴ ][ ۴۳۵ ][ ۴۳۶ ][ ۴۳۷ ][ ۴۳۸ ][ ۴۳۹ ][ ۴۴۰ ][ ۴۴۱ ][ ۴۴۲ ][ ۴۴۳ ][ ۴۴۴ ][ ۴۴۵ ][ ۴۴۶ ][ ۴۴۷ ][ ۴۴۸ ][ ۴۴۹ ][ ۴۵۰ ][ ۴۵۱ ][ ۴۵۲ ][ ۴۵۳ ][ ۴۵۴ ][ ۴۵۵ ][ ۴۵۶ ][ ۴۵۷ ][ ۴۵۸ ][ ۴۵۹ ][ ۴۶۰ ][ ۴۶۱ ][ ۴۶۲ ][ ۴۶۳ ][ ۴۶۴ ][ ۴۶۵ ][ ۴۶۶ ][ ۴۶۷ ][ ۴۶۸ ][ ۴۶۹ ][ ۴۷۰ ][ ۴۷۱ ][ ۴۷۲ ][ ۴۷۳ ][ ۴۷۴ ][ ۴۷۵ ][ ۴۷۶ ][ ۴۷۷ ][ ۴۷۸ ][ ۴۷۹ ][ ۴۸۰ ][ ۴۸۱ ][ ۴۸۲ ][ ۴۸۳ ][ ۴۸۴ ][ ۴۸۵ ][ ۴۸۶ ][ ۴۸۷ ][ ۴۸۸ ][ ۴۸۹ ][ ۴۹۰ ][ ۴۹۱ ][ ۴۹۲ ][ ۴۹۳ ][ ۴۹۴ ][ ۴۹۵ ][ ۴۹۶ ][ ۴۹۷ ][ ۴۹۸ ][ ۴۹۹ ][ ۵۰۰ ][ ۵۰۱ ][ ۵۰۲ ][ ۵۰۳ ][ ۵۰۴ ][ ۵۰۵ ][ ۵۰۶ ][ ۵۰۷ ][ ۵۰۸ ][ ۵۰۹ ][ ۵۱۰ ][ ۵۱۱ ][ ۵۱۲ ][ ۵۱۳ ][ ۵۱۴ ][ ۵۱۵ ][ ۵۱۶ ][ ۵۱۷ ][ ۵۱۸ ][ ۵۱۹ ][ ۵۲۰ ][ ۵۲۱ ][ ۵۲۲ ][ ۵۲۳ ][ ۵۲۴ ][ ۵۲۵ ][ ۵۲۶ ][ ۵۲۷ ][ ۵۲۸ ][ ۵۲۹ ][ ۵۳۰ ][ ۵۳۱ ][ ۵۳۲ ][ ۵۳۳ ][ ۵۳۴ ][ ۵۳۵ ][ ۵۳۶ ][ ۵۳۷ ][ ۵۳۸ ][ ۵۳۹ ][ ۵۴۰ ][ ۵۴۱ ][ ۵۴۲ ][ ۵۴۳ ][ ۵۴۴ ][ ۵۴۵ ][ ۵۴۶ ][ ۵۴۷ ][ ۵۴۸ ][ ۵۴۹ ][ ۵۵۰ ][ ۵۵۱ ][ ۵۵۲ ][ ۵۵۳ ][ ۵۵۴ ][ ۵۵۵ ][ ۵۵۶ ][ ۵۵۷ ][ ۵۵۸ ][ ۵۵۹ ][ ۵۶۰ ][ ۵۶۱ ][ ۵۶۲ ][ ۵۶۳ ][ ۵۶۴ ][ ۵۶۵ ][ ۵۶۶ ][ ۵۶۷ ][ ۵۶۸ ][ ۵۶۹ ][ ۵۷۰ ][ ۵۷۱ ][ ۵۷۲ ][ ۵۷۳ ][ ۵۷۴ ][ ۵۷۵ ][ ۵۷۶ ][ ۵۷۷ ][ ۵۷۸ ][ ۵۷۹ ][ ۵۸۰ ][ ۵۸۱ ][ ۵۸۲ ][ ۵۸۳ ][ ۵۸۴ ][ ۵۸۵ ][ ۵۸۶ ][ ۵۸۷ ][ ۵۸۸ ][ ۵۸۹ ][ ۵۹۰ ][ ۵۹۱ ][ ۵۹۲ ][ ۵۹۳ ][ ۵۹۴ ][ ۵۹۵ ][ ۵۹۶ ][ ۵۹۷ ][ ۵۹۸ ][ ۵۹۹ ][ ۶۰۰ ][ ۶۰۱ ][ ۶۰۲ ][ ۶rget="_blank">۷۵۵ ][ ۷۵۶ ][ ۷۵۷ ][ ۷۵۸ ][ ۷۵۹ ][ ۷۶۰ ][ ۷۶۱ ][ ۷۶۲ ][ ۷۶۳ ][ ۷۶۴ ][ ۷۶۵ ][ ۷۶۶ ][ ۷۶۷ ][ ۷۶۸ ][ ۷۶۹ ][ ۷۷۰ ][ ۷۷۱ ][ ۷۷۲ ][ ۷۷۳ ][ ۷۷۴ ][ ۷۷۵ ][ ۷۷۶ ][ ۷۷۷ ][ ۷۷۸ ][ ۷۷۹ ][ ۷۸۰ ][ ۷۸۱ ][ ۷۸۲ ][ ۷۸۳ ][ ۷۸۴ ][ ۷۸۵ ][ ۷۸۶ ][ ۷۸۷ ][ ۷۸۸ ][ ۷۸۹ ][ ۷۹۰ ][ ۷۹۱ ][ ۷۹۲ ][ ۷۹۳ ][ ۷۹۴ ][ ۷۹۵ ][ ۷۹۶ ][ ۷۹۷ ][ ۷۹۸ ][ ۷۹۹ ][ ۸۰۰ ][ ۸۰۱ ][ ۸۰۲ ][ ۸۰۳ ][ ۸۰۴ ][ ۸۰۵ ][ ۸۰۶ ][ ۸۰۷ ][ ۸۰۸ ][ ۸۰۹ ][ ۸۱۰ ][ ۸۱۱ ][ ۸۱۲ ][ ۸۱۳ ][ ۸۱۴ ][ ۸۱۵ ][ ۸۱۶ ][ ۸۱۷ ][ ۸۱۸ ][ ۸۱۹ ][ ۸۲۰ ][ ۸۲۱ ][ ۸۲۲ ][ ۸۲۳ ][ ۸۲۴ ][ ۸۲۵ ][ ۸۲۶ ][ ۸۲۷ ][ ۸۲۸ ][ ۸۲۹ ][ ۸۳۰ ][ ۸۳۱ ][ ۸۳۲ ][ ۸۳۳ ][ ۸۳۴ ][ ۸۳۵ ][ ۸۳۶ ][ ۸۳۷ ][ ۸۳۸ ][ ۸۳۹ ][ ۸۴۰ ][ ۸۴۱ ][ ۸۴۲ ][ ۸۴۳ ][ ۸۴۴ ][ ۸۴۵ ][ ۸۴۶ ][ ۸۴۷ ][ ۸۴۸ ][ ۸۴۹ ][ ۸۵۰ ][ ۸۵۱ ][ ۸۵۲ ][ ۸۵۳ ][ ۸۵۴ ][ ۸۵۵ ][ ۸۵۶ ][ ۸۵۷ ][ ۸۵۸ ][ ۸۵۹ ][ ۸۶۰ ][ ۸۶۱ ][ ۸۶۲ ][ ۸۶۳ ][ ۸۶۴ ][ ۸۶۵ ][ ۸۶۶ ][ ۸۶۷ ][ ۸۶۸ ][ ۸۶۹ ][ ۸۷۰ ][ ۸۷۱ ][ ۸۷۲ ][ ۸۷۳ ][ ۸۷۴ ][ ۸۷۵ ][ ۸۷۶ ][ ۸۷۷ ][ ۸۷۸ ][ ۸۷۹ ][ ۸۸۰ ][ ۸۸۱ ][ ۸۸۲ ][ ۸۸۳ ][ ۸۸۴ ][ ۸۸۵ ][ ۸۸۶ ][ ۸۸۷ ][ ۸۸۸ ][ ۸۸۹ ][ ۸۹۰ ][ ۸۹۱ ][ ۸۹۲ ][ ۸۹۳ ][ ۸۹۴ ][ ۸۹۵ ][ ۸۹۶ ][ ۸۹۷ ][ ۸۹۸ ][ ۸۹۹ ][ ۹۰۰ ][ ۹۰۱ ][ ۹۰۲ ][ ۹۰۳ ][ ۹۰۴ ][ ۹۰۵ ][ ۹۰۶ ][ ۹۰۷ ][ ۹۰۸ ][ ۹۰۹ ][ ۹۱۰ ][ ۹۱۱ ][ ۹۱۲ ][ ۹۱۳ ][ ۹۱۴ ][ ۹۱۵ ][ ۹۱۶ ][ ۹۱۷ ][ ۹۱۸ ][ ۹۱۹ ][ ۹۲۰ ][ ۹۲۱ ][ ۹۲۲ ][ ۹۲۳ ][ ۹۲۴ ][ ۹۲۵ ][ ۹۲۶ ][ ۹۲۷ ][ ۹۲۸ ][ ۹۲۹ ][ ۹۳۰ ][ ۹۳۱ ][ ۹۳۲ ][ ۹۳۳ ][ ۹۳۴ ][ ۹۳۵ ][ ۹۳۶ ][ ۹۳۷ ][ ۹۳۸ ][ ۹۳۹ ][ ۹۴۰ ][ ۹۴۱ ][ ۹۴۲ ][ ۹۴۳ ][ ۹۴۴ ][ ۹۴۵ ][ ۹۴۶ ][ ۹۴۷ ][ ۹۴۸ ][ ۹۴۹ ][ ۹۵۰ ][ ۹۵۱ ][ ۹۵۲ ][ ۹۵۳ ][ ۹۵۴ ][ ۹۵۵ ][ ۹۵۶ ][ ۹۵۷ ][ ۹۵۸ ][ ۹۵۹ ][ ۹۶۰ ][ ۹۶۱ ][ ۹۶۲ ][ ۹۶۳ ][ ۹۶۴ ][ ۹۶۵ ][ ۹۶۶ ][ ۹۶۷ ][ ۹۶۸ ][ ۹۶۹ ][ ۹۷۰ ][ ۹۷۱ ][ ۹۷۲ ][ ۹۷۳ ][ ۹۷۴ ][ ۹۷۵ ][ ۹۷۶ ][ ۹۷۷ ][ ۹۷۸ ][ ۹۷۹ ][ ۹۸۰ ][ ۹۸۱ ][ ۹۸۲ ][ ۹۸۳ ][ ۹۸۴ ][ ۹۸۵ ][ ۹۸۶ ][ ۹۸۷ ][ ۹۸۸ ][ ۹۸۹ ][ ۹۹۰ ][ ۹۹۱ ][ ۹۹۲ ][ ۹۹۳ ][ ۹۹۴ ][ ۹۹۵ ][ ۹۹۶ ][ ۹۹۷ ][ ۹۹۸ ][ ۹۹۹ ][ ۱۰۰۰ ][ ۱۰۰۱ ][ ۱۰۰۲ ][ ۱۰۰۳ ][ ۱۰۰۴ ][ ۱۰۰۵ ][ ۱۰۰۶ ][ ۱۰۰۷ ][ ۱۰۰۸ ][ ۱۰۰۹ ][ ۱۰۱۰ ][ ۱۰۱۱ ][ ۱۰۱۲ ][ ۱۰۱۳ ][ ۱۰۱۴ ][ ۱۰۱۵ ][ ۱۰۱۶ ][ ۱۰۱۷ ][ ۱۰۱۸ ][ ۱۰۱۹ ][ ۱۰۲۰ ][ ۱۰۲۱ ][ ۱۰۲۲ ][ ۱۰۲۳ ][ ۱۰۲۴ ][ ۱۰۲۵ ][ ۱۰۲۶ ][ ۱۰۲۷ ][ ۱۰۲۸ ][ ۱۰۲۹ ][ ۱۰۳۰ ][ ۱۰۳۱ ][ ۱۰۳۲ ][ ۱۰۳۳ ][ ۱۰۳۴ ][ ۱۰۳۵ ][ ۱۰۳۶ ][ ۱۰۳۷ ][ ۱۰۳۸ ][ ۱۰۳۹ ][ ۱۰۴۰ ][ ۱۰۴۱ ][ ۱۰۴۲ ][ ۱۰۴۳ ][ ۱۰۴۴ ][ ۱۰۴۵ ][ ۱۰۴۶ ][ ۱۰۴۷ ][ ۱۰۴۸ ][ ۱۰۴۹ ][ ۱۰۵۰ ][ ۱۰۵۱ ][ ۱۰۵۲ ][ ۱۰۵۳ ][ ۱۰۵۴ ][ ۱۰۵۵ ][ ۱۰۵۶ ][ ۱۰۵۷ ][ ۱۰۵۸ ][ ۱۰۵۹ ][ ۱۰۶۰ ][ ۱۰۶۱ ][ ۱۰۶۲ ][ ۱۰۶۳ ][ ۱۰۶۴ ][ ۱۰۶۵ ][ ۱۰۶۶ ][ ۱۰۶۷ ][ ۱۰۶۸ ][ ۱۰۶۹ ][ ۱۰۷۰ ][ ۱۰۷۱ ][ ۱۰۷۲ ][ ۱۰۷۳ ][ ۱۰۷۴ ][ ۱۰۷۵ ][ ۱۰۷۶ ][ ۱۰۷۷ ][ ۱۰۷۸ ][ ۱۰۷۹ ][ ۱۰۸۰ ][ ۱۰۸۱ ][ ۱۰۸۲ ][ ۱۰۸۳ ][ ۱۰۸۴ ][ ۱۰۸۵ ][ ۱۰۸۶ ][ ۱۰۸۷ ][ ۱۰۸۸ ][ ۱۰۸۹ ][ ۱۰۹۰ ][ ۱۰۹۱ ][ ۱۰۹۲ ][ ۱۰۹۳ ][ ۱۰۹۴ ][ ۱۰۹۵ ][ ۱۰۹۶ ][ ۱۰۹۷ ][ ۱۰۹۸ ]
درباره وبلاگ

تيم مشاوران مديريت ايران IranMCT ----------------- http://iranmct.com ---------------- Iran Management Consultants Team
پنل کاربری
نام کاربری :
پسورد :
لینک های تبادلی
فاقد لینک
تبادل لینک اتوماتیک
لینک :