مشاوره مديريت - آموزش مديريت - آموزش فروشندگي حرفه‌اي
 
نويسندگان
عضویت
نام کاربری :
پسورد :
تکرار پسورد:
ایمیل :
نام اصلی :
آمار
امروز : 3774
دیروز : 4574
افراد آنلاین : 23
همه : 5164737

  

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنرانان ، گويندگان و مجريان

۲۰ - ورزش ، سلامت ، تناسب اندام ( ۱ )


 وزن ايده آل ، وزن عادي و چاقي  
 
 بدن انسان ها از اندام ها و بافت هاي مختلف تشكيل يافته است. منظور ما از بافت در اين جا ”بافت چربي“ است كه به صورت يك عضو مستقل مورد بررسي قرار مي گيرد. در رابطه با اضافه وزن، مقدار چربي مي تواند تا ۵۰ درصد وزن اضافي را تشكيل دهد و ۱۶ درصد در كل وزن يك فرد ۳۰ ساله با وزن عادي چربي است.
معمولاً زنان مقدار بيشتري چربي نسبت به مردان دارند. وزن عادي نسبت به قد، جنسيت و ساختمان بدن فرق مي كند. فردي كه داراي استخوان بندي قوي، چهار شانه و درشت هيكل است نسبت به هم قد خود كه داراي اندامي ظريف تر است، به طور طبيعي داراي وزن عادي بيشتري است. بنا به فرمول Broca براي مردان قد فرد به سانتي متر منهاي ۱۰۰ برابر با كيلوگرم وزن ايده آل است و منهاي رقم ۱۰۵ براي زنان است. Bronhardt فرمول ديگري پيشنهاد مي كند و ضمن در نظر گرفتن قد فرد، حجم و محيط سينه را نيز عامل محاسبه دقيق وزن مي داند. به دو فرمول زير توجه كنيد:
وزن معمولي مرد = قد فرد به سانتي متر ٭ متوسط دور سينه به سانتي متر / ۲۴۰ (به كيلوگرم)
وزن معمولي زن = قد فرد به سانتي متر ٭ متوسط زير سينه به سانتي متر / ۲۵۵ (به كيلوگرم)
در هر دو فرمول اندازه قد شاخص وزن ايده آل است و در جدول زير درصد اضافه وزن را نسبت به وزن عادي ملاحظه كنيد و اين صورت هرگاه كسي كه بايد ۵۰ كيلوگرم وزن داشته باشد، به ۵۵ كيلوگرم وزن برسد، در حقيقت داراي ۱۰ درصد اضافه وزن نسبت به وزن معمولي است. وزن ايده آل يعني اين كه وزن يك فرد حدود ده درصد از وزن عادي كمتر باشد. يعني چنان چه وزن عادي براي يك فرد ۵۰ كيلوگرم است، او در صورتي داراي وزن ايده آل خواهد بود كه ۴۵ كيلوگرم وزن داشته باشد. به طور كلي افراد سالم از نظر وزن مخصوص استخوان ها يكسان هستند. هيكل درشت به معني عريض بودن استخوان ها است، نه وزن اضافي استخوان ها يا اسكلت. بنا به آمارهاي كسب شده از سوي مراكز تحقيقاتي، اشخاصي كه اضافه وزن دارند. معمولاً عمر كمتري مي كنند. اين مراكز نسبت به درصد وزن، درصد كاهش طول عمر را محاسبه كرده اند.
   
 
 
http://www.aftabir.com/


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۵ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۹ - مديريت بحران ( ۳ )

بحران چيست و چگونه بايد مديريت كرد ؟

مديريت چيست ؟
صاحب نظري ، مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران توصيف كرده و بر نقش ديگران و قبول هدف از سوي آنان تأكيد ورزيده است.
گروهي ديگر مديريت را در قالب انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و… بيان نموده اند بعضي هم مديريت را اينگونه تعريف كرده اند كه : مديريت را مي توان علم و هنر متشكل و هماهنگ كردن ، رهبري و كنترل فعاليت هاي دسته جمعي ، براي نيل به هدفهاي مطلوب با حداكثر كارآيي تعريف كرد .
عده اي هم مديريت را اينگونه تعريف كرده اند : مديريت عبارتند از حداكثر استفاده مطلوب از منابع موجود (نيروي انساني – امكانات مالي و امكانات فيزيكي) از طريق اعمال اصول يا نظام مديريت ( برنامه ريزي – سازماندهي – هدايت و رهبري – نظارت و كنترل و هماهنگي ) براي رسيدن به هدفي خاص.
 
بحران چيست ؟
بحران در حقيقت يك فشار زايي رواني – اجتماعي بزرگ و ويژه است كه باعث در هم شكسته شدن انگاره هاي متعارف زندگي و واكنش هاي اجتماعي مي شود و با آسيب هاي جاني و مالي ، تهديدها ، خطرها و نيازهاي تازه اي كه به وجود مي آورد .
 
در نتيجه مي توان بحران را اينگونه تعريف كرد :
ـ حادثه اي كه به طور طبيعي و يا توسط بشر به طور ناگهاني و يا به صورت فزاينده به وجود مي آيد و سختي و به مشقتي به جامعه انساني به گونه اي تحميل نمايد كه جهت بر طرف كردن آن نياز به اقدامات اساسي و فوق العاده باشد.
 
آثار و خصوصيات بحران
به طور كلي اثرات و خصوصيات بحران را مي توان در سه بخش زير طبقه بندي نمود:
الف – سطح جهاني؛
ب – سطح ملي؛
الف ) حوادث طبيعي

 
ب ) حوادث غير طبيعي
    ( ساخته دست بشر )
 
1 – ناگهاني : مثل سيل – زلزله – طوفان – آتشفشان – رانش زمين
 
2 – درازمدت : مثل اپيدمي – خشكسالي - قحطي
 

انواع حوادث و بحرانها :

1 – ناگهاني : مثل سوانح ساختماني – تصادفات – انفجارات – آتش سوزي
 
2 – درازمدت : مثل درگيري هاي داخلي و اغتشاشات اجتماعي - جنگ

 
ويژگي هاي بحران :
1- بحران عموماً غير قابل پيش بيني است ( يعني نمي توان پيش بيني كرد كه كي و در كجا اتفاق مي افتد)
2- بحران ها آثار مخربي دارند و مردمي كه تا قبل از بحران نيازمند كمك نبودند به محض وقوع بحران نيازمند كمك مي شوند .
3- ماهيت و آثاري طولاني و استهلاكي دارند .
4- در وضعيت بحراني معمولاً تصميم گيري تحت شرايط وخيم و در زمان محدود و اطلاعات مورد نياز تصميم گيرندگان ناقص است .
5- زمان موجود براي پاسخ دهي پيش از انتقال تصميم را محدود كرده و اعضاي واحد تصميم گيري را به تعجب و حيرت وا مي دارد .
6-محدوديت و فشردگي زمان ، غافلگيري ، استرس و مخدوش شدن اطلاعات .
 
مديريت بحران
- فرآيند پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران برخورد و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران را مديريت بحران گويند .
- علمي كاربردي است كه به وسيله مشاهده سيستماتيك بحرانها و تجزيه و تحليل آنها در جستجوي يافتن ابزاري است كه بوسيله آنها بتوان از بروز بحران ها ، پيشگيري نمود و يا در صورت بروز آن در خصوص كاهش اثرات آن آمادگي لازم امداد رساني سريع و بهبودي اوضاع اقدام نمود .
امروزه عمده ترين نقاط ضعف مديريت بحران عدم هماهنگي و همكاري سازمانها ، كمبود ضوابط و مقررات جامع و مانع و پراكندگي و نا كافي بودن قوانين و مقررات موجود ، محدوديت منابع مالي است، اما خوشبختانه نقاط قوت بسياري نيز وجود دارد كه خود شامل تجارب مفيد در مديريت ها بحران و روحيه تعاون و نوعدوستي در جامعه و مشاركت خوب و ارزشمند مردم و سازمانهاي NGO همچون جمعيت هلال احمر است كه مي توان با مرتفع نمودن نقاط ضعف و توجه بيشتر به نقاط قوت راه را براي عملكرد هر چه بهتر و قويتر در امر مديريت بحران هموار نمود . بايد تهديدها و فرصت ها را به خوبي شناخت و خود را براي مقابله با تهديدها و استفاده از فرصتها آماده ساخت .
 
 
تهديدها
تهديدها عبارتند از : كاهش انگيزه و علاقه نيروهاي داوطلب و مردمي در همكاري لازم وارد به خدمات ، ادامه يافتن مشكلات هايي و كمبودها در زمينه امكانات و تجهيزات تأخير در روند افزايش عمومي جامعه .
 
فرصت ها
فرصت ها عبارتند از : روند رو به توسعه اطلاعات رساني و فن آوري ارتباط مانند اينترنت و سيستمهاي ماهواره اي، تكنولوژي جهاني در حيطه تجهيزات امداد، افزايش باور عمومي در خصوص آسيب پذيري و خطر خيزي كشور و جريان جهاني موجود كه مايه افزايش باور عمومي در خصوص آسيب پذيري و خطر خيزي كشور و جريان جهاني موجود كه مايه افزايش توجه و اعتماد مردم به سازمانهاي NGO گرديده است . در حقيقت مدير بحران يك هماهنگ كننده بين ارگانهاي سرويس دهنده و تعيين كننده خط مشي فعاليت ها است و بايد حداقل در سازمان خود آمادگي لازم را بوجود بياورد ، سيستمهاي اداري را بهبود بخشد و با تاكتيك مديريتي ، كارآيي و اثر بخشي افراد را بيشتر و به عوامل اجتماعي ، سياسي و فرهنگي بحران توجه كند . مدير بحران بايد تفويض اختيارات را در نظر بگيرد يعني سطح اختيار هر شخصي را با توجه به نيازهايش مشخص كند تا از تداخل اختيارات جلوگيري كند در مديريت بحران معمولاً چندين سازمان مختلف درگير انجام وظايفي مي شوند كه بايد با هماهنگي كامل نسبت به پيشگيري از بحران كاهش اثرات آن و آمادگي لازم اقدام نمايند و همچنين سازمانهاي مربوط بايد بنحو مطلوبي نسبت به انجام تمهيدات لازم و ضروري و همچنين بهبود امور و اوضاع بعد از بروز بحران اقدام بعمل آورند .
 
مدير بحران كيست ؟
كسي كه تهديد كننده ها را بشناسد و از فرصتها خوب استفاده كند .
در فرهنگ ما ضرب المثلي است كه مي گويد « علاج واقعه قبل از وقوع بايد كرد » متاسفانه در كشور ما زنگ خطرها ناديده و نا شنيده گرفته مي شوند و بعد از وقوع بحران تازه به فكر مي افتيم و راه حلي جستجو مي نمائيم . متاسفانه مدير بحران يا علائم را نمي شناسد و يا به اهميت اين علائم واقف نيست .
مدير بحران بايد به دنبال راه كارهايي جهت كاستن ابعاد بحران باشد . به عبارت ديگر آثار هر عامل را با پارامترهاي ديگر سنجيد و پس از تحليل نسبت به رفع آن بكوشد مدير بحران بايد تفكر استراتژيك را ياد بگيرد يعني بتواند به آشفتگي ذهني خويش در كوتاهترين مدت نظم بخشد اين امر امكان ندارد مگر با حضور مداوم در بحران ها نهايت پايداري مديريت اين سازمان را مي طلبد .
 
خصوصيات فرآيند تصميم گيري را به شرح زير مي توان بيان كرد :
1-       پرهيز از جزئي نگري
2-       انجام به موقع و درست كار
3-       نظر خواهي براي انتخاب راه حل
4-       انتخاب بهترين راه حل و تصويب و اجراي به موقع آن
5- اتخاذ تصميمات مؤثر بر اساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران
 
 وظايف و ويژگيهاي مدير بحران :
1- آمادگي كامل براي هر گونه پيشامد .
2- پي ريزي دفاتر مطالعاتي ملي، منطقه اي و هماهنگ سازي آنها به نحوي كه از دوباره كاري پرهيز شود.
3- تهيه بانك اطلاعاتي روز آمد براي استفاده هر چه بهتر آن .
4- استفاده از سيستم هشدار دهنده خطر گرچه هزينه بالايي را مي طلبد .
5- تفكيك وظايف واحدهاي امداد رساني و انجام رزمايش هاي عملياتي سالانه .
6- ايمن سازي شبكه ها و شريانهاي حياتي كه شامل آب ، برق، سوخت ، ارتباطات جاده اي مخابراتي برج كنترل فرودگاهها و سدها و… به دليل اينكه شرايط منطقه پس از بحران نابسامان است در كوتاهترين زمان نمي توان به ترميم اين شبكه پرداخت . زيرا اين كار خود خسارات زيادي را به بار       مي آورد و از سرعت عمل امداد مي كاهد .
7- تقويت بيمه در مناطق حادثه خيز حتي به صورت اجباري مي توان ابعاد بحران را كاهش دهد ، چرا كه با توجه به ابعاد حادثه ، پرداخت خسارت خود عامل بزرگي در رفع بحران است .
8- آگاهي افكار عمومي يكي ديگر از وظايف مدير بحران است تا وقتي مردم قدم در اين راه نگذارند تلاش دولتها بي فايده است .
9- شناسايي انواع بحرانها ،ارزيابي ريسك و الويت بندي آنها .
10- تعيين ارتباطات بحراني .
11- تعيين راهبردهاي برخورد با رسانه ها .
12- تشكيل گروه مديريت بحران و تهيه برنامه مديريت بحران .
13- پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران .
14- تعيين روشهاي مداخله در بحران .
15- تعيين روشهاي سالم سازي .
16- برنامه ريزي ، سازماندهي و كوشش در جهت استفاده بهينه از منابع .


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۵ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۹ - مديريت بحران ( ۲ )

مديريت بحران

مقدمه
تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب و كار روشن و مشخص است اين است كه شما بايد براي عدم اطمينان آماده باشيد .
بحرانها، رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول و آشفتگي شوند. در مواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود، نمي تواند شمارا را در تصميم گيري اثربخش ياري كند ، بلكه تنها آشفته خواهد ساخت. افرادي كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند وهيچ برنامه ريزي براي آن ندارند ، در هنگام بحران دچار گرفتاري هاي شديدي خواهند شد.


تعريف مديريت بحران
مديريت بحران موثر، نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني برهوشياري وحساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و امادگي لازم است.
تقريبا به تعداد فرهنگ هاي لغت براي بحران تعريف وجود دارد، از جمله :
• وضعيتي كه به يك مرحله فوق العاده رسيده است .
• يك لحظه تعيين كننده .....
• نقطه برگشتي براي بهتر تا بدتر شدن وضعيت
• مقطع حياتي درسازمان و .....

انواع بحران
بحران ها داراي انواعي هستند نظير؛


• بحران مزمن :
وضعيتي كه مي تواند ماه ها و حتي گاهي سالها طول بكشد و هر كسي را كه در اين پروسه قرار دارد از ميان بردارد. بحران هر چه بيشتر طول بكشد تغيير دادن توالي رويدادها نيز مشكل تر مي شود .
• بحران حاد :
وضعيت بحران حاد، چيزي است كه بسياري از مردم در هنگام فكر كردن به بحران در ذهن دارند ، خسارات وارد شده است وچاره اي وجود ندارد.

موقعيت هايي كه اجراي برنامه بحران را ضرورت مي بخشد؛
• فوت يكي از مديران
• نا ارامي هاي شهري
• سوانح
• بلاياي طبيعي

ويژگي هاي مشترك بحران ها
• نياز به تصميم گيري بديع دارند.
• عدم واكنش سريع معمولا پيامد نا مطلوب دارد.
• راه حل ها محدود هستند.
• زمان به نفع تصميم گيران نيست.
• تصميمات غلط ، عواقب وخيم دارند.
. شدت گرفتن غير منتظره رويدادها وضعيت بحراني را تشديد ميكند.
.
به گفته چارلزهرمان در چنين وضعيتي سه عامل نقش زيادي دارند:
• اينكه وضعي كه پيش امده منافع خود، گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است؟
• زمان لازم براي عكس العمل چقدر است( فرصت )؟
• براي سازمان تا چه حد غير منتظره بوده است( غافلگيري )؟

وقتي كه مديران با يك وضعيت بحراني روبه رو مي شوند ، شناخت صحيح مسئله وارائه راه حل مناسب در زمان معين مي تواند فرصت هايي را براي سازمان به وجود اورد.

روانشناسي برخورد با بحران
در هنگام بروزبحران، حفظ روحيه وتعادل رفتاروعدم دستپاچگي ازاهميت بالايي برخوردار است واينكه اقداماتي نظير حركت هاي زير در دستور قرارگيرد:
• تصميمات فوري
• شناسايي افراد
• تمركزبر موضوع
• حداكثركردن انرژي
• خود كنترلي و عدم بهم ريختگي
• برخورد با تضادها و قدرت اداره انها

حالت هاي مختلف بحران
بحران ها اشكال و حالت هاي گوناگوني دارند. مهم ترين حالت هاي بحراني عبارتند از:
• وضعيت كاملا بحراني
• وضعيت نوظهور
• وضعيت كند و ارام
• وضعيت تصادفي
• وضعيت انعكاسي
• بحران تعمقي
• وضعيت عادي و روزمره
. وضعيت اداري و اجرايي
پارادايم در بحران
پارادايم، الگو، مدل، نمونه است، پارادايم يكسري از قوانين و مقررات مكتوب و نا مكتوب است كه محدوديت ها را تعريف مي كند و مشخص مي نمايد كه در محدوديت ها ودرمسير آينده نگري، چگونه عمل كنيم تا موفق شويم. پيتر دراكر معتقد است كه يكي از مهم ترين مهارت هاي مديران در دوران آشوب و بي نظمي، اينده نگري است كه دو صورت دارد:
• محتوايي ( اينده چه چيزي است ؟ )
• فرايندي ( چگونگي استفاده ازاين چه چيزها ) .

مديريت بحران
درهنگام بحران به علت آشفتگي، ذهن درست كار نمي كند و تعقل صورت نمي پذيرد، بنابراين احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتار هاي نامناسبي بروز مي كند كه ممكن است باعث تشديد بحران شود. حفظ خويشتن داري و آرامش در تسلط بر اوضاع به هنگام بحران، نقش مهمي دارد. به اين علت مديريت بحران كاري است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نياز دارد.

نكاتي در مورد مديريت بحران
ادبيات مديريت بحران بسيار گسترده است واز مواردي چون جنگ و جنگ گريزي تا مديريت فجايع طبيعي و بشري را در بر مي گيرد. شرايط بحراني مي تواند به شكل هاي مختلف بروز كند و از تغيير و تحولات گوناگوني ناشي شود. هدف اصلي مديريت بحران دستيابي به راه حلي رضايت بخش براي برطرف كردن شرايط غير عادي، به طريقي است كه منافع و ارزش هاي اساسي حفظ و تامين شود. تعجب و غافلگيري ، نخستين عامل مخرب در بسياري از بحران ها است.
به تجربه ثابت شده است كه براي دست بكار شدن و پاسخ گفتن، فقط يك روز وقت است. اين 24ساعت ساعت تعيين كننده مي باشند، دراين مدت اذهان عمومي خيلي سريع شكل مي گيرند و زماني هم كه شكل گرفت، تغيير آن بسيارمشكل است .

واكنش هاي رواني در بحران
چگونگي واكنش مردم زماني كه ناگهان با يك وضعيت بحراني رو به رو مي شوند نيز معمولا بسيار مشابه است . معمول ترين واكنش ها عبارتند از :
1- ناباوري 4- كوته نظري
2- قبول شكست 5- مقصر دانستن اين وآن
3- وحشت زدگي 6- جريحه دار شدن احساسات

گروه بررسي بحران
وضعيت بحران همانند يك ميدان نبرد است . در اين ميدان به يك مركز كنترل نياز است كه مركب ازافرادي است كه قوه تميزخوبي داشته وداراي ويژگي انجام تصميم گيري و برقراري ارتباط اثربخش با ديگران مي باشند.
يك گروه بررسي بحران مي تواند ابزار بسيار خوبي براي اين كار باشد. به ويژه زماني كه مشكلات، تمام مرزهاي كاركردي و سازماني را در بر گرفته باشد. معمولا بهترين افراد اين گروه مديران بلند پايه هستند.
ويژگي هاي اعضاي تيم بحران
ويژگي هاي اعضاي تيم بحران مهم است :
• قدرت تفكر صحيح
• داشتن بنيه قوي
• انعطاف پذيري
• آماد گي براي پذيرش اطلاعات
• آگاهي ازمنابع جمع آوري اطلاعات

برنامه ريزي براي كنترل عواقب بحران
عواقب بحران بايد همواره مد نظرباشد وبراي كنترل عواقب بحران برنامه ريزي شود.در اين مسير مناسب است كه با ارزيابي مداوم كوشش ها،استراتژي مديريت پس از بحران مد نظر قرارگيرد و ضمن گسترس انعطاف ونگرش منطقي، برنامه ريزي بلندمدت مدنظرباشد. براين اساس بهتراست سالي يكبار برنامه هامرور شوند. چرا كه موقعيت ها فرق مي كند ومشكلات تغيير مي يابد .
بنابراين برنامه بحران را هر چند وقت يكبار بايد مرور كرد و آن را مطابق با استاندارد هاي روز در آورد و به طور واقع بينانه اهداف مشترك بين مردم و سازمان را ارزيابي نمود.

http://www.verdinejad.com/visitorpages/show.aspx?isdetaillist=true&itemid=14616,8


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۴ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۹ - مديريت بحران ( ۱ ) 
 
 مديريت بحران در وضعيت فشار  

مديريت بحران فرايندي براي رويارويي با وضعيتي است كه همه برنامه ريزي ها، سازماندهي ها و كنترل هاي گروهي از عمليات با كنش و واكنش متقابل را بسيج كرده و براي تصميم گيري مناسب در اختيار مديراني كه بايد سريع ولي بدون شتابزدگي اقدام كنند، مي گذارد. در دنياي امروزي چنين فشار ها و پيشامدهاي فراوان بوده و مديريت بحران را مي طلبند.
بحران در نتيجه كارهاي انسان يا پيشامدهاي ناگوار طبيعي همچون آتش سوزي، سيل، زمين لرزه و مانند اين ها رخ مي دهد، آنها كه به طور مستقيم با بحران در گيرند ممكن است آن را از بيرون به سازمان آورده يا در پيرامون و بيرون به كارهايي دست زده اند كه براي سازمان مساله دشوار و پيچيده اي به وجود آورده است.
بحران داخلي مي تواند عمومي و ناشي از كوشش اعضاء سازمان براي تحميل ديدگاه خود، يا تصادفي و در نتيجه يك سوءتفاهم بزرگ يا بر روي هم انباشته شدن اشتباه هاي درازمدت و فراوان باشد. در كنار همه احتمال هايي كه برشمرديم بحران مي تواند رخدادي پيش بيني نشده و ناگهاني باشد كه شايد امكان پيش بيني آن وجود داشته است.
بحران ممكن است ناگهاني آشكار شود، ولي اين دليل غيرقابل پيش بيني بودن آن نيست. برخي از بحران ها علائمي را از خود نشان مي دهند. پديده اي هست كه مي توان آن را خزش بحران ناميد، حادثه اي رفته رفته، نامحسوس ولي چاره ناپذير شكل مي گيرد.
چنانچه مديريت بحران به موقع انجام وظيفه كرده و با جمع آوري طرف هاي درگير، راه حل مساله را بررسي و اقدام كند مي توان از خيلي از حوادث ناگوار و دشوار جلوگيري كرد.
مهمترين كاري كه به هنگام رويارويي با بحران بايد بكنيم، حفظ خون سردي است، در چنين وضعيتي بيشتر مردم كنترل خود را از دست داده و بدتر اينكه گناه آن را به گردن اين و آن مي اندازند. يكي از هنر هاي رويارويي پيروزمندانه با بحران اين است كه حس اعتماد به نفس اطرافيان را بالا برده و چنين نشان دهيم كه هر يك از ايشان در حل مساله سهTRONG> 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۸ - مديريت تغيير ( ۳ ) 
 

نكته هاي مهم در مديريت تغيير  
 
امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت زندگي و حرفه و كار موفق محسوب مي شود و اگر نگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشيم ، مي توانيم به آينده اي پربار اميدوار باشيم .

عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. در اين نوشته به نكته هايي اشاره مي شود كه  مي آموزد براي بقاي خود چگونه همواره يك گام جلوتر باشيم ، روند تغييرات را تعيين كنيم و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيريم .

●ضرورت تغيير

تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.

۱ كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.

۲ اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.

۳ در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.

۴ قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.

●شناخت علل تغيير

براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.

۵ در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.

۶ كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.

۷ از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.

۸ به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.

●شناسايي منابع تغيير

تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب اطرافيان  و يا در اثر ابتكار فردي.سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.

۹ صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.

۱۰ در برابر تغييرات خارج از زندگي و حرفه خود ، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.

۱۱ دوستان  را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.

●طبقه بندي انواع تغيير

به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.

۱۲ اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.

۱۳ هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.

۱۴ از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.

۱۵ هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.

۱۶ براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.

●تمركز بر اهداف

اگر داوطلبان تغيير هدف خود را ندانند، نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند.اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.

۱۷ نقاط قوت و ضعف خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.

۱۸ براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.

۱۹ هميشه سعي كنيد فرهنگ محيط را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.

●تشخيص تقاضا براي تغيير

۲۰ سعي كنيد حتي المقدور نياز دوستان ، اطرافيان و اقوام را برآورده سازيد.

۲۱ به منتقدان خود احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.

●انتخاب تغييرات ضروري

برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.

۲۲ زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.

۲۳ هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.

۲۴ تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.

۲۵ براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.

●ارزيابي پيچيدگي

براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد.

۲۶ در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.

۲۷ ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد.

۲۸ اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.

۲۹ از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد.

●شيوه هاي مشاركت دادن افراد

افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند. برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.

۳۰ هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.

۳۱ آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.

۳۲ اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.

۳۳ همه افراد ذينفع را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.

۳۴ به كليه دوستان و اطرافيان آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.

۳۵ مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.

۳۶ اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.

۳۷ مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.

●انتخاب مقايس زماني

مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. افراد موفق به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.

۳۸ خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.

۳۹ تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.

۴۰ افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند.

۴۱ برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند.
 
 


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۲ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۸ - مديريت تغيير ( ۲ ) 
 

خلاقيت همراه با مديريت تغيير  
 
در مقاله حاضر، ضمن بيان نمونه اي از طوفان ذهني، كه سبب كسب موفقيت در زمينه كوهنوردي شده است، ضمن ارائه پندهايي ، ارتباط مستقيم استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد و تنها چيزي كه در زمينه بروز خلاقيت موثر واقع مي شود، تحريك مغز است و هرچه بيشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتايج بهتري را به ارمغان مي آورد.

درمورد طوفان ذهني و طراحي ابزار براي ايجاد اين صاعقه ذهني، «مك گارتلند» تكنيك هاي جرقه زدن عقايد جديد را براي رهبري سازمانها به وسيله اين عقايد نو و بهبود اجراي كار، پيشنهاد مي كند با «گريس» در آدرس http://www.thunderboltthinking.com ارتباط برقرار كنيد.

در سال ۱۹۷۵ «كولينز» به عنوان اولين فرد به قله سايكو واقع در «دورادوكايون» نزديك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه كوهنوردان تلاش كرده بودند اين قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون گستردگي صخره بيش از پهناي بازوان آنها بود. «كولينز» دريافت هنگامي كه بازوانش بيش از اندازه براي رسيدن به نوك صخره كوتاهند، پاهايش اين چنين نيستند سپس او راهي براي نگهداشتن صخره براي رفتن معكوس، پيشنهاد كرد. راه او اين بود: استفاده از پاها و انگشتان پا براي نگهداشتن صخره. پس از آن او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.

به عبارت ديگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالينز» روش جديدي براي صعود به يك صخره غيرقابل صعود پيدا كرد. او ارتباطات موجود در فرايند صعود با روش جديد را پيدا كرد كه ثمره اش يك راه حل ابداعي بود.

چه موقعي لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازيد؟ داستان «كولينز» درس هايي براي به كارگيري خلاقيت  داشت. هريك از ما ظرفيت پيروزي بر خلاقيت به كار گرفته شده توسط رقباي حرفه اي را دارد. خلاقيت يك مهارت است كه مي توان آن را آموخت.

همان گونه كه خلاقيت، فرايند به كارگيري منابع موجود در زمينه هاي جديد است. نوآوري، فرايند تنظيم عقايد موثر و يافتن راههايي براي عملي نمودن اين ارتباطات است.

نوآوري عبارت است از: «يك تغيير جهت اصولي به منظور دستيابي به نتايج بهتر».

نوآوري = خلاقيت + تغيير

●موانع دست و پاگير

 خلاقيت نقش ويژه اي در دستيابي به موفقيت بازي مي كند . «جيم كالينز» هشدار مي دهد كه اگر شما زندگيتان را صرف اين كنيد كه عقايد آزاد داشته باشيد اين تمام آن چيزي است كه شما هميشه تصميم داشته ايد كه انجام دهيد، اما شما نمي توانيد به نوك كوه برسيد درحالي كه يك پاي شما روي زمين باشد. پس چه چيز است كه مانع پيشرفت ما مي شود؟ افسانه اي هست كه مي گويد خلاقيت يك استعداد ذاتي و ارثي است كه مستقيما در ارتباط با ژن هاست. اما مطالعات و پژوهش در زمينه خلاقيت و اساس آموزش و پرورش مي گويد كه هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد. به علاوه پژوهش هاي پزشكي نشان مي دهد زماني كه قربانيان ضربه مغزي تحت معالجه قرار مي گيرند، اغلب مشاهده مي شود كه برخي از اعمال مغز مثل ارتباطات جديدي است كه از آن منشعب مي شود. در واقع تحريك مغز سبب ايجاد رشد مي شود. با وجود اين به نظر مي رسد بيشتر مردم ظرفيت هاي خلاق خود را در هنگام پيري از دست مي دهند.

يك مطالعه دانشگاه كلرادو نشان مي دهد كه در ۵ سالگي ما ۹۸ بار در روز از خلاقيت دركارها بهره مي بريم. ۱۱۳ بار مي خنديم و ۶۵ بار سوال مي پرسيم.

در ۴۴ سالگي كه سن جاافتادگي است، تعداد دفعات به كارگيري خلاقيت به ۲ بار در روز و خنديدن به ۱۱ بار و سوال پرسيدن به شش بار تقليل مي يابد.

گروه مطالعاتي دانشگاه كلرادو همچنين دريافت كه يك نرخ واكنش منفي بين افزايش سن و ارائه ايده هاي نو وجود دارد.

●راه برداشتن موانع

تحريك ذهن، رشد ذهني اشخاص و تحريك هاي مثبت، همه براي غلبه بر موانع بروز خلاقيت مفيدند. مديران بايد آشكارا مشكلات را مطرح سازند و خلاقانه كار كنند تا افراد را در پرورش عقايدشان براي رسيدن به راه حل هاي ارزشمند ياري كنند. سخت ترين روش براي ازبين بردن موانع بر سر راه خلاقيت، ايجاد يك محيط ذهني اثربخش است.

راهنمايان بايد فرايند خلاقيت را به وسيله ايجاد ارتباط بين خلاقيت و ذهن تحليلگر به منظور شكوفايي ايجاد كنند.

بين ذهن خلاق و تحليلگر، ارتباط دوجانبه اي برقرار است به اين نحو كه شما براي نوآور بودن به هر دوي آنها نياز داريد.

ذهن تحليلگر، بحث درمورد ماهيت يك راه حل يا مشكل را انجام مي دهد و تعيين مي كند كه كدام دسته اعمال بهتر به نتيجه مي رسند. تصحيح و انتخاب عقاد و تهيه طرحهاي انجام كار به همان اندازه براي ابداع مهمند كه كسب عقايد جديد مهم هستند.

●۱۳ خوش يمن

اگر شما مي خواهيد شرايط جديدي در خود ايجادكنيد، سعي كنيد «۱۳ خوش يمن» را كه راههايي براي تغذيه، پرورش و هدايت خلاقيت آزمون كرده است، پياده كنيد.

۱ – درپي رازي براي دستيابي به خلاقيت نباشيد: پيشامدهاي قابل انتظار را تعريف كنيد؛

۲ – پيدا كنيد كه اشخاص چگونه خلاق تر مي شوند؛

۳ – نظارت را معنا و بويژه روي قسمتي كه راه حلهاي خلاقيت موردنياز واقع مي شوند تمركز كنيد؛

۴ – ترس از شكست را به حداقل برسانيد: راههايي براي ازبين بردن مخاطره بيابيد. به اشتباهات به عنوان فرصتهايي براي يادگيري توجه كنيد؛

۵ – بازي را بپذيريد: به افراد فرصت دهيد كه مهارتهاي بازي را خوب ياد بگيرند؛

۶ – براي ارتقاي يك سازمان به افراد براي تقويت نوآوري مسئوليت بدهيد؛

۷ – در رفتارتان يك روند مشخص را به كار ببريد. به افراد نشان دهيد كه براي آنها كار مي كنيد و به عقيده ها و ايده هاي تكميل شده، شانس مجددي بدهيد؛

۸ – به خاطر داشته باشيد كه رفتار نوآور به خودي خود اتفاق نمي افتد. ابزار و مدل هاي مختلف انديشيدن را كه توسط آنها، افراد مي توانند آزمايش كنند و بپذيرند فراهم سازيد؛

۹ – ارتباطات فعال را تشويق كنيد: بين گروههاي مختلف موانعي قرار دهيد تا تبادل متقابل انديشه ها در يك گروه رشد كند و سريعتر انجام گيرد؛

۱۰ – به عقايد فرصت كافي دهيد تا رشد كنند و پرورش يابند؛

۱۱ – مسيرهايي ايجاد كنيد كه از آنها عقايدخلاق به مرحله عمل وارد شوند؛

۱۲ – خلاقيت در امر يافتن پست به عنوان يك اصل، به نحوي كه موفقيت سازمان را به ارمغان آورد و نه به صورت تقلب در اين امر. سعي كنيد خلاقيت را به اهداف حرفه خود بيفزاييد؛

۱۳ – مهارتها و رفتارهاي خلاق خود را افزايش دهيد. براي مثال، اگر شما جايي را براي شروع، جستجو مي كنيد ناحيه اي را انتخاب كنيد كه ازآنجا لازم است تغيير در سازمان شما صورت پذيرد. يا جايي كه بهتر به تغيير واكنش نشان مي دهد.

●نتيجه گيري

اغلب ما عادت داريم عدم كاميابي به هدفهاي خود را كه ناشي از كم كاري، كم توجهي و بي دقتي است، با بهانه هاي واهي مانند نداشتن استعداد ذاتي، موافق نبودن تقدير و عواملي مشابه توجيه كنيم. ليكن در بسياري از مواقع در نهاد خود به اين مسئله واقفيم كه با تلاش، جديت و نگاه دقيق تر به مسائل مي توانستيم روشهاي جديدي ابداع كنيم كه ما را به سمت موفقيت راهنمايي كند. در سازمان ها نيز اغلب شكست ها و شكاف هاي موجود بين وضعيت حال واهدافي كه در برنامه مشخص شده است به اين موضوع برمي گردد كه مديران از شكوفايي خلاقيت در كاركنان استقبال نمي كنند و به دلايل مختلف از جمله سن بالا و عدم ريسك پذيري، تمايلي به استفاده از نوآوري و روش هاي جديد پيشنهادي ندارند.

درنتيجه، محيط اثربخش براي رشد و پرورش ذهن كاركنان نيز وجود نخواهد داشت. همچنين كاركنان تمايل بسيار زيادي به كارهاي تكراري دارند و اين گونه است كه حتي بسياري از كارشناسان در سالهاي انتهايي خدمت نيز براي نوشتن يك نامه ساده به دنبال نامه مشابه آن هستند تا از آن الگو بردارند.

تاكيد بر صرفا موروثي نبودن خلاقيت مي تواند راهگشاي ما در بسياري از مشكلات اين چنيني باشد.

منبع: www.leader values.com

منبع: ماهنامه تدبير ، شماره ۱۶۳

مترجم: محبوبه ادراكي
 
 


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۱ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۸ - مديريت تغيير ( ۱ )

چه چيزي را بايد تغيير داد؟

مديريت تغيير

تغييـــر، تحول، دگرگوني و عدم تداوم مي تواند به معناي فرآيند عبور و انقطاع از واقعيتي و دست يافتن به واقعيت مورد نظر باشد. علت روي آوردن به تغيير شايد واقعيتهاي مردودي است كه در موقعيت موردنظر پديد آمده است، يا به دنبال برتري بخشيدن به واقعيتهاي موقعيت هستيم و يا بنابه مصلحت و موقعيتي كه در آن هستيم بهتر است به دنبال تغيير باشيم و از انواع تغييرات مي توان به تغيير در تكنولوژي، محيط اقتصادي، فرهنگي و... اشاره كرد.
در اين مجال بحث برضرورت تئــــــوري سازي و تغييرات اساسي در مديريت تغيير سازمانــها نظير خط مشي و رويه هاي عمل سازمان و در سطح بالاتر زير ساختارهاي تئوريك در زمينه تكنولوژي، مسائل اجتماعي، اقتصادي و... است.
نقطه شروع تغيير كجاست و چه چيزي را بايد تغيير داد؟ چگونه مي توان تغييري را محقق ساخت و ابزارهاي تغييرسازي را چگونه بايد ايجاد كرد؟ بنيان و بناي تغيير در افكار انسانها شكل مي گيرد و تحولات عالم بيروني تجسم تصورات عالم ذهني انسانهاست. انسانهاي انديشمند مثل بقيه در سرزميني متولد مي شوند.
فرهنگ سرزمينشان را مي آموزند و با آن تربيت مي شوند. سپس افكارشان تكـــامـل مي يابد و به مرحله انديشه سازي و ارائه ايده مي رسند و سرانجام انديشه هايشان را در جامعه جاري مي سازند تا روند زندگي را متحول سازند و اين تناوبي است كه از ابتداي خلقت بشر تكرار شده است، بااين تفاوت كه جهان كنوني راههاي ارتباطات را يافته و اين ايده ها مرزهاي مادري شان را خيلي سريع طي مي كنند و در آن سوي فرهنگ و خاك خويش كام بسياري ديگر را شيرين مي كنند.
برخلاف جوامع پيشرفته كه مدتهاست به شكار ايده ها مبادرت مي ورزند، تئوري هاي اجرايي مديريت كشور ما بيشتر انديشه و تئوري ترجمه شده ديگران است تا ايده يابي و انديشه سازي خودمان. موسسات تحقيقاتي، مراكز پژوهشي و در سطح كلان دولتها در جوامع پيشرفته به قيمتي گزاف ايده يـــابـي مي كنند و باانتقال آن به جوامع ديگر، معادلات سياســي و اجتمــاعـي را دستخوش تحول مي سازند.
از طرفي ما با ترجمان ايده ها و تئوري هاي ديگران در مواقع و موقعيتهاي بسياري مواجه با مشكل شده ايم، زيرا بعضي تئوري ها و ايده ها در ذات خود نوعي وابستگي به فرهنگ، سرزمين و انسانهايي دارند كه نظريات را ارائه داده اند.
در هر صـــورت ما براي استفاده از اين ايده ها و تئوري ها كليد اصلي را در دست نداريم.
حال مي رسيم به اين پرسش كه تغيير را از كجا بايد شروع كرد؟ رسيدن به حقيقت اين پرسش جسارت زيادي مي طلبد، ليكن اگراز نقطه حقيقي شروع به تغيير كنيم قاعدتاً كليد تغييرات بعدي در دست خود ماست و اين انديشه ماست كه نتيجه گيري مي كند كه آيا تغيير بعدي موردنياز هست و اگر هست در چه زماني و با چه كيفيتي مورد نياز است. تا قبل از اينكه در نقطه تغيير و واقعيت مردد قرار گيريم و موقعيت و سيستم دچار افت و يا توقف شود تغيير را طراحي و اجرا كنيم. در اين وضعيت كليد آنچه را كه طي كرده ايم، در دستمان است و باب آنچه كه در پيش رو است با كليد آنچه كه طي كرده ايم گشوده مي شود و به طور حتم تغييرات بيشتر از نوع برنامه ريزي شده است تا عكس العملي و پيش كنشي است تا واكنشي و تكاملي و انطباقي است تا دگرگون ساز. (مديريت تغيير - ترجمه غلامرضا اسماعيلي).
مديريت تغيير در كشور ما در بيشتر موقعيتها در قالب ايده هاي ترجمه شده اجرا مي شود و از آنجا كه زيرساختار اين قالب داراي كليد رمزهايي است كه از ايده ها و تئوري هاي اوليه منشاء مي گيرد. اگر زماني در موقعيتي مواجه با مشكل شويم به دليل احاطه نداشتن بر كليد رمزها، مديريت ما براي ايجاد تغييــــــر، كليد اجرايي را در دست ندارد، و به همين دليل نمي تواند تغيير در موقعيت مورد نظر را به خوبي به اجرا درآورد.
مديريت امروز ما براي تغيير در مديريت تغيير، نيازمند توجه به ايده هايي است كه حتي ساده و پيش پاافتاده به نظر مي رسند، انسانهاي داراي ايده، اهل تفكر و مطالعه اند و در جايي كه مي مانند از ايده هاي برتر ديگران به عنوان راهنمايي بهره مي برند ولي شيفته ايده هاي برتر نمي شوند.
نقطه شروع براي تغيير در مديريت تغيير، ايجاد فضاي خلق ايده هاي گره گشا است. در چنين فضايي ابزار ايجاد تغيير يعني انسانهاي داراي ايده و انديشه ساز ظهور مي كنند. اين افراد حتي در ساختارهاي تئوريك كه توسط ديگران تعريف و طراحي شده بهتر مي توانند ضرورت تغيير و نوع تغيير را بيابند، لذا تغيير در مديريت تغيير، به معناي تغيير در مديريت نيست. به معناي جذب افراد جديد نيست. (هرچند بايد افراد خلاق بيرون از مجموعه را جذب كرد.) تغيير در مديريت تغيير، تغيير در تفكر و ديدگاهها است. مركزي كه تحولات و تغييرات از او صادر شده و به اجرا درخواهد آمد تا با همگرايي افكار خلاق مجموعه خويش در موقعيت موردنظر به مركزي دست يابيم كه مي تواند به طور قوي ايده بدهد و ضرورت تغيير را احساس كند.
هدف تغيير در مديريت تغيير دستيابي به زيرساختارهاي تئوريك است كه نظريه ها و ايده هاي افكار خلاق خودي آنها را بنانهاده تا كليد رمز ساختار اجرايي در افكار جامعه پژوهشگر و مديران كارآمد كشورمان جاري شود و تغييرات آتي نه براي خلاصي از تنگناهاي مواجه شده، كه براي رويارويي با موفقيتهاي بيشتر صورت گيرد.


ماهنامه تدبير


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۱ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۱۰

 اهميت و فوريت زمان

شايد اين جمله را زياد شنيده باشيد كه:

”نماز اول وقت، موجب بركت وقت مي‌شود.“

در حديث‌هاي زيادي آمده است كه در روز قيامت از هر كسي سئوال مي‌كنند: ”عمري كه به تو داده شد در چه راهي صرف نمودي؟“ بنابراين، شايسته است كه قدر وقت خود را بدانيم و با برنامه‌ريزي صحيح، به‌زمان خود بركت داده و گامي بلند در راه رسيدن به هدف‌هايمان برداريم. شما نمي‌توانيد بر زمان، مديريت كنيد؛ بلكه تنها مي‌توانيد بر كارهاي خودتان، مديريت و كنترل داشته باشيد. هر كسي در طول هفتهٔ كاري خود، ۱۶۸ ساعت زمان در اختيار دارد. زمان، عامل ثابتي است. تنظيم درست زمان به برنامه‌ريزي، تفكر و يادداشت كردن احتياج دارد. استفادهٔ مناسب از وقت، نيازمند تحليلي سنجيده و دقيق از نيازهاي خاص فرد است. واقعيت، اين است كه به‌طور تقريبي هيچ‌كس مهارت‌هاي كامل طبيعي در ادارهٔ يك زندگي پيچيده و شلوغ را ندارد. مديريت درست و صحيح بر زمان و تنظيم برنامهٔ زمان‌بندي شده براي انجام امور، به‌معناي واقع‌بيني در مورد وقت و زماني كه متعلق به ماست و چگونگي استفاده از آن مي‌باشد.

● اهميت و فوريت زمان

▪ همواره كار خود را با مهم‌ترين فعاليت‌ها آغاز كنيد.

▪ بكوشيد كه هر روز دست‌كم، يكي از وظيفه‌هاي اصلي و مهم خود را انجام دهيد.

▪ به‌صورت دوره‌اي و منظم، هدف‌هاي خود را مرور كرده ومعين كنيد كه براي دست‌يابي به آنها، چه كارهائي باقي مانده است. اگر لازم است، اولويت‌بندي جديدي براي فعاليت‌هاي خود در نظر بگيريد.

● قانون‌هاي مديريت زمان

▪ مسير واقعي زمان، مديريت خود است. شما نمي‌توانيد در زمان، تغييري ايجاد كنيد؛ اين تغيير متوجه خود شماست. زمان، عامل ثابت و پايدار است.

▪ براي مديريت بهتر، بايد خواهان تغيير باشيد. تغيير، به‌طور معمول با ناخشنودي همراه است. ترك عادت، چندان خوشايند نيست؛ اما شما بايد با پايداري و تكرار، عادت‌هاي مثبتِ جديد را جايگزين عادت‌هاي گذشته كنيد.

▪ كليد اصلي در مديريت خود، كنترل پاسخ‌ها و واكنش‌ در برابر رويدادهاست. مديران موفق، كساني هستند كه در برابر رويدادهاي غير قابل كنترل، پاسخ‌هاي كنترل‌شده‌اي دارند.

منبع: ”مديريت برتر“ ”دكتر محمود گودرزي“

مجله شادكامي و موفقيت


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۴۰ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۸

زمان را مديريت كنيد وگرنه ، زمان شمارا مديريت خواهد كرد

مهارت مديريت زمان مهارتي است براي صرفه‌جويي و جلوگيري از اتلاف وقت، داشتن آمادگي قبلي براي فعاليت‌هاي اجتماعي، كاهش حجم كار، نظارت بر روند پيشرفت كارها و تنظيم وقت موجود متناسب با اهميت كارها.
توجه داشته باشيد كه اگر وقتي را براي مديريت زمان خود اختصاص ندهيد زمان شما را مديريت خواهد كرد و زندگي شما آشفته خواهد شد. در اين شرايط شما نمي‌توانيد آينده و رويدادهاي پيش رو را پيش‌بيني كنيد.
مديريت زمان به شما كمك مي‌كند تا استرس و اضطراب خود را در انجام كارهايتان كاهش دهيد و آنها را به بهترين نحوه انجام دهيد.
▪ تعيين هدف
تعيين هدف فرآيند رسمي برنامه‌ريزي شخصي است. با هدف‌گذاري منظم و مداوم به شكل عادي شما تصميم مي‌گيريد به چه مي‌خواهيد برسيد و گام‌هاي رسيدن به آن اهداف مرحله به مرحله چه هستند. فرآيند هدف‌گذاري به شما كمك مي‌كند تا انتخاب كنيد در زندگي چه مي‌خواهيد.
هنگامي كه بتوانيد به سوال پاسخ دهيد. متوجه مي‌شويد بايد روي چه چيزي تمركز كنيد تا به اهداف‌تان برسيد. علاوه بر اين با تعيين اهداف برايتان روشن خواهد شد چه كارهايي وقت تلف كردن است و در رسيدن به اهداف به شما كمكي نخواهد كرد.
گاهي ما در تعيين هدف به بيراهه مي‌رويم و تعيين هدف كمكي به ما نمي‌كند. اين در صورتي است كه اهداف ما غيرواقع‌بينانه و زياد يا خيلي ابتدايي و سطح پايين باشند. اهداف مبهم و نامنظم و آشفتگي در فرآيند تعيين اهداف و اهداف زياد و بدون اولويت‌بندي هم چنين وضعيتي خواهند داشت.
بنابراين حتما اهداف را واقعي، قابل دسترس و منطقي در نظر بگيريد و آنها را اولويت‌بندي كنيد. سپس فعاليت‌هاي خود را در راستاي دستيابي به آنها تنظيم كنيد. پيش از هر كاري بايد زمان‌تان را ارزيابي كنيد.
براي شروع برنامه‌ريزي بهتر است از برنامه‌ريزي‌هاي هفتگي شروع كنيد به تقويم خود نگاه كنيد و فهرستي از كارهايي كه بايد حتما در هفته آينده انجام دهيد تهيه كنيد.
يك فهرست هم از كارهايي كه مثل خوردن، شستن لباس، خريد و غيره كه بايد در طول هفته انجام شوند تهيه كنيد. حالا نوبت تهيه فهرستي از كارهاي مورد علاقه‌تان مثل فيلم ديدن و... است. حالا در كنار هر يك از كارهايي كه فهرست كرده‌ايد مدت زمان لازم براي انجام آنها را به‌طور تخميني يادداشت كنيد. جدولي تهيه‌ كنيد و موارد بالا را داخل آن بنويسيد.
بهتر است ابتدا از كارهايي شروع كنيد كه زمان ثابتي دارند و برنامه‌ريزي آنها در دست شما نيست مثلا رفتن سر كار و... ساعت‌هاي لازم براي كارهايي كه بايد انجام دهيد را هم بنويسيد و با هم جمع كنيد. سپس تعداد ساعات خالي جدول را بشماريد و اگر ساعات خالي جدول شما بيشتر از ساعات لازم براي كارهاي ضروري بود بايد به شما تبريك بگوييم و در غير اين صورت بايد بدانيد كه هرگز نمي‌توان در يك جعبه پنج كيلويي بيشتر از پنج كيلو بار گذاشت. پس كارهايتان را اولويت‌بندي كنيد.
كارهاي مهم اما غيرفوري را بعد از كارهاي اجباري در جدول قرار دهيد و سپس كارهاي غيرفوري و مهم را در جدول بگذاريد.
▪ چند توصيه مهم
هميشه چند ساعت خالي در برنامه خود در نظر بگيريد تا به اين ترتيب توسط حوادث پيش‌بيني نشده غافلگير نشويد.
توجه داشته باشيدكمتر خوابيدن زمان شما را براي انجام كارها افزايش مي‌دهد اما اين افزايش هميشه مفيد نيست. كمتر خوابيدن خود مي‌تواند منجر به كاهش توان فردي و حتي بيمار شدن فرد شود كه در اين صورت برنامه كاري به كلي مختل مي‌شود. برنامه‌هاي بزرگ، نيازمند زمان زيادي هستند.


روزنامه تهران امروز


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۳۸ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۷

چند نكته كارساز در مورد " مديريت زمان "

‌۱) به ديگران قول ۱۰۰% بدهيد كه كاري را تا تاريخ معيني به اتمام خواهيد رساند. قول دادن به ديگران در شما ‌انگيزه ايجاد مي كند.
‌۲) در مطالعه مجلات به منظور صرفه جويي در وقت ، مقالات مورد نياز خود را جدا كنيد و براي مطالعه ‌بعدي بايگاني نماييد.
۳) تندخواني را ياد بگيريد تا بتوانيد در مدت كوتاه‌تري مطالب بيشتري را مطالعه كنيد.
‌۴) هر فعاليتي در جهت تقويت انضباط فردي براي استفاده بهتر از وقت و مديريت زمان باعث تقويت ساير اصول ‌انضباطي مي شود.
‌۵) با حذف تمام كارهايي كه انجام آنها از اهميت ناچيزي برخوردار است ، مي توانيد كارهاي خود را با سرعت بسيار بيشتري به اتمام برسانيد.
‌۶) پيش از آنكه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در ‌خواندن كتاب بالا ببريد.
‌۷) از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز ‌نداريد قطع كنيد.
‌۸) هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن، يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.
‌۹) هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلـي و واقعـي خـود و راه هـاي بهتـري كـه از طـريـق آنهـا مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد، فكر و تامل كنيد.
‌۱۰) رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.
‌۱۱) سعي كنيد در تنظيم وقت، ماهرانه عمل كنيد.
‌۱۲) هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن ‌بنويسيد.
‌۱۳) هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.
‌۱۴) راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.
‌۱۵) مديريت زمان ( تنظيم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.‌


روزنامه آفتاب‌يزد


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۳۷ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۶

حوزه هاي مهم زندگي در مديريت زمان

در شرايط فعلي كه عموم مردم در تلاش و كوششي پيگير براي رسيدن به اهداف روزمره شان هستتند ، آنها را دچار اضطراب و ترافيك هاي ذهني زيادي مي بينيم كه يكي از مهم ترين عوامل ايجاد اين آشفتگي در بيرون فرد ، تداخل برنامه ها در درون فرد است. يعني آن كه در درجه اول فرد مسئول زندگي خانوادگي اش با زندگي كاري اش دچار تداخل و بي نظمي هر كدام بر ديگري نيز تأثير مي گذارد. در اين ميان ، مديران مسئول نيز اين بحران را بيشتر از بقيه احساس مي كنند به خصوص اگر بخواهند چندين واحد را در يك زمان مديريت كنند.
براي حل اين مسائل در هم پيچيده و آشفته مديريت و كنترل ذهن و به دنبال آن مديريت زمان نقش مهمي را ايفا مي كند.
● به منظور مديريت جامع زمان ، لازم است كه حوزه هاي مهم زندگي را تعيين كنيم. اين حوزه ها عبارتند از :
۱- خود ۲- خانواده ۳- كار ۴- عشق ۵- امور مالي ۶- اجتماع ۷- دانش
● براي خودتان نقشه هاي زماني در نظر بگيريد :
چنانچه براي هر يك از جنبه هاي زندگي در قالب يك نقشه سازمان يافته زماني برنامه ريزي كنيم تعادل خوشايندي كه بين كارهاي شخصي و شغلي به موجود مي آيد كه طبيعتاُ در اين حالت از انحام كارهاي بيهوده يا با درجه اهميت كمتر خودداري شده و به كارهاي با درجه اهميت بالاتر رسيدگي مي شود.
▪ روش تهيه نقشه شما بدين طريق است كه :
روي يك برگه كاغذ در بالاي صفحه روزهاي هفته را يادداشت كنيد و در ستون سمت راست ساعات روز را به طور عمودي درج نماييد.
شروع برنامه با بيداري و پايان آن با خواب تمام مي شود.
براي ايجاد نقشه زماني بايد فعاليت هاي موجود خود را مشخص نماييد تا امكان تحليل كردن آنها باشد. ساعات غذا خوردن ها را مشخص نماييد ، جلسات ، گرد هم آيي ها و كلاسها را بنويسيد ، بعد به مدت يك يا دو هفته به فعاليت هاي ساعت به ساعت خود توجه كنيد . اگر اين كار دشوار است به اين توجه كنيد كه در چه زماني فعاليت هايتان را تغيير مي دهيد. اگر به اين نتيجه رسيديد كه هيچ كاري بيش از چند دقيقه به طول نمي انجامد و شما به سرعت و سر وقت به كار بعدي مي رويد اين نشانه خوبي است كه به نقشه زماني احتياج دارد و از آن استفاده مطلوبي مي بريد.
اگر برنامه هايتان با هم همپوشي دارند ، مثلاً به اتفاق افراد خانواده يك فعاليت مذهبي هم انجام داده ايد يعني توانسته ايد با موفقيت چند برنامه را در هم ادغام كنيد ، هم يك فعاليت مذهبي را انجام داده ايد و هم به بعد خانوادگي توجه كرده ايد.
بعد از يك يا دو هفته به نقشه زماني كه تهيه كرده ايد نگاه كنيد تا چه اندازه متعادل است؟ مي توانيد خانه هاي زماني را رنگ آميزي كنيد. رنگ زرد براي خانواده ، آبي براي كار و ... اين گونه جواب به روشني مي بينيد و مشخص مي شود كه در چه مواردي وقت بيش از اندازه صرف مي كنيد و به چه مواردي بي توجهيد. پس از بررسي و كم و زياد كردن فعاليتها از خود مي پرسيد آيا برنامه شما متعادل است؟ چه كارهايي انجام دهم تا به تعادل در كارم برسم؟
● مديريت بحران :
اگر يك مدير بحران زده هستيد و اگر انرژي شما به طور دايم دستخوش تغيير است ، ممكن است به اين نتيجه برسيد كه تهيه نقشه زماني نمي تواند به شما كمك كند اما اين طور نيست. اگر شرايط كار شما به گونه اي است كه با عوامل غير قابل پيش بيني رو به رو هستيد ممكن است نتوانيد برنامه هاي خود را در قالب هاي زماني كاملاً شخصي طراحي كنيد اما براي شما هم تهيه نقشه زماني امكان پذير است.
نخست بايد بپذيريد كه ماهيت كار شماست كه در شرايط بحران به سر ببريد. برنامه شما براي كارهاي برنامه ريزي شده محدود است. به همين دليل وقتي نقشه زماني خود را تنظيم مي كنيد بخش اعظم هر روز را به زمان مديريت در بحران اختصاص بدهيد.
فهرستي از كارهايي كه معمولاً فرصتي براي آن نداريد تهيه كنيد. قبل از اين كه فهرست را تكميل كنيد از خود بپرسيد آيا مطلبي كه يادداشت مي كنيد ، براي رسيدن شما به هدف اصلي تان ضرورت دارد؟ حالا فهرستي از كارهايي كه فكر مي كنيد حتماً مي خواهيد انجام دهيد تهيه كنيد فهرست را به دو بخش تقسيم نماييد ، « كارهايي كه بايد انجام شوند » و « كارهايي كه دوست داريد انجام شوند ».
● كارهايي كه بايد انجام شوند :
هميشه در برنامه شما فرصت هايي وجود دارند كه بتوانيد مهم ترين كارهايتان را انجام دهيد ممكن است مجبور شويد صبح كمي زودتر از خواب بيدار شويد و يا ساعات صرف ناهار را كوتاه تر كنيد و يا روزهاي تعطيل آخر هفته ساعاتي را به كار اختصاص دهيد البته در نظر داشته باشيد كه خستگي شما هم به خودتان آسيب مي رساند و هم اطرافيانتان را متضرر خواهد كرد پس حتماً زماني را براي استراحت و تجديد قوا در نظر بگيريد.
وقتي كارهايي كه بايد انجام شوند ، انجام نمي گيرند لازم است فهرستي از كارهايي كه انجام نمي شوند و براي شما توليد دردسر مي كند را تهيه كنيد و مثلاً يك جمعه ذخيره را براي انجام آنها در نظر بگيريد.
راه ديگر براي انجام دادن كارهايي كه حتماً بايد انجام شوند اين است كه آنها را در هر فرصتي كه پيدا مي كنيد منظور نماييد.
● كارهايي كه دوست داريد انجام دهيد :
هميشه در برنامه شما فرصت هايي وجود دارند كه بتوانيد مهم ترين كارهايتان را انجام دهيد ممكن است مجبور شويد صبح كمي زودتر از خواب بيدار شويد و يا ساعات صرف ناهار را كوتاه تر كنيد و يا روزهاي تعطيل آخر هفته ساعاتي را به كار اختصاص دهيد البته در نظر داشته باشيد كه خستگي شما هم به خودتان آسيب مي رساند و هم اطرافيانتان را متضرر خواهد كرد پس حتماً زماني را براي استراحت و تجديد قوا در نظر بگيريد.
وقتي كارهايي كه بايد انجام شوند ، انجام نمي گيرند لازم است فهرستي از كارهايي كه انجام نمي شوند و براي شما توليد دردسر مي كند را تهيه كنيد و مثلاً جمعه ذخيره را براي انجام آنها در نظر بگيريد.
راه ديگر براي انجام دادن كارهايي كه حتماً بايد انجام دادن كارهايي كه حتماً بايد انجام شوند اين است كه آنها را در هر فرصتي كه پيدا مي كنيد منظور نماييد.
● كارهايي كه دوست داريد انجام دهيد :
بعضي كارها هست كه در فهرست كارهايي كه حتماً بايد انجام دهيد قرار نمي گيرد و با اين حال ممكن است به انجام دادن آنها اشتياق داشته باشيد.
براي اين قبيل كارها فهرستي با عنوان فرصت هاي غير مترقبه تهيه كنيد.
در اين فهرست انواع كارهاي مورد علاقه تان را كه با توجه به مدت زمانش قابل اجرا باشد انجام دهيد.
▪ توصيه مي كنم كارهاي مندرج در فهرست فرصت هاي غير مترقبه را به سه بخش تقسيم كنيد :
۱- كارهايي كه در مدت ۵ دقيقه يا كمتر از آن انجام مي شوند : تلفن زدن ، خواندن يك مقاله و ...
۲- كارهايي كه حداكثر در سي دقيقه انجام مي شوند : خواندن يك گزارش ، تهيه صورت مخارج و ...
۳- كارهايي كه حداكثر به وقت احتياج دارند : مراجعه به اينترنت ، انجام يك تمرين ورزشي و ... ، هر گاه مي خواهيد كاري كنيد از خود بپرسيد كه اين كار چه مدتي وقت مي گيرد و با توجه به فهرست سه بخش كه تهيه كرده ايد آن را انجام دهيد.


منصور همايوني نژاد فصلنامه احياء / سال اول / شماره دوم / زمستان ۱۳۸۱
موسسه فرهنگي هنري سالم‌انديشان خلاق


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۳۶ ] [ مشاوره مديريت ]

 

مطالعات و تمرين هاي ضروري براي سخنراني ، گويندگي و گفتگو

۱۷ - مديريت زمان :

درك ارزش وقت ، دفع آفات ، تقسيم اوقات ، نظيم در برنامه ريزي ، تصميم بر اجرا

۵

مديريت بهينه وقت

براي اينكه بتوانيم بر وقت خود بهتر مديريت كنيم ،‌مي‌بايست پنج گام برداريم . شما با انجام اين پنج مرحله مي‌توانيد مديريت بروقت خود را بهبود بخشيد .


● اين پنج گام عبارتند از :‌
▪درك ارزش وقت
▪رفع آفات
▪تقسيم اوقات
▪نظيم برنامه
▪تصميم بر اجرا
هر يك از موارد فوق مكمل مورد قبلي خود است رها كردن چند مرحله و پرداختن به يك از آنها نمي‌تواند شما را ياري دهد : بايد كوشش كنيد كه در كليه موارد موفق شويد ، تا نتيجه نهايي كسب گردد .
●درك ارزش وقت :
درك ارزش وقت ، مهمترين گام در راه بهبود مديريت وقت است . قدم نخستيني است كه اگر درست برداشته شود آگاهي براي رسيدن به مقصد را در طول مسير به فرد مي‌دهد . غفلت از ارزش زمان است كه باعث مي‌شود فرد به آفات وقت خود توجه نكند ،‌در پي تقسيم اوقات خود و برنامه ريزي در زندگي نبوده و مصمم از استفاده بهتر از وقتش نباشد .
●تقسيم اوقات :
‌تقسيم اوقات گام مهمي براي تنظيم برنامه روزانه به حساب مي‌آيد . اكثر كساني كه نمي‌توانند مديريت موفقي بر وقت خود داشته باشند ، در حقيقت قادر به تقسيم اوقات خود نيستند .
▪ در تقسيم اوقات بايد به سه اصل توجه نمود .
الف :‌تفكيك اوقات ب : اولويت بندي اقدامات ج : بهبود مدت اجرا
هر يك از موارد فوق ،‌جايگاه ويژه‌اي در مديريت وقت دارد و بايد در به كارگيري آنها دقت نمود .
● رفع آفات :
براي رفع آفاتي كه باعث اتلاف وقت مي‌شوند . بايد دو مرحله را پشت سر گذارد . اول شناسايي آفات كه از اين طريق به آفات وقت خود پي خواهيم برد . دوم : مبارزه با آفات كه راه حلهاي لازم براي رفع آفات را به ما نشان داده و عمل به آنها منجر به از بين رفتن آفات به از بين رفتن آفات وقت خواهد شد .
▪ ما به سه نوع آفات وقت روبرو هستيم :
آفات خود كه به خلقيات فردي ما بر مي‌گردد .
آفات ديگران كه به علت خلقيات ديگران و به دليل ارتباط ما با آنها بر ما تحميل مي‌شود .
آفات اتفاقات و حوادث : كه در اختيار ما نيست و گذشت روزگار بر ما تحميل مي‌كند اگر چه ممكن است بعضي از آنها به علت عدم توجه ما و يا ديگران اتفاق افتد . البته تجربه نشان داده است كه بيشترين آفات وقت براي هر فرد آفات خود است .
يكي از راههاي مناسب براي شناسايي آفات وقت ، بررسي عملكرد روزانه است . هر فرد با نوشتن اقداماتي كه در روز انجام داده است و با تجزيه و تحليل موارد براي مدت يك هفته تا يك ماه كه بستگي به ميزان گرفتاري وي به آفات وقت دارد ، مي‌تواند اشكالات موجود را بيايد
●تنظيم برنامه :
گام چهارم در بهبود مديريت وقت ، تنظيم برنامه است ” تنظيم برنامه ” در حقيقت اجرايي نمودن مديريت وقت است . عده‌اي در برابر برنامه مقاومت مي‌كنند ،‌چرا كه معتقدند برنامه‌ريزي ما را در موارد غير مترقبه در بند مي‌كشد و مسايل ناگهاني را در نظر نمي‌گيرند در حاليكه برنامه‌ريزي خوب در حقيقت نه تنها باعث دربند شدن فرد نمي‌شود ، بلكه باعث آزادي وي مي‌گردد . يك برنامه‌ريز هوشيار براي تغييرات و بحرانها و آنچه انتظار آن نمي‌رفته است ، جايي در برنامه خود در نظر مي‌گيرد . برنامه‌ريزي وقت مي‌گيرد ، وقتي كه در حقيقت باعث حفظ اوقات در دراز مدت است و كليد اصلي در بهره برداري موثر از وقت مي‌باشد .
ابتدايي ترين طريق مديريت بر وقت ،‌فهرست كردن كارهايي است كه فرد در روز بايد انجام دهد . تغييرات شرايط روحي فرد و وضعيت سلامتي وي در پيگيري برنامه نقش دارد . پس نبايد با برنامه ريزيهاي غير قابل انعطاف ، مانعي بزرگ در راه نظم اوقات خود به وجود آورد.
●تصميم بر اجرا :
براي اينكه بتوانيم اين گام نهايي را در مديريت وقت برداريد ، مي‌بايست با توجه به پنج اصل زير تصميم جدي بگيريد كه لحظه اي از كوشش براي بهبود مديريت بر وقت خود غافل نشويد .
۱- اهميت قائل شدن براي وقت
۲- كنار گذاشتن رو دربايستي‌ها و تعارف بيجا
۳- عزم بر تغيير در دراز مدت
۴- رفع اشكالات با تمرين
۵- بررسي مكرر و راهيابي


به نقل از سايت  : www.sohyle-r.com
شبكه خبري ورلد نيوز


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۵ اسفند ۱۳۹۳ ] [ ۰۵:۱۵:۳۵ ] [ مشاوره مديريت ]
[ ۱ ][ ۲ ][ ۳ ][ ۴ ][ ۵ ][ ۶ ][ ۷ ][ ۸ ][ ۹ ][ ۱۰ ][ ۱۱ ][ ۱۲ ][ ۱۳ ][ ۱۴ ][ ۱۵ ][ ۱۶ ][ ۱۷ ][ ۱۸ ][ ۱۹ ][ ۲۰ ][ ۲۱ ][ ۲۲ ][ ۲۳ ][ ۲۴ ][ ۲۵ ][ ۲۶ ][ ۲۷ ][ ۲۸ ][ ۲۹ ][ ۳۰ ][ ۳۱ ][ ۳۲ ][ ۳۳ ][ ۳۴ ][ ۳۵ ][ ۳۶ ][ ۳۷ ][ ۳۸ ][ ۳۹ ][ ۴۰ ][ ۴۱ ][ ۴۲ ][ ۴۳ ][ ۴۴ ][ ۴۵ ][ ۴۶ ][ ۴۷ ][ ۴۸ ][ ۴۹ ][ ۵۰ ][ ۵۱ ][ ۵۲ ][ ۵۳ ][ ۵۴ ][ ۵۵ ][ ۵۶ ][ ۵۷ ][ ۵۸ ][ ۵۹ ][ ۶۰ ][ ۶۱ ][ ۶۲ ][ ۶۳ ][ ۶۴ ][ ۶۵ ][ ۶۶ ][ ۶۷ ][ ۶۸ ][ ۶۹ ][ ۷۰ ][ ۷۱ ][ ۷۲ ][ ۷۳ ][ ۷۴ ][ ۷۵ ][ ۷۶ ][ ۷۷ ][ ۷۸ ][ ۷۹ ][ ۸۰ ][ ۸۱ ][ ۸۲ ][ ۸۳ ][ ۸۴ ][ ۸۵ ][ ۸۶ ][ ۸۷ ][ ۸۸ ][ ۸۹ ][ ۹۰ ][ ۹۱ ][ ۹۲ ][ ۹۳ ][ ۹۴ ][ ۹۵ ][ ۹۶ ][ ۹۷ ][ ۹۸ ][ ۹۹ ][ ۱۰۰ ][ ۱۰۱ ][ ۱۰۲ ][ ۱۰۳ ][ ۱۰۴ ][ ۱۰۵ ][ ۱۰۶ ][ ۱۰۷ ][ ۱۰۸ ][ ۱۰۹ ][ ۱۱۰ ][ ۱۱۱ ][ ۱۱۲ ][ ۱۱۳ ][ ۱۱۴ ][ ۱۱۵ ][ ۱۱۶ ][ ۱۱۷ ][ ۱۱۸ ][ ۱۱۹ ][ ۱۲۰ ][ ۱۲۱ ][ ۱۲۲ ][ ۱۲۳ ][ ۱۲۴ ][ ۱۲۵ ][ ۱۲۶ ][ ۱۲۷ ][ ۱۲۸ ][ ۱۲۹ ][ ۱۳۰ ][ ۱۳۱ ][ ۱۳۲ ][ ۱۳۳ ][ ۱۳۴ ][ ۱۳۵ ][ ۱۳۶ ][ ۱۳۷ ][ ۱۳۸ ][ ۱۳۹ ][ ۱۴۰ ][ ۱۴۱ ][ ۱۴۲ ][ ۱۴۳ ][ ۱۴۴ ][ ۱۴۵ ][ ۱۴۶ ][ ۱۴۷ ][ ۱۴۸ ][ ۱۴۹ ][ ۱۵۰ ][ ۱۵۱ ][ ۱۵۲ ][ ۱۵۳ ][ ۱۵۴ ][ ۱۵۵ ][ ۱۵۶ ][ ۱۵۷ ][ ۱۵۸ ][ ۱۵۹ ][ ۱۶۰ ][ ۱۶۱ ][ ۱۶۲ ][ ۱۶۳ ][ ۱۶۴ ][ ۱۶۵ ][ ۱۶۶ ][ ۱۶۷ ][ ۱۶۸ ][ ۱۶۹ ][ ۱۷۰ ][ ۱۷۱ ][ ۱۷۲ ][ ۱۷۳ ][ ۱۷۴ ][ ۱۷۵ ][ ۱۷۶ ][ ۱۷۷ ][ ۱۷۸ ][ ۱۷۹ ][ ۱۸۰ ][ ۱۸۱ ][ ۱۸۲ ][ ۱۸۳ ][ ۱۸۴ ][ ۱۸۵ ][ ۱۸۶ ][ ۱۸۷ ][ ۱۸۸ ][ ۱۸۹ ][ ۱۹۰ ][ ۱۹۱ ][ ۱۹۲ ][ ۱۹۳ ][ ۱۹۴ ][ ۱۹۵ ][ ۱۹۶ ][ ۱۹۷ ][ ۱۹۸ ][ ۱۹۹ ][ ۲۰۰ ][ ۲۰۱ ][ ۲۰۲ ][ ۲۰۳ ][ ۲۰۴ ][ ۲۰۵ ][ ۲۰۶ ][ ۲۰۷ ][ ۲۰۸ ][ ۲۰۹ ][ ۲۱۰ ][ ۲۱۱ ][ ۲۱۲ ][ ۲۱۳ ][ ۲۱۴ ][ ۲۱۵ ][ ۲۱۶ ][ ۲۱۷ ][ ۲۱۸ ][ ۲۱۹ ][ ۲۲۰ ][ ۲۲۱ ][ ۲۲۲ ][ ۲۲۳ ][ ۲۲۴ ][ ۲۲۵ ][ ۲۲۶ ][ ۲۲۷ ][ ۲۲۸ ][ ۲۲۹ ][ ۲۳۰ ][ ۲۳۱ ][ ۲۳۲ ][ ۲۳۳ ][ ۲۳۴ ][ ۲۳۵ ][ ۲۳۶ ][ ۲۳۷ ][ ۲۳۸ ][ ۲۳۹ ][ ۲۴۰ ][ ۲۴۱ ][ ۲۴۲ ][ ۲۴۳ ][ ۲۴۴ ][ ۲۴۵ ][ ۲۴۶ ][ ۲۴۷ ][ ۲۴۸ ][ ۲۴۹ ][ ۲۵۰ ][ ۲۵۱ ][ ۲۵۲ ][ ۲۵۳ ][ ۲۵۴ ][ ۲۵۵ ][ ۲۵۶ ][ ۲۵۷ ][ ۲۵۸ ][ ۲۵۹ ][ ۲۶۰ ][ ۲۶۱ ][ ۲۶۲ ][ ۲۶۳ ][ ۲۶۴ ][ ۲۶۵ ][ ۲۶۶ ][ ۲۶۷ ][ ۲۶۸ ][ ۲۶۹ ][ ۲۷۰ ][ ۲۷۱ ][ ۲۷۲ ][ ۲۷۳ ][ ۲۷۴ ][ ۲۷۵ ][ ۲۷۶ ][ ۲۷۷ ][ ۲۷۸ ][ ۲۷۹ ][ ۲۸۰ ][ ۲۸۱ ][ ۲۸۲ ][ ۲۸۳ ][ ۲۸۴ ][ ۲۸۵ ][ ۲۸۶ ][ ۲۸۷ ][ ۲۸۸ ][ ۲۸۹ ][ ۲۹۰ ][ ۲۹۱ ][ ۲۹۲ ][ ۲۹۳ ][ ۲۹۴ ][ ۲۹۵ ][ ۲۹۶ ][ ۲۹۷ ][ ۲۹۸ ][ ۲۹۹ ][ ۳۰۰ ][ ۳۰۱ ][ ۳۰۲ ][ ۳۰۳ ][ ۳۰۴ ][ ۳۰۵ ][ ۳۰۶ ][ ۳۰۷ ][ ۳۰۸ ][ ۳۰۹ ][ ۳۱۰ ][ ۳۱۱ ][ ۳۱۲ ][ ۳۱۳ ][ ۳۱۴ ][ ۳۱۵ ][ ۳۱۶ ][ ۳۱۷ ][ ۳۱۸ ][ ۳۱۹ ][ ۳۲۰ ][ ۳۲۱ ][ ۳۲۲ ][ ۳۲۳ ][ ۳۲۴ ][ ۳۲۵ ][ ۳۲۶ ][ ۳۲۷ ][ ۳۲۸ ][ ۳۲۹ ][ ۳۳۰ ][ ۳۳۱ ][ ۳۳۲ ][ ۳۳۳ ][ ۳۳۴ ][ ۳۳۵ ][ ۳۳۶ ][ ۳۳۷ ][ ۳۳۸ ][ ۳۳۹ ][ ۳۴۰ ][ ۳۴۱ ][ ۳۴۲ ][ ۳۴۳ ][ ۳۴۴ ][ ۳۴۵ ][ ۳۴۶ ][ ۳۴۷ ][ ۳۴۸ ][ ۳۴۹ ][ ۳۵۰ ][ ۳۵۱ ][ ۳۵۲ ][ ۳۵۳ ][ ۳۵۴ ][ ۳۵۵ ][ ۳۵۶ ][ ۳۵۷ ][ ۳۵۸ ][ ۳۵۹ ][ ۳۶۰ ][ ۳۶۱ ][ ۳۶۲ ][ ۳۶۳ ][ ۳۶۴ ][ ۳۶۵ ][ ۳۶۶ ][ ۳۶۷ ][ ۳۶۸ ][ ۳۶۹ ][ ۳۷۰ ][ ۳۷۱ ][ ۳۷۲ ][ ۳۷۳ ][ ۳۷۴ ][ ۳۷۵ ][ ۳۷۶ ][ ۳۷۷ ][ ۳۷۸ ][ ۳۷۹ ][ ۳۸۰ ][ ۳۸۱ ][ ۳۸۲ ][ ۳۸۳ ][ ۳۸۴ ][ ۳۸۵ ][ ۳۸۶ ][ ۳۸۷ ][ ۳۸۸ ][ ۳۸۹ ][ ۳۹۰ ][ ۳۹۱ ][ ۳۹۲ ][ ۳۹۳ ][ ۳۹۴ ][ ۳۹۵ ][ ۳۹۶ ][ ۳۹۷ ][ ۳۹۸ ][ ۳۹۹ ][ ۴۰۰ ][ ۴۰۱ ][ ۴۰۲ ][ ۴۰۳ ][ ۴۰۴ ][ ۴۰۵ ][ ۴۰۶ ][ ۴۰۷ ][ ۴۰۸ ][ ۴۰۹ ][ ۴۱۰ ][ ۴۱۱ ][ ۴۱۲ ][ ۴۱۳ ][ ۴۱۴ ][ ۴۱۵ ][ ۴۱۶ ][ ۴۱۷ ][ ۴۱۸ ][ ۴۱۹ ][ ۴۲۰ ][ ۴۲۱ ][ ۴۲۲ ][ ۴۲۳ ][ ۴۲۴ ][ ۴۲۵ ][ ۴۲۶ ][ ۴۲۷ ][ ۴۲۸ ][ ۴۲۹ ][ ۴۳۰ ][ ۴۳۱ ][ ۴۳۲ ][ ۴۳۳ ][ ۴۳۴ ][ ۴۳۵ ][ ۴۳۶ ][ ۴۳۷ ][ ۴۳۸ ][ ۴۳۹ ][ ۴۴۰ ][ ۴۴۱ ][ ۴۴۲ ][ ۴۴۳ ][ ۴۴۴ ][ ۴۴۵ ][ ۴۴۶ ][ ۴۴۷ ][ ۴۴۸ ][ ۴۴۹ ][ ۴۵۰ ][ ۴۵۱ ][ ۴۵۲ ][ ۴۵۳ ][ ۴۵۴ ][ ۴۵۵ ][ ۴۵۶ ][ ۴۵۷ ][ ۴۵۸ ][ ۴۵۹ ][ ۴۶۰ ][ ۴۶۱ ][ ۴۶۲ ][ ۴۶۳ ][ ۴۶۴ ][ ۴۶۵ ][ ۴۶۶ ][ ۴۶۷ ][ ۴۶۸ ][ ۴۶۹ ][ ۴۷۰ ][ ۴۷۱ ][ ۴۷۲ ][ ۴۷۳ ][ ۴۷۴ ][ ۴۷۵ ][ ۴۷۶ ][ ۴۷۷ ][ ۴۷۸ ][ ۴۷۹ ][ ۴۸۰ ][ ۴۸۱ ][ ۴۸۲ ][ ۴۸۳ ][ ۴۸۴ ][ ۴۸۵ ][ ۴۸۶ ][ ۴۸۷ ][ ۴۸۸ ][ ۴۸۹ ][ ۴۹۰ ][ ۴۹۱ ][ ۴۹۲ ][ ۴۹۳ ][ ۴۹۴ ][ ۴۹۵ ][ ۴۹۶ ][ ۴۹۷ ][ ۴۹۸ ][ ۴۹۹ ][ ۵۰۰ ][ ۵۰۱ ][ ۵۰۲ ][ ۵۰۳ ][ ۵۰۴ ][ ۵۰۵ ][ ۵۰۶ ][ ۵۰۷ ][ ۵۰۸ ][ ۵۰۹ ][ ۵۱۰ ][ ۵۱۱ ][ ۵۱۲ ][ ۵۱۳ ][ ۵۱۴ ][ ۵۱۵ ][ ۵۱۶ ][ ۵۱۷ ][ ۵۱۸ ][ ۵۱۹ ][ ۵۲۰ ][ ۵۲۱ ][ ۵۲۲ ][ ۵۲۳ ][ ۵۲۴ ][ ۵۲۵ ][ ۵۲۶ ][ ۵۲۷ ][ ۵۲۸ ][ ۵۲۹ ][ ۵۳۰ ][ ۵۳۱ ][ ۵۳۲ ][ ۵۳۳ ][ ۵۳۴ ][ ۵۳۵ ][ ۵۳۶ ][ ۵۳۷ ][ ۵۳۸ ][ ۵۳۹ ][ ۵۴۰ ][ ۵۴۱ ][ ۵۴۲ ][ ۵۴۳ ][ ۵۴۴ ][ ۵۴۵ ][ ۵۴۶ ][ ۵۴۷ ][ ۵۴۸ ][ ۵۴۹ ][ ۵۵۰ ][ ۵۵۱ ][ ۵۵۲ ][ ۵۵۳ ][ ۵۵۴ ][ ۵۵۵ ][ ۵۵۶ ][ ۵۵۷ ][ ۵۵۸ ][ ۵۵۹ ][ ۵۶۰ ][ ۵۶۱ ][ ۵۶۲ ][ ۵۶۳ ][ ۵۶۴ ][ ۵۶۵ ][ ۵۶۶ ][ ۵۶۷ ][ ۵۶۸ ][ ۵۶۹ ][ ۵۷۰ ][ ۵۷۱ ][ ۵۷۲ ][ ۵۷۳ ][ ۵۷۴ ][ ۵۷۵ ][ ۵۷۶ ][ ۵۷۷ ][ ۵۷۸ ][ ۵۷۹ ][ ۵۸۰ ][ ۵۸۱ ][ ۵۸۲ ][ ۵۸۳ ][ ۵۸۴ ][ ۵۸۵ ][ ۵۸۶ ][ ۵۸۷ ][ ۵۸۸ ][ ۵۸۹ ][ ۵۹۰ ][ ۵۹۱ ][ ۵۹۲ ][ ۵۹۳ ][ ۵۹۴ ][ ۵۹۵ ][ ۵۹۶ ][ ۵۹۷ ][ ۵۹۸ ][ ۵۹۹ ][ ۶۰۰ ][ ۶۰۱ ][ ۶۰۲ ][ ۶۰۳ ][ ۶۰۴ ][ ۶۰۵ ][ ۶۰۶ ][ ۶۰۷ ][ ۶۰۸ ][ ۶۰۹ ][ ۶۱۰ ][ ۶۱۱ ][ ۶۱۲ ][ ۶۱۳ ][ ۶۱۴ ][ ۶۱۵ ][ ۶۱۶ ][ ۶۱۷ ][ ۶۱۸ ][ ۶۱۹ ][ ۶۲۰ ][ ۶۲۱ ][ ۶۲۲ ][ ۶۲۳ ][ ۶۲۴ ][ ۶۲۵ ][ ۶۲۶ ][ ۶۲۷ ][ ۶۲۸ ][ ۶۲۹ ][ ۶۳۰ ][ ۶۳۱ ][ ۶۳۲ ][ ۶۳۳ ][ ۶۳۴ ][ ۶۳۵ ][ ۶۳۶ ][ ۶۳۷ ][ ۶۳۸ ][ ۶۳۹ ][ ۶۴۰ ][ ۶۴۱ ][ ۶۴۲ ][ ۶۴۳ ][ ۶۴۴ ][ ۶۴۵ ][ ۶۴۶ ][ ۶۴۷ ][ ۶۴۸ ][ ۶۴۹ ][ ۶۵۰ ][ ۶۵۱ ][ ۶۵۲ ][ ۶۵۳ ][ ۶۵۴ ][ ۶۵۵ ][ ۶۵۶ ][ ۶۵۷ ][ ۶۵۸ ][ ۶۵۹ ][ ۶۶۰ ][ ۶۶۱ ][ ۶۶۲ ][ ۶۶۳ ][ ۶۶۴ ][ ۶۶۵ ][ ۶۶۶ ][ ۶۶۷ ][ ۶۶۸ ][ ۶۶۹ ][ ۶۷۰ ][ ۶۷۱ ][ ۶۷۲ ][ ۶۷۳ ][ ۶۷۴ ][ ۶۷۵ ][ ۶۷۶ ][ ۶۷۷ ][ ۶۷۸ ][ ۶۷۹ ][ ۶۸۰ ][ ۶۸۱ ][ ۶۸۲ ][ ۶۸۳ ][ ۶۸۴ ][ ۶۸۵ ][ ۶۸۶ ][ ۶۸۷ ][ ۶۸۸ ][ ۶۸۹ ][ ۶۹۰ ][ ۶۹۱ ][ ۶۹۲ ][ ۶۹۳ ][ ۶۹۴ ][ ۶۹۵ ][ ۶۹۶ ][ ۶۹۷ ][ ۶۹۸ ][ ۶۹۹ ][ ۷۰۰ ][ ۷۰۱ ][ ۷۰۲ ][ ۷۰۳ ][ ۷۰۴ ][ ۷۰۵ ][ ۷۰۶ ][ ۷۰۷ ][ ۷۰۸ ][ ۷۰۹ ][ ۷۱۰ ][ ۷۱۱ ][ ۷۱۲ ][ ۷۱۳ ][ ۷۱۴ ][ ۷۱۵ ][ ۷۱۶ ][ ۷۱۷ ][ ۷۱۸ ][ ۷۱۹ ][ ۷۲۰ ][ ۷۲۱ ][ ۷۲۲ ][ ۷۲۳ ][ ۷۲۴ ][ ۷۲۵ ][ ۷۲۶ ][ ۷۲۷ ][ ۷۲۸ ][ ۷۲۹ ][ ۷۳۰ ][ ۷۳۱ ][ ۷۳۲ ][ ۷۳۳ ][ ۷۳۴ ][ ۷۳۵ ][ ۷۳۶ ][ ۷۳۷ ][ ۷۳۸ ][ ۷۳۹ ][ ۷۴۰ ][ ۷۴۱ ][ ۷۴۲ ][ ۷۴۳ ][ ۷۴۴ ][ ۷۴۵ ][ ۷۴۶ ][ ۷۴۷ ][ ۷۴۸ ][ ۷۴۹ ][ ۷۵۰ ][ ۷۵۱ ][ ۷۵۲ ][ ۷۵۳ ][ ۷۵۴ ][ ۷۵۵ ][ ۷۵۶ ][ ۷۵۷ ][ ۷۵۸ ][ ۷۵۹ ][ ۷۶۰ ][ ۷۶۱ ][ ۷۶۲ ][ ۷۶۳ ][ ۷۶۴ ][ ۷۶۵ ][ ۷۶۶ ][ ۷۶۷ ][ ۷۶۸ ][ ۷۶۹ ][ ۷۷۰ ][ ۷۷۱ ][ ۷۷۲ ][ ۷۷۳ ][ ۷۷۴ ][ ۷۷۵ ][ ۷۷۶ ][ ۷۷۷ ][ ۷۷۸ ][ ۷۷۹ ][ ۷۸۰ ][ ۷۸۱ ][ ۷۸۲ ][ ۷۸۳ ][ ۷۸۴ ][ ۷۸۵ ][ ۷۸۶ ][ ۷۸۷ ][ ۷۸۸ ][ ۷۸۹ ][ ۷۹۰ ][ ۷۹۱ ][ ۷۹۲ ][ ۷۹۳ ][ ۷۹۴ ][ ۷۹۵ ][ ۷۹۶ ][ ۷۹۷ ][ ۷۹۸ ][ ۷۹۹ ][ ۸۰۰ ][ ۸۰۱ ][ ۸۰۲ ][ ۸۰۳ ][ ۸۰۴ ][ ۸۰۵ ][ ۸۰۶ ][ ۸۰۷ ][ ۸۰۸ ][ ۸۰۹ ][ ۸۱۰ ][ ۸۱۱ ][ ۸۱۲ ][ ۸۱۳ ][ ۸۱۴ ][ ۸۱۵ ][ ۸۱۶ ][ ۸۱۷ ][ ۸۱۸ ][ ۸۱۹ ][ ۸۲۰ ][ ۸۲۱ ][ ۸۲۲ ][ ۸۲۳ ][ ۸۲۴ ][ ۸۲۵ ][ ۸۲۶ ][ ۸۲۷ ][ ۸۲۸ ][ ۸۲۹ ][ ۸۳۰ ][ ۸۳۱ ][ ۸۳۲ ][ ۸۳۳ ][ ۸۳۴ ][ ۸۳۵ ][ ۸۳۶ ][ ۸۳۷ ][ ۸۳۸ ][ ۸۳۹ ][ ۸۴۰ ][ ۸۴۱ ][ ۸۴۲ ][ ۸۴۳ ][ ۸۴۴ ][ ۸۴۵ ][ ۸۴۶ ][ ۸۴۷ ][ ۸۴۸ ][ ۸۴۹ ][ ۸۵۰ ][ ۸۵۱ ][ ۸۵۲ ][ ۸۵۳ ][ ۸۵۴ ][ ۸۵۵ ][ ۸۵۶ ][ ۸۵۷ ][ ۸۵۸ ][ ۸۵۹ ][ ۸۶۰ ][ ۸۶۱ ][ ۸۶۲ ][ ۸۶۳ ][ ۸۶۴ ][ ۸۶۵ ][ ۸۶۶ ][ ۸۶۷ ][ ۸۶۸ ][ ۸۶۹ ][ ۸۷۰ ][ ۸۷۱ ][ ۸۷۲ ][ ۸۷۳ ][ ۸۷۴ ][ ۸۷۵ ][ ۸۷۶ ][ ۸۷۷ ][ ۸۷۸ ][ ۸۷۹ ][ ۸۸۰ ][ ۸۸۱ ][ ۸۸۲ ][ ۸۸۳ ][ ۸۸۴ ][ ۸۸۵ ][ ۸۸۶ ][ ۸۸۷ ][ ۸۸۸ ][ ۸۸۹ ][ ۸۹۰ ][ ۸۹۱ ][ ۸۹۲ ][ ۸۹۳ ][ ۸۹۴ ][ ۸۹۵ ][ ۸۹۶ ][ ۸۹۷ ][ ۸۹۸ ][ ۸۹۹ ][ ۹۰۰ ][ ۹۰۱ ][ ۹۰۲ ][ ۹۰۳ ][ ۹۰۴ ][ ۹۰۵ ][ ۹۰۶ ][ ۹۰۷ ][ ۹۰۸ ][ ۹۰۹ ][ ۹۱۰ ][ ۹۱۱ ][ ۹۱۲ ][ ۹۱۳ ][ ۹۱۴ ][ ۹۱۵ ][ ۹۱۶ ][ ۹۱۷ ][ ۹۱۸ ][ ۹۱۹ ][ ۹۲۰ ][ ۹۲۱ ][ ۹۲۲ ][ ۹۲۳ ][ ۹۲۴ ][ ۹۲۵ ][ ۹۲۶ ][ ۹۲۷ ][ ۹۲۸ ][ ۹۲۹ ][ ۹۳۰ ][ ۹۳۱ ][ ۹۳۲ ][ ۹۳۳ ][ ۹۳۴ ][ ۹۳۵ ][ ۹۳۶ ][ ۹۳۷ ][ ۹۳۸ ][ ۹۳۹ ][ ۹۴۰ ][ ۹۴۱ ][ ۹۴۲ ][ ۹۴۳ ][ ۹۴۴ ][ ۹۴۵ ][ ۹۴۶ ][ ۹۴۷ ][ ۹۴۸ ][ ۹۴۹ ][ ۹۵۰ ][ ۹۵۱ ][ ۹۵۲ ][ ۹۵۳ ][ ۹۵۴ ][ ۹۵۵ ][ ۹۵۶ ][ ۹۵۷ ][ ۹۵۸ ][ ۹۵۹ ][ ۹۶۰ ][ ۹۶۱ ][ ۹۶۲ ][ ۹۶۳ ][ ۹۶۴ ][ ۹۶۵ ][ ۹۶۶ ][ ۹۶۷ ][ ۹۶۸ ][ ۹۶۹ ][ ۹۷۰ ][ ۹۷۱ ][ ۹۷۲ ][ ۹۷۳ ][ ۹۷۴ ][ ۹۷۵ ][ ۹۷۶ ][ ۹۷۷ ][ ۹۷۸ ][ ۹۷۹ ][ ۹۸۰ ][ ۹۸۱ ][ ۹۸۲ ][ ۹۸۳ ][ ۹۸۴ ][ ۹۸۵ ][ ۹۸۶ ][ ۹۸۷ ][ ۹۸۸ ][ ۹۸۹ ][ ۹۹۰ ][ ۹۹۱ ][ ۹۹۲ ][ ۹۹۳ ][ ۹۹۴ ][ ۹۹۵ ][ ۹۹۶ ][ ۹۹۷ ][ ۹۹۸ ][ ۹۹۹ ][ ۱۰۰۰ ][ ۱۰۰۱ ][ ۱۰۰۲ ][ ۱۰۰۳ ][ ۱۰۰۴ ][ ۱۰۰۵ ][ ۱۰۰۶ ][ ۱۰۰۷ ][ ۱۰۰۸ ][ ۱۰۰۹ ][ ۱۰۱۰ ][ ۱۰۱۱ ][ ۱۰۱۲ ][ ۱۰۱۳ ][ ۱۰۱۴ ][ ۱۰۱۵ ][ ۱۰۱۶ ][ ۱۰۱۷ ][ ۱۰۱۸ ][ ۱۰۱۹ ][ ۱۰۲۰ ][ ۱۰۲۱ ][ ۱۰۲۲ ][ ۱۰۲۳ ][ ۱۰۲۴ ][ ۱۰۲۵ ][ ۱۰۲۶ ][ ۱۰۲۷ ][ ۱۰۲۸ ][ ۱۰۲۹ ][ ۱۰۳۰ ][ ۱۰۳۱ ][ ۱۰۳۲ ][ ۱۰۳۳ ][ ۱۰۳۴ ][ ۱۰۳۵ ][ ۱۰۳۶ ][ ۱۰۳۷ ][ ۱۰۳۸ ][ ۱۰۳۹ ][ ۱۰۴۰ ][ ۱۰۴۱ ][ ۱۰۴۲ ][ ۱۰۴۳ ][ ۱۰۴۴ ][ ۱۰۴۵ ][ ۱۰۴۶ ][ ۱۰۴۷ ][ ۱۰۴۸ ][ ۱۰۴۹ ][ ۱۰۵۰ ][ ۱۰۵۱ ][ ۱۰۵۲ ][ ۱۰۵۳ ][ ۱۰۵۴ ][ ۱۰۵۵ ][ ۱۰۵۶ ][ ۱۰۵۷ ][ ۱۰۵۸ ][ ۱۰۵۹ ][ ۱۰۶۰ ][ ۱۰۶۱ ][ ۱۰۶۲ ][ ۱۰۶۳ ][ ۱۰۶۴ ][ ۱۰۶۵ ][ ۱۰۶۶ ][ ۱۰۶۷ ][ ۱۰۶۸ ][ ۱۰۶۹ ][ ۱۰۷۰ ][ ۱۰۷۱ ][ ۱۰۷۲ ][ ۱۰۷۳ ][ ۱۰۷۴ ][ ۱۰۷۵ ][ ۱۰۷۶ ][ ۱۰۷۷ ][ ۱۰۷۸ ][ ۱۰۷۹ ][ ۱۰۸۰ ][ ۱۰۸۱ ][ ۱۰۸۲ ][ ۱۰۸۳ ][ ۱۰۸۴ ][ ۱۰۸۵ ][ ۱۰۸۶ ][ ۱۰۸۷ ][ ۱۰۸۸ ][ ۱۰۸۹ ][ ۱۰۹۰ ][ ۱۰۹۱ ][ ۱۰۹۲ ][ ۱۰۹۳ ][ ۱۰۹۴ ][ ۱۰۹۵ ][ ۱۰۹۶ ][ ۱۰۹۷ ][ ۱۰۹۸ ]
درباره وبلاگ

تيم مشاوران مديريت ايران IranMCT ----------------- http://iranmct.com ---------------- Iran Management Consultants Team
پنل کاربری
نام کاربری :
پسورد :
لینک های تبادلی
فاقد لینک
تبادل لینک اتوماتیک
لینک :
خبرنامه
عضویت   لغو عضویت
امکانات وب
شمارنده
شرکت مشاوره مدیریتبازارسازی مدیریت بازاریابی. بازدید تحقیقات بازاریابیآموزش مدیریت MBAدلایل ترک تحقیقات بازاریابی تحقیقات مدیریت شرایط سخت بازارکارت امتیازی متوازنارزیابی عملکرد . نمونه مطالعات موردی.برند برندینگانواع برند معرفی 21 نوع متفاوت از برندبرندسازی branding marketing . برندسازی.تحقیقات بازاریابی انگیزه بخش http://marketingbranding.ir سبک مدیریت است مدیریت بازاربازاریابیتحقیقات بازاریابی ویژگی های .حرفه ای مشاوره اموزش مدیریت.شناسایی مشتریان .تحقیقات بازاریابی استفاده از تحقیقات بازار و بازاریابی http://marketingsales.irmarketing مدیریت برندینگ . Business Management ConsultantIran Business Management ConsultantManagement . بازاریابیانواع بازاریابی 127 نوع بازاریابیبازاریابی. بازاریابی MarketingMix آمیختهآمیزه بازاريابیمدیریت بازاریابی. اخبار مدیریت و تجارتمدیریت.مشاوره بازاریابی مدیریت آموزش تکنیک‌های فروشندگی حرفه‌ای فروشندگی. اخبار مدیریت و تجارتبازاریابی برندینگ. مدیریت مشاوره بازاریابیآموزش. بیزینس پلن طرح توجیهی طرح business plan. برنامه بازاریابی Marketing Planبازاریابی. مشاوره تبلیغات مشاور تبلیغات مشاور مدیریت management مشاوره مدیریت انواع بازاریابی بازاریابی. طرح توجیهیمدیریت.