مشاوره مديريت - آموزش مديريت - آموزش فروشندگي حرفه‌اي
 
نويسندگان
عضویت
نام کاربری :
پسورد :
تکرار پسورد:
ایمیل :
نام اصلی :
آمار
امروز : 4351
دیروز : 16617
افراد آنلاین : 12
همه : 4259887

نوآوريها هيچ گاه نتيجه كار و كوشش و تفكر يك يا چند انسان با استعداد و نابغه نيستند، بلكه حاصل جمع مشاركت هزاران و حتي دهها هزار نفرند كه در زمينه خاصي فعاليت خاصي بعمل مي آوريم، در التقاط و تجمع با نتايج كار ديگران در همان حوزه، تعيين كننده پيشرفت است. عدم تغيير و تحول را مي توان...

Shab ahange del aram

نوآوريها هيچ گاه نتيجه كار و كوشش و تفكر يك يا چند انسان با استعداد و نابغه نيستند، بلكه حاصل جمع مشاركت هزاران و حتي دهها هزار نفرند كه در زمينه خاصي فعاليت خاصي بعمل مي آوريم، در التقاط و تجمع با نتايج كار ديگران در همان حوزه، تعيين كننده پيشرفت است. عدم تغيير و تحول را مي توان نمايانگر انحطاط تدريجي تلقي كرد.خلاقيت زماني پا به عرصه وجود مي گذارد كه: فرد يا افرادي، سطح دانش زمان خود را درباره پديده هاي طبيعي و يا خود انسان كافي ندانسته و خود را ناچار به بهره گيري از طيف وسيع تواناييها ببينند، تا فرارسيدن آن برهه از زمان كه ديگر جستجوگري در جستجوي راههاي تكميل فنون باقي نماند، و يا آن لحظه كه تحقيق براي ازدياد سطح توليدهاي صنتي به توفق درآمده و ضرورت جهاد ملي در راه دستيابي به خودكفايي و خوديابي در جامعه بين المللي، بي اهميت تلقي شود، پيكار خستگي ناپذير كه در نهايت به نوآوري و تحول مي انجامد، ادامه خواهد داشت و پاياني بر آن متصور نيست.نوع بشر را هنوز مي توان درگير درنوعي تنازع بقا دانست كه عمل سرنوشت ساز در آن، پيشرفت و تغيير و تحول در صنايع و فنون است و هرگونه وقفه اي در اين زمينه، نتيجه يي جز شكست ببار نمي آورد.حضرت سليمان چنين فرمود:جايي كه دورانديشي نيست موجبات نابودي مردمان فراهم است.

فايده هاي خلاقيت يا نوآوري

نوآوري يا خلاقيت دست كم براي جامعه سه فايده دارد: آن باعث افزايش رشد اقتصادي مي شود، بهره وري را بالا مي برد و باعث به وجود آمدن تكنولوژي، كالاها و خدمات جديد مي گردد. ما درباره اين فايده ها بحث مي كنيم، و به اين موضوع مي پردازيم كه با استفاده از پديده خلاقيت و نوآوري چگونه مي توان اقدام به حل مسائلي كرد كه در اثر تغيرات در محيط خارجي به وجود مي آيند.رشد اقتصادي. يكي از دلايلي كه اقتصاددانان به شركتها و سازمانهاي تازه تأسيس و كوچك توجه نمودند، اين بود كه اين شركتها و سازمانها موجب به وجود آوردن مشاغل بيشتري در سيستم اقتصادي آمريكا مي شدند. در تحقيقي كه در يكي از صنايع مهم آمريكا، يعني صنعت الكترونيك انجام شد، مشخص گرديد شركتهايي كه عمرشان بين پنج تا ده سال بيشتر نيست بيش از پنجاه برابر شركتهايي كه عمرشان به بيش از بيست سال مي رسد افراد استخدام كرده اند.به علاوه پژوهشگر ديگري به نام ديويد برچ برآورد نمود كه در ايالات متحده آمريكا بيش از چهار پنجم مشاغل جديد به وسيله سازمانهاي كوچك به وجود مي آيد، اصولا بهره وري به بهبود فنون يا تكنيك هاي توليد مربوط مي شود و اين كار، به نظر جان كندريك، از وظايف اصلي نوآوري يا خلاقيت است، البته با هدف پيشرفت يا شكوفايي سيستم اقتصادي . دوكليد اصلي در افزايش بهره وري همانا تحقيق و توسعه و سرمايه گذاري در ماشين آلات جديد مي باشند. با توجه به ديدگاه كندريك، رابطه اي نزديك يا تنگاتنگ بين تحقيق و توسعه و برنامه هاي سرمايه گذاري وجود دارد و در هر دو مورد نوآوري و خلاقيت نقش اصلي ايفا مي كند. ( استونر، فريمن، ص 340 و 341) سي درصد رشد اقتصادي متعلق به شركتهايي است كه بيش از پنج سال از عمرشان نمي گذرد. ولي اين پژوهشگر اضافه مي كند كه هر شركت كوچك تازه تأسيسي شغلي يا شغلهايي را به وجود نمي آورد. سازمانهايي كه باعث ايجاد شغل مي شوند نسبتا تازه تأسيس تر مي باشند. پس از تأسيس به سرعت فعال مي شوند و در نخستين سالهاي فعاليت خود يا دوره جواني، رشد بسيار سريعي دارند و دامنه فعاليت خود را به سرعت به جاهاي ديگر مي كشند. او همچنين دريافت كه شركتهاي تازه تأسيس و مشاغلي را كه به وجود مي آورند بيشتر در زمينه بخش خدماتي سيستم اقتصادي است، نه در بخش توليدي.واقعيت آينده در زمينه شتاب تغييرات اجتماعي و تكنولوژيك دلالت بر مفاهيمي جهت خانواده ها، موسسات آموزشي، بازرگاني، صنايع و دولت دارد. حجم اطلاعات و مقدار آموزش لازم براي بدست آوردن مهارتهاي مورد نياز جهت استفاده از اين اطلاعات به سرعت افزايش خواهد يافت. همچنين همزمان بايد در مورد تجديد نظر و بروز درآوردن اطلاعات و مهارتها اقدام گردد. وسايل پيچيده اتوماتيك براي كاربرد و انتقال داده ها لازم خواهد بود مثلا هم اكنون كامپيوترهاي شخصي را مي توان با قيمت هاي نازلي خريداري نمود. اين واقعيت تغييرات بزرگي در نقش تدريس بوسيله والدين، مربيان، موسسات بازرگاني، صنايع و ديگر موسسات اجتماعي در برخواهد داشت. نقش مربيان مدارس از سئوال كنندگان دروس، توضيح دهندگان مكرر كتب درسي و تصحيح كنندگان اغلاط، به مديران تجارب يادگيري و تدوين كنندگان مهارتهايي مانند تفكر خلاق و حل مسائل، كار گروهي، تفكر ميان رشته اي تغيير خواهد كرد. نقش هاي مشابهي توسط والدين، اداره كنندگان، و سرپرستان بازرگاني و صنعت و موسسات مشابه ايفاء خواهد گرديد.در حقيقت به علت مواجهه شدن جوامع بشري با مسائل ناهنگامي فزآينده، وابستگي متقابل بين كشورها، تحليل رفتن منابع طبيعي، سرعت فزآينده تغييرات و مسائل متعدد ديگر، نياز به خلاقيت اجتناب ناپذير است.(جي، خاتنا، 1978ص: 144)ديگري ضرورت خلاقيت و نوآوري در سطح سازمانها است. قبل از مطرح كردن اين نوع ضرورت بهتر است توضيحي در مورد فرق كالهاي توليدي و خدمات قابل ارائه داده شود:همانطوريكه تاس، درويست سيوتيس (Dervistsiotis, Kastas) مي گويد: فرقهايي بين كالا و خدمات وجود دارد كه اهم آنها بشرح ذيل است:1.خدمات در ارتباط نزديك با كساني است كه آنها را ارائه مي دهند در عين حال خدمات در حين ارائه مصرف مي شوند(حمل و نقل، پزشكي، توريسم...)


2.خدمات را نمي توان ذخيره كرد و اگر در حين ارائه مصرف نشوند ضايع مي گردند(صندلي خالي هواپيما)

3.خدمات را نمي توان در سرح وسيع استاندارد نمود حتي اگر بازده يك سيستم باشند مثلا خدمت ارائه شده يك دكتر به مريض با مريض ديگر تفاوت دارد بنابراين نمي توان در مورد خدمات كنترل كيفيت دقيقي اعمال كرد.

4.خدمات مانند بيشتر محصولات داراي تفاضاهاي متغير فصلي، هفتگي، روزانه و غيره است كه احتياج به برنامه ريزي و كنترل در سيستم ارائه دهنده آنها دارد بيشتر سيستمهاي عملياتي در عمل تركيب يك پارچه اي از كالاها و خدمات را ارائه مي كنند مثلا محصولات فيزيكي مانند اتومبيل با ارائه زير سيستم هاي خدماتي تغيير و نگهداري و غيره كامل مي گردند.( كاستاس، دورستيوت، 1982 ص:283)بدين شكل مي توان گفت كه كالا و خدمات از نظر ماهيت يكي بوده ولي از نظر شكل ارائه و فرآيندكار متفاوت هستند. دانستن اين تفاوت افراد و سازمانها را در جهت ايجاد زمينه هاي خلاقيت و نوآوري كمك مي نمايد در سازمانها مجموعه اي از رفتارها و فعاليتها انجام مي شود كه مرز دقيقي را بين آنها از نظر ابتدا يا انتهاي فرآيند نوآوري نمي توان مشخص كرد ولي در كليت لزوم نوآوري مورد تأييد سازمانها مي باشد.پاويت (Pavith) در سال 1979 استدلال كرد كه نوآوري تكنيك و توسعه ي صنعتي به چهار دليل زير داراي اهميت فزآينده هستند:

1.بدليل رقابت موجود بين كشورهاي مختلف در توسعه كه يك دامنه ي وسيعي از كالاهاي استاندارد شده را به عنوان برنامه هاي صنعتي سازي توليد مي نمايد.

2. در كشورهاي پيشرفته مطلوبيت و ذائقه ي مصرف كنندگان و سطح هزينه به طور ثابتي در حال تغيير مي باشد.

3.به دليل اجبار در نظر گرفتن طرقي كه مصرف انرژي و ملحقات آن را كاهش دهد زيرا منابع غير قابل تجديد و نادر هستند.4.در حوزه هايي مثل الكترونيك و بيوشيمي سرعت تغييرات تكنولوژيكي امكانات زيادي را براي توليد بوجود آورده است.در اغلب موارد سازمانها كمتر به امر خلاقيت و نوآوري دست مي زنند زيرا آن را تجارت ريسك داري مي پندارند كه بايد از كار اصلي منحرف شده و به اموري كه هنوز امتحان نشده اند پرداخته شوند. هيچ كس نمي تواند براي رسيدن به يك نتيجه ي قطعي و هدف مشخص خلاقيت و نوآوري را طراحي مي نمايد يك مديريت كارساز در مقام تصميم گيري خود بايستي نوآوري را درك نموده و زمينه ي مساعد و بودجه ي لازم و پشتيباني كافي را براي اين امر تدارك ببيند. هر سازمان داراي فرهنگ سازماني خاص خود مي باشد كه مدير و كاركنان از آن پيروي كرده و تغييرات سريع محيطي ايجاب مي كند كه سازمانها اين تغييرات را درك كرده و راههاي مقابل با او را در پيش بگيرند در غير اينصورت محكوم به فنا هستند. دي گرين (ADAPTIVE Dragambation DEGREEN, The) در نوشته ي خود با عنوان سازمان برازنده و شايسته بر اين باور است كه سازمانها بايد حالت سازگاري به خود بگيرند سازمان خوب و شايسته آن است كه محيط را درك كند . اطلاعات و آگاهيهاي بايسته را به سرعت آماده سازد سريع پاسخ دهد از تجربه ها بياموزد و در طرح و ساخت خود بازنگري كنند. (ديگرين - 1982 ص:211)روند رو به رشد تكنولوژي و رقابت فشرده در صنايع و سازمانهاي مختلف ضرورت خلاقيت و نوآوري را اجتناب ناپذير گردانيده است و سازمانهايي موفق هستند كه خود را با اين روند تطبيق دهند در غير اينصورت محكوم به شكست مي باشند.نوآوري يك امر و نياز زيربنايي زندگي انسان است. آنچنانكه بعضي ها فكر مي كنند مشكل نيست. اين موضوعي است كه همواره در هر جا كه مي روم روي آن تاكيد دارم، مسئله در نفس خود نوآوري نيست بلكه منظور اين است كه آيا شما مي خواهيد كه نوآور باشيد يا خير؟

اگر شما به دقت به ابداعات و نوآوري هاي با ارزش دقت كنيد مبناي خيلي از آنها را واقعا ايده هاي بسيار ساده تشكيل مي دهند. اغلب هم نتايج بسيار ارزنده اي به همراه مي آورند نوآوري ها در مديريت و اداره شركت ها نقش مهمي ايفا مي كند.نوآوري، ابداعات و اختراعات نقش بزرگي در تاريخ بشريت بازي كرده است. نوآوري و ابداعات با عزم، تصميم و اراده يك شخص خلاق شروع مي شود كه سعي مي كند با درهم شكستن ايده هاي معمولي و موجود در اين عصر و زمان چيز جديدي ارائه دهد يا بسازد.بنابراين من همواره تاكيد كرده ام كه خلاق بودن براي اشخاص بسيار با اهميت است زيرا افراد خلاق، مبتكر و سازنده، به تاريخ شكل و به جهان جهت مي دهند.رشد خلاقيت با كاوش و بررسي وضعيت فعلي شروع مي شود:« آيا من همه سعي خودم را به كار برده ام»؟ «آيا شرايط فعلي ايده آل است»؟ «آيا روش بهتري مي توان يافت»؟ چنين سؤالاتي خلاقيتهاي پنهان و نهفته شما را بيدار و تحريك مي كند و هرچه بيشتر كاوش كنيد نتايج بهتري حاصل خواهد شد.اين باور و اعتقاد قلبي من است كه جوانان وظيفه دارند در بهبود وضع موجودكوشا باشند و براي انجام چنين كاري خلاقيت لازم است. وقتي شما چيزي را از زاويه جديدي مي بينيد نسبت به مسائل آن آگاه مي شويد، اين مسائل بايد شما را در جهت پيشرفت و سازندگي پيش ببرند چون جوانان كمتر محصور قيد و بندها هستند، طبيعتا در مقايسه با افراد مسن تر براي نوآوري حساس تر و آماده ترند. (چونك، كيم دو، ص 65 و 66



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۹ ] [ مشاوره مديريت ]

                 

http://wikiwekey.com/Upload/images/ar_wxeyldtc.aispeter%20druker.jpg

پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بين‌المللي در لندن كار مي‌كرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي ...
بقيه در ادامه مطلب

Shab ahange del aram


در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.

پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شركت‌هاي كوچك و كارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.

پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زيان ترجمه شده‌اند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است. از جمله كتاب‌هاي مهم او در زمينه مديريت مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

The End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)

آخرين كتاب او با عنوان Managing in the Next Society در سال 2002 منتشر شد.

 

دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.

آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهان دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد.



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۷ ] [ مشاوره مديريت ]

اصل پيتر                                              نوشته: لاورنس پيتر

به اعتقاد نويسنده، در هر نظام سلسله مراتبي، تك تك كاركنان تا سطح ناشايستگي خود صعود مي كنند. بر طبق اصل پيتر، هيچ كس از اين قاعده مستثني نيست. در نهايت هر پستي براي كارمندي كه براي انجام وظايف خود ناشايست است اشغال مي شود. چنانچه در آغاز كار موفق نشويد به احتمال زياد در سطح بي كفايتي خود قرار داريد. شكست خوردگان بر دو گونه اند، آنها كه فكر كردند ولي هرگز كاري نكردند؛ و آنهايي كه كار كردند ولي هرگز فكر نكردند. بازنده گان هم بر دو گونه اند: بازنده خوب، و ديگري كه قادر به عمل كردن نيست.

 

 

برنامه ريزي براي كيفيت                   نوشته: ژوزف ام. ژوران

ژوران همچون ادواد دمينگ يكي از مهره هاي اصلي انقلاب كيفيت بود. كتاب او نقش گروه هاي كيفيت و تفويض اختيار را در فرآيند كيفيت مورد تأكيد قرار مي دهد.

بر خلاف غرب، ژاپني ها كيفيت را به صورت اولويتي در بالاي سازمان قرار داده اند. عناصر اصلي كيفيت عبارتند از:

    برنامه ريزي كيفيت؛

    مديريت كيفيت؛

    اجراي كيفيت.

به عقيده ژوران كيفيت مقوله جديدي نيست. ولي در غرب به علت اينكه آن را موضوعي عملياتي دانسته اند، ناديده گرفته شده است. كيفيت چيزي بيش از ويژگي هاي مشخص براي فرآورده و آزمون دقيق آنهاست و نمي توان آن را به كسي تفويض كرد، بلكه بايد به عنوان هدف هر يك از كاركنان، چه فردي يا گروهي، در نظر گرفته شود. كيفيت را ميتوانيم به صورت مجموعه اي گام هاي پي در پي و ثابت در نظر بگيريم. برنامه ريزي كيفيت شامل توسعه محصول و تكوين فرآيندهايي جهت برآوردن نيازهاي مشتريان است؛ در واقع جنبه انساني به اندازه جنبه فني اهميت دارد.

Shab ahange del aram



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۶ ] [ مشاوره مديريت ]


پيشه ي مديريت                                   نوشته: پيتر اف. دراكر

به عقيده دراكر، مديريت كماكان به عنوان يك نهاد اصلي و مسلط و مديران به عنواemiHidden="false" UnhideWhenUsed="false" QFormat="true" Name="Title"/>

Shab ahange del aram



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۵ ] [ مشاوره مديريت ]

نوشته: سي. نورث كوت پاركينسون

اين كتاب نظير كتاب اصل ديلبرت نگرش بد بينانه اي به كسب و كار دارد. اين كتاب رشد ديوان سالاري را به روش بذله گويانه اي مورد بررسي قرار مي دهد.

قانون پاركينسون قانون ساده ايست كه اعتقاد دارد كار به منظور پر كردن زمان موجود براي انجام آن كش مي آيد. در نتيجه شركت ها بدون تفكر در زمينه مقدار توليد خود رشد مي كنند.

به ادعاي نويسنده كارگزاران علاقه مندند تا زير دستان خود و نه رقبايشان را، چند برابر كنند. همچنين براي يكديگر كار مي تراشند.

زماني كه نيرو و توان صاحب منصبان در اثر كهنسالي آنها كاهش مي يابد يا احساس مي كنند كه مشغله كاري شان بيش از اندازه زياد شده، با سه گزينه رو به رو مي شوند:

    استعفا دادن؛

    دو نيم كردن كار با يك همكار؛

    درخواست براي استخدام دو همكار زير دست.

به احتمال زياد با هيچ نمونه اي جز گزينه سوم درتاريخ خدمات كشوري روبه رو نخواهيم شد.

Shab ahange del aram



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۴ ] [ مشاوره مديريت ]
نوشته: دبليو. ادواردز دمينگ

به اعتقاد دمينگ سود و منفعت ناشي از مشترياني است كه به كيفيت خوب پاسخ مثبت مي دهند. كنترل كيفيت آماري نتايج شگفت انگيزي به دست مي دهد. بنابراين مديران ارشد بايد مسئوليت كيفيت را بر عهده گيرند. كيفيت يك روش زندگي كردن است. به گفته دمينگ: كيفيت حق انحصاري تعداد اندكي نيست و مسئوليت همه است. به عقيده او كاركنان كارخانه قبلا اهميت كيفيت را مي دانستند، ولي مديران به خاطر تأكيد خود بر افزايش بهره وري بدون توجه به كيفيت، مانع موفقيت انها در توليد محصولات پر كيفيت شدند.

انجيل كيفيتي اين كتاب حاوي تعدادي احكام و قوانين به شرح زير است:

  چنانچه خواهان رسيدن به كيفيتي پيوسته و استوار هستيد، مديران عالي رتبه شما بايد مسئوليت آن را بر عهده بگيرند.

  اجراي كيفيت نيازمند فرآيندي آبشارگونه است كه آموزش در آن از بالاي سازمان و قبل از حركت به سوي پايين سلسله مراتب سازماني، انجام مي شود.

    كاربرد روش هاي آماري كنترل كيفيت لازم است.

    كيفيت يك روش زندگي كردن و مقصود مديريت است.

به علاوه در اين كتاب اصول چهارده گانه اي براي كيفيت بر شمرده شده است.

Shab ahange del aram




امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۲ ] [ مشاوره مديريت ]

انسان سازماني                                         نوشته: ويليام وايت


ويليام وايت

امريكاي دهه 1950 هنوز از نظر خصوصي و عمومي فردگرايي خشن و بي ملاحظه را نشانه شخصيت امريكايي و سنگ زير بناي موفقيت ملت مي دانست. اما به عقيده وايت يك امريكايي معمولي در واقع منش و اخلاق اجتماعي جمع گرا داشت كه در حال تبديل او به انسان سازماني بود. در نتيجه لازم بود كه اين واقعيت تشخيص داده شده و كاري در مورد آن انجام مي شد. شرايط مورد تحليل او تنها امريكا را تحت تاثير قرار نمي داد بلكه معتقد بود كه از فرآيند «ديوان سالار سازي اي» صحبت ميكند كه همه كشورها را تحت تاثير قرار داده است كه اين اخلاق ديوان سالارانه يا جمع گرا بر پايه سه اصل كليدي قرار داشت:

اعتقاد به اينكه گروه منبع خلاقيت است؛

 تعلق داشتن نياز نهايي هر فرد است؛

دانش را بايد به منظور رسيدن به تعلق داشتن مورد استفاده قرار دهند.

از همه مهمتر اينكه تشريح كرد كه اصل اساسي مديريت جديد اين است كه اهداف فرد و سازمان به يك هدف واحد تبديل خواهند شد و در بخش  اهميت وفاداري كه موجب امنيت شغلي مي شد و به نفع هر دو طرف مدير و كاركنان بود، نتيجه گرفت كه انسان سازماني نه تنها بايد كنترل را بپذيرد بلكه بايد آنرا به صورت چيزي كه گويي آنرا دوست دارد قبول كند.

گاهي به نظر مي رسد كه در دهه هاي 1950،1960،1970 هيچ مديري به خاطر ارائه كار بي كيفيت يا بي تفاوتي در كار از كار بركنار نميشد و واضح است كه چنين محيطي به ندرت براي كاركنان خطرپذير و پويا مناسب بود بلكه مشوق سربازان پياده آهسته و پيوسته، كاركناني محتاط و قابل اطمينان و در واقع نوعي انسان سازماني بود كه با همسر سازماني اش زندگي ميكرد

Shab ahange del aram




امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۲۰ ] [ مشاوره مديريت ]

تحقيقات نشان مي‌دهد، اولين دليلي كه باعث شروع كسب و كار توسط زنان مي شود اين است كه در آنان ايده‌هاي كار آفريني القا مي‌شود , دليل ديگري كه اغلب اظهار مي شود خشمي است كه از محيطهاي كاري قبلي خود دارند.اينها همه واقعيتهاي بر مطالعه اي است كه امروز توسط سه سازمان معتبر كسب و كار زنان منتشر شده است: كاتاليست(Catalyst )، انجمن ملي براي زنان صاحب كسب وكار (NFWBO )، كميته هاي كارآفريني.

راه هاي جديد براي كسب وكار زنان تحقيقي است كه

بقيه در ادامه مطلب


Shab ahange del aram

تحقيقات نشان مي‌دهد، اولين دليلي كه باعث شروع كسب و كار توسط زنان مي شود اين است كه در آنان ايده‌هاي كار آفريني القا مي‌شود , دليل ديگري كه اغلب اظهار مي شود خشمي است كه از محيطهاي كاري قبلي خود دارند.اينها همه واقعيتهاي بر مطالعه اي است كه امروز توسط سه سازمان معتبر كسب و كار زنان منتشر شده است: كاتاليست(Catalyst )، انجمن ملي براي زنان صاحب كسب وكار (NFWBO )، كميته هاي كارآفريني.

راه هاي جديد براي كسب وكار زنان تحقيقي است كه بر مبناي بررسي هاي انجام شده روي800 زن و مرد صاحب كسب و كار صورت گرفته است و هدف آ ن دريافت اين نكته بوده است كه چرا تعداد زنان صاحب كسب و كار در ايالات متحده تقريبا با رشدي دو برابر بيشتر از ميانگين جهاني افزايش مي‌يابند. لوئيس هابر (Lois HABER ) رئيس موسسه NFWBO دبير و سرويس مالي موسسه Delare Valley بيان مي كند.« زنان احتمالا بيشتر به دو دليل كسب و كار خود را اغاز مي كنند. اول اينكه موقعيتهايي را كه براي اجراي ايده هاي كار آفريني وجود دارد تشخيص مي دهند يا اينكه براي خود همان كاري انجام مي‌دهند كه قبلا براي كار فرماي خود انجام مي‌دهند.» وي مي افزايد: « براي 44 درصد اززنان اينها محرك اوليه است.»
بر اساس مطالعات انجام شده تغييرات عمده اي در اين محرك در طول دو دهه اخير رخ داده است. زناني كه در ده سال اخير كسب و كاري راه انداخته اند بيشتر تمايل به كسب تجربه حرفه اي و يا موقعيت هاي مديريتي دارند تا موقعيت‌هاي كارمندي.

با توجه به نظر Sheilawelingron رئيس كاتاليست(Catalyst ): افزايش چشمگيري در تعداد زناني كه در شغل‌هاي قبلي خود به بازي گرفته نمي شدند مشاهده مي شود. پنجاه و يك درصد از زنان صاحب كسب و كار داراي سابقه قبلي كاري، آرزوي داشتن انعطاف پذيري بيشتر را به عنوان دليل اصلي ترك مشاغل قبلي خود ذكر مي كنند و در حاليكه 29 درصد وجود سقف شيشه‌اي (glass-ceiling )  ; را به عنوان دليل اصلي ذكر كرده اند. 44 درصد از اين افراد اظهار داشته اند كه احساس مي‌كردند حضورشان با ارزش و مفيد نبوده است.

 جمله« تو از طرف روسا و ناظرين خود جدي گرفته نمي شوي» تجربه هميشگي يك سوم از اين زنان است. بيشتر از نيمي از آنان (58%) مي گويند هيچ چيز نمي تواند آنان را به دنياي كار قبلي باز گرداند، در حاليكه 24% پول بيشتر و 11% انعطاف پذيري بيشتر را عواملي دانسته‌اند كه مي تواند موجب بازگشت آنان به مشاغل وشركت هاي قبلي شود.

Linda k.paresky رئيس كميته راه هاي كارآفريني مي گويد:«در اين مطالعه همچنين آشكار مي كند كه در حاليكه كسب و كار هايي كه توسط مردان آغاز مي شود اكثرا به مشاغلي كه قبلا داشته اند ارتباط نزديك دارد، اغلب زنان يا كسب وكار كاملا غير مرتبط با مشاغل قبلي خود آغاز مي كند و يا علائق شخصي خود را در حرفه خود دنبال مي كنند.» زنان صاحب كسب و كار (14%) بيشتر از مردان (2%) علائق شخصي خود را در كسب و كارشان پيگيري مي كنند.

اين مطالعه همچنين نكات زير را آشكار مي كند:

- اكثر كارآفرينان داراي سابقه كاري قبلي در بخش خصوصي هستند، كه از ميان زنان كمتر از مردان از شركت معتبر جدا شده و بيشتر تجربه كار را به صورت غير انتفاعي داشته اند.
- زناني كه در ده سال ا خير كسب و كاري راه انداخته اند بيشتر از مشاغل مديريتي آمده اند تا از مشاغل كارمندي.
- زنان بيشتر از مردان تمايل دارند كه كسب و كاري راه بياندازند تا كسب و كاري را خريداري كنند .
- از نظر زنان كار آفرين رئيس خود بودن و داشتن آزادي هاي بيشتر جزو مهمترين مزاياي كار آفريني است در حاليكه حل و فصل مشكلات كارمندان گذراندن ساعت هاي متوالي ميان آنان جزو بدترين معايب ذكر شده است.
Heidi.G.Miller رئيس دفتر مالي گروه Travelers مي گويد: «اين نكته كه كه چرا زنان مشاغل كارمندي را براي خلق محيطهاي كاري جديد – كه جوابگوي نيازشان باشد – ترك مي كنند، اهميتي حياتي براي شركتهاي بزرگ و معتبر آمريكايي دارد. » او مي افزايد: نتيجه اين امر مي‌تواند به فراهم كردن اطلاعاتي براي خدمت رساني بهتر به زنان كار آفرين كمك كند.


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۹ ] [ مشاوره مديريت ]

عيد نوروز، روز جشن و شادماني، روز تولد دوباره طبيعت، تحول احوال انسانها و روزي كه شادي و تازگي

 در همه جاي طبيعت نمايان است. عيد نوروز با دعاي تحول آغاز مي شود، نوروز يا روز نو و جديد نماد

 تحول، ازندگي،حركت و پويايي است كه همراه با تحول و دگرگوني طبيعت،وجود ما نيز متحول مي شود.

به راستي نوروز سازمانها چه روزي است؟ آيا سازمانها نيز روزي مشخص به عنوان نوروز دارند تا آن را

جشن بگيرند؟  آيا سازمانها نيز براي استقبال از نوروز آماده و مهيا مي شوند؟...

ادامه مطلب رو از دست ندين

Shab ahange del aram


نوروز سازمانها:


نوروز سازمانها، روزي است كه مراحل زايد اداري حذف شده و فرآيندهاي انجام كار كوتاه و ساده شوند.

نوروزسازمانها،روزي است كه سازمانها هدفمند شده و در راستاي تحقق اهدافشان تلاش نمايند.

نوروز سازمانها، روزي است كه سازمانها به جاي رفتار عادتمندانه ،نگاه هوشمندانه داشته باشند.

نوروز سازمانها، روزي است كه سازمانها بتوانند دانش فردي را به دانش سازماني تبديل كرده و ياد گيرنده

 و ياد دهنده باشند.

نوروزسازمانها، روزي است كه سازمانها به كاركنانشان به عنوان بزرگترين با ارزشترين سرمايه نگاه كنند.

نوروز سازمانها، روزي است كه سازمانها به وضع موجود رضايت نداده و خوبي را آفت بهتر شدن بدانند.

نوروز سازمانها، روزي است كه دو روزش يكسان نباشد. (هر روز بهتر از ديروز)

نوروز سازمانها، روزي است كه هفت برنامه تحول در سفره هاي 7 سين شان گسترده شود.

نوروز سازمانها، روزي است كه اهداف فردي و سازماني در جهت رسيدن به قرب خدا  همراستا شوند.

نوروز سازمانها، روزي است كه خدمات مورد نياز ارباب رجوع بدون مراجعه حضوري ارائه شود.

نوروز سازمانها، روزي است كه مراجعه كنندگانش احساس ارباب بودن داشته باشند.

نوروز سازمانها، روزي است كه باورها، انديشه ها و رفتارها نو شوند.

نوروز سازمانها روز مشخصي نيست بلكه هر روز كه در آن براي بالندگي و تحول تلاش شود همان روز ،

 نوروز سازمانها خواهد بود بر اين اساس هر روز ما مي تواند نوروز باشد.




امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۸ ] [ مشاوره مديريت ]



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۶ ] [ مشاوره مديريت ]

 هوش عاطفي ( هيجاني ) چيست؟ 

براي سال هاي متمادي تصور بر اين بود كه IQ ( ضريب هوشي ) نماينده ميزان موفقيت افراد است. در مدارس معيار اهداي جوايز به دانش آموزان تست هوش بود و حتي بعضي از شركت ها براي پاداش از تست هوش استفاده مي‌كردند. در دهه اخير محققان در يافتند كه IQ تنها شاخص ارزيابي موفقيت يك فرد نيست. آن ها در حال حاضر مشغول تحقيق درباره EQ ( هوش عاطفي ) هستند.

هوش يكي از مهمترين سازه هاي فرضي است كه از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بينه در اويل قرن بيستم همواره براي تبيين موفقيت شغلي و كارآيي به كار رفته است.

هوش عاطفي زماني مورد توجه قرار گرفت كه...

بقيه در ادامه مطلب

Shab ahange del aram

هوش عاطفي ( هيجاني ) چيست (intelligence)

براي سال هاي متمادي تصور بر اين بود كه IQ ( ضريب هوشي ) نماينده ميزان موفقيت افراد است. در مدارس معيار اهداي جوايز به دانش آموزان تست هوش بود و حتي بعضي از شركت ها براي پاداش از تست هوش استفاده مي‌كردند. در دهه اخير محققان در يافتند كه IQ تنها شاخص ارزيابي موفقيت يك فرد نيست. آن ها در حال حاضر مشغول تحقيق درباره EQ ( هوش عاطفي ) هستند.

هوش يكي از مهمترين سازه هاي فرضي است كه از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بينه در اويل قرن بيستم همواره براي تبيين موفقيت شغلي و كارآيي به كار رفته است.

هوش عاطفي زماني مورد توجه قرار گرفت كه دنيل گولمن در سال ۱۹۹۵ كتاب خود را با عنوان " چرا هوش عاطفي مي تواند مهمتر از IQ باشد؟ " به چاپ رساند.

درابتداي پيدايش اين سازه، روانشناسان بيشتر بر روي جنبه هاي شناختي همانند حافظه و حل مساله تاكيد مي كردند . اما خيلي زود دريافتند كه جنبه هاي غير شناختي مانند عوامل عاطفي و اجتماعي نيز داراي اهميت زيادي هستند. بعضي پژوهشگران بر اين عقيده اند كهIQ در خوش بينانه ترين حالت ۱۰ الي ۲۵ درصد از واريانس متغير عملكرد را تبيين مي كند.

" علم به اين كه احساسات شما چيست و چگونه بايد از آن ها در جهت تصميم گيري به نحو احسن استفاده كنيد مي گويد :

▪ هوش عاطفي، توانايي براي مديريت اضطراب و كنترل تنش ها و انگيزه، اميدواري و خوش بيني در مواجهه با موانع در راه رسيدن به هدف است.

▪ هوش عاطفي، در حقيقت راهي است براي زيرك بودن.

▪ هوش عاطفي، همدلي است، درك اين كه اطرافيان شما چه احساسي دارند.

▪ هوش عاطفي، يك نوع مهارت اجتماعي است، همراهي با مردم، مديريت عواطف و احساسات در روابط و توانايي ترغيب و رهبري ديگران. "

هوش عاطفي يا هوش هيجاني شامل ۴ مهارت است :

۱) خود ( Self )

۲) ديگران (Others )

۳) آگاهي (Awareness )

۴) اقدام ( Action)

كه با تركيب اين ها, مؤلفه هاي بنيادي هوش عاطفي به دست مي آيد :

۱) خودآگاهي ( شامل: خود ارزيابي، اعتماد به نفس )

۲) خودگرداني ( شامل: خويشتن داري و قابل اعتماد بودن، وجدان سازگاري، انگيزه پيشرفت و ابتكار )

۳) آگاهي اجتماعي ( شامل: همدلي، آگاهي سازماني و انگيزه خدمت )

۴) مهارت هاي اجتماعي (شامل: توان تاثيرگذاري، رهبري، مديريت تعارض ايجاد رابطه و كار گروهي )

خودآگاهي ( Self Awareness) : يك نوع توانايي فردي است براي درك احساسات و حالات خلقي. خودآگاهي به شخص كمك مي كند تا هميشه بر افكار و احساسات خود نظر داشته و بنابراين در جهت درك آن ها به فرد كمك مي كند.

▪ خودگرداني( Self Management) يا مديريت عواطف( Managing Emotions ): مهارتي است كه به افراد كمك مي كند تا احساسات خود را به صورت مناسب و جامعه پسندانه نشان دهند. به زبان ديگر به فرد دركنترل عصبانيت، ناراحتي و ترس كمك ميكند.

▪ آگاهي اجتماعي ( Social Awareness ): عبارت است از توانايي درك احساسات ديگران و استفاده از احساسات خود در جهت دستيابي به اهداف.

مهارت هاي اجتماعي (Social Skills ): عبارت است از ارتباط با ديكران در موقعيت هاي مختلف اجتماعي و در اصل به معناي توانايي ادامه رابطه با توجه به احساسات افراد يا همان ظرفيت اجتماعي است.

تحقيقات نشان داده است كه EQ عامل مهمي در ايجاد تغييرات اساسي در زندگي است. اگرچه كودكان با سرشت و فطرت گوناگون به دنيا مي آيند و چگونگي برخورد آن ها با مسايلي چون برخوردهاي اجتماعي، اشتياق خجالت و غيره متفاوت است، اما هوش عاطفي به والدين و مربيان كمك ميكند تا بر روي قابليت ها و يا عدم وجود آن ها كار كرده و بنابراين كودكان را براي رويارويي با جامعه بيروني آماده كنند. براي مثال والدين به جاي جلوگيري از برخورد بچه هاي خجالتي با دنياي بيرون، بايد آن ها را با چالش هاي جديدي مثل ديدار با دوستان جديد و قرارگرفتن در فضاهاي تازه روبرو نمايند. گرچه اين تشويق نبايد به هيچ عنوان بچه ها را دلزده يا ترسوتر نمايد بلكه بايد به آن ها تجربه هاي جديد بياموزد.

مثال ديگري كه مي توان در اين مورد مطرح كرد اين است كه براي مثال تحقيقات نشان داده كه بچه هاي كلاس دومي كه عصبي بوده و هميشه با مشكل مواجه هستند، شش تا هشت بار بيشتر از بچه هاي ديگر در معرض ابتلا به خشونت در نوجواني و ارتكاب جنايت ميباشند. دختراني كه در سنين راهنمايي از احساسات سردرگم، خستگي و عصبانيت توام با گرسنگي رنج ميبرند، احتمال ميرود كه در سنين نوجواني دچار اختلالات گوارشي شوند. اين بچه ها از احساسات خود و اين كه اصولا اين احساسات چه هستند، بي خبرند. اما اگر در شرايطي قرار بگيرند كه بتوانند از هوش عاطفي خود بهره مند شوند، مسلما به هيچ يك از اين موارد دچار نخواهند شد.

نمونه هاي وجود دارد كه باعث عدم استفاده از هوش عاطفي خواهد شد : ترس و نگراني، تصوير منفي از خود، توقعات غير واقعي از زندگي و سرزنش ديگران. بنابراين زماني كه اين موانع به وجود مي آيد و هوش عاطفي مورد استفاده قرار نمي گيرد، حركات افراد به سمت موفقيت متوقف مي شود.

پس نتيجه مي گيريم كه هدف از تقويت هوش عاطفي، آگاهي از احساسات و تربيت آن ها براي غلبه بر موانع زندگي است.

اولين قدم براي افزايش هوش عاطفي، خودآگاهي است. خودآگاهي يعني شما چه احساسي داريد و چرا دچار آن احساس شده ايد. اگرچه ممكن است اين كار در بدو امر براي بعضي از افراد مشكل باشد، اما زماني كه فرد شروع به درك خود مي كند، مي تواند ديگر مهارت هاي احساسي اش را نيز توسعه دهد و در نهايت به هوش عاطفي بالايي دست يابد.



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۵ ] [ مشاوره مديريت ]

 هوش عاطفي ( هيجاني ) چيست؟ 

  

براي سال هاي متمادي تصور بر اين بود كه IQ ( ضريب هوشي ) نماينده ميزان موفقيت افراد است. در مدارس معيار اهداي جوايز به دانش آموزان تست هوش بود و حتي بعضي از شركت ها براي پاداش از تست هوش استفاده مي‌كردند. در دهه اخير محققان در يافتند كه IQ تنها شاخص ارزيابي موفقيت يك فرد نيست. آن ها در حال حاضر مشغول تحقيق درباره EQ ( هوش عاطفي ) هستند.

هوش يكي از مهمترين سازه هاي فرضي است كه از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بينه در اويل قرن بيستم همواره براي تبيين موفقيت شغلي و كارآيي به كار رفته است.

هوش عاطفي زماني مورد توجه قرار گرفت كه...

بقيه در ادامه مطلب

      Shab ahange del aram

هوش عاطفي ( هيجاني ) چيست (intelligence)

براي سال هاي متمادي تصور بر اين بود كه IQ ( ضريب هوشي ) نماينده ميزان موفقيت افراد است. در مدارس معيار اهداي جوايز به دانش آموزان تست هوش بود و حتي بعضي از شركت ها براي پاداش از تست هوش استفاده مي‌كردند. در دهه اخير محققان در يافتند كه IQ تنها شاخص ارزيابي موفقيت يك فرد نيست. آن ها در حال حاضر مشغول تحقيق درباره EQ ( هوش عاطفي ) هستند.

هوش يكي از مهمترين سازه هاي فرضي است كه از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بينه در اويل قرن بيستم همواره براي تبيين موفقيت شغلي و كارآيي به كار رفته است.

هوش عاطفي زماني مورد توجه قرار گرفت كه دنيل گولمن در سال ۱۹۹۵ كتاب خود را با عنوان " چرا هوش عاطفي مي تواند مهمتر از IQ باشد؟ " به چاپ رساند.

درابتداي پيدايش اين سازه، روانشناسان بيشتر بر روي جنبه هاي شناختي همانند حافظه و حل مساله تاكيد مي كردند . اما خيلي زود دريافتند كه جنبه هاي غير شناختي مانند عوامل عاطفي و اجتماعي نيز داراي اهميت زيادي هستند. بعضي پژوهشگران بر اين عقيده اند كهIQ در خوش بينانه ترين حالت ۱۰ الي ۲۵ درصد از واريانس متغير عملكرد را تبيين مي كند.

" علم به اين كه احساسات شما چيست و چگونه بايد از آن ها در جهت تصميم گيري به نحو احسن استفاده كنيد مي گويد :

▪ هوش عاطفي، توانايي براي مديريت اضطراب و كنترل تنش ها و انگيزه، اميدواري و خوش بيني در مواجهه با موانع در راه رسيدن به هدف است.

▪ هوش عاطفي، در حقيقت راهي است براي زيرك بودن.

▪ هوش عاطفي، همدلي است، درك اين كه اطرافيان شما چه احساسي دارند.

▪ هوش عاطفي، يك نوع مهارت اجتماعي است، همراهي با مردم، مديريت عواطف و احساسات در روابط و توانايي ترغيب و رهبري ديگران. "

هوش عاطفي يا هوش هيجاني شامل ۴ مهارت است :

۱) خود ( Self )

۲) ديگران (Others )

۳) آگاهي (Awareness )

۴) اقدام ( Action)

كه با تركيب اين ها, مؤلفه هاي بنيادي هوش عاطفي به دست مي آيد :

۱) خودآگاهي ( شامل: خود ارزيابي، اعتماد به نفس )

۲) خودگرداني ( شامل: خويشتن داري و قابل اعتماد بودن، وجدان سازگاري، انگيزه پيشرفت و ابتكار )

۳) آگاهي اجتماعي ( شامل: همدلي، آگاهي سازماني و انگيزه خدمت )

۴) مهارت هاي اجتماعي (شامل: توان تاثيرگذاري، رهبري، مديريت تعارض ايجاد رابطه و كار گروهي )

خودآگاهي ( Self Awareness) : يك نوع توانايي فردي است براي درك احساسات و حالات خلقي. خودآگاهي به شخص كمك مي كند تا هميشه بر افكار و احساسات خود نظر داشته و بنابراين در جهت درك آن ها به فرد كمك مي كند.

▪ خودگرداني( Self Management) يا مديريت عواطف( Managing Emotions ): مهارتي است كه به افراد كمك مي كند تا احساسات خود را به صورت مناسب و جامعه پسندانه نشان دهند. به زبان ديگر به فرد دركنترل عصبانيت، ناراحتي و ترس كمك ميكند.

▪ آگاهي اجتماعي ( Social Awareness ): عبارت است از توانايي درك احساسات ديگران و استفاده از احساسات خود در جهت دستيابي به اهداف.

مهارت هاي اجتماعي (Social Skills ): عبارت است از ارتباط با ديكران در موقعيت هاي مختلف اجتماعي و در اصل به معناي توانايي ادامه رابطه با توجه به احساسات افراد يا همان ظرفيت اجتماعي است.

تحقيقات نشان داده است كه EQ عامل مهمي در ايجاد تغييرات اساسي در زندگي است. اگرچه كودكان با سرشت و فطرت گوناگون به دنيا مي آيند و چگونگي برخورد آن ها با مسايلي چون برخوردهاي اجتماعي، اشتياق خجالت و غيره متفاوت است، اما هوش عاطفي به والدين و مربيان كمك ميكند تا بر روي قابليت ها و يا عدم وجود آن ها كار كرده و بنابراين كودكان را براي رويارويي با جامعه بيروني آماده كنند. براي مثال والدين به جاي جلوگيري از برخورد بچه هاي خجالتي با دنياي بيرون، بايد آن ها را با چالش هاي جديدي مثل ديدار با دوستان جديد و قرارگرفتن در فضاهاي تازه روبرو نمايند. گرچه اين تشويق نبايد به هيچ376637699677 2 144345" lang="AR-SA">) و دكتراي اقتصاد كسب و كار را از دانشگاه هاروارد اخذ كرد. او در تمام مراحل تحصيلي شاگرد نمونه  و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگي به درجه استادي در دانشگاه هاروارد نائل شد. او يكي از چهار استاد دانشگاه با اين عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.
پورتر در زمينه مفاهيم و موضوع هايي همچون راهبرد، راهبرد رقابتي، مزيت رقابتي، زنجيره ارزش، و مزاياي رقابتي ملل شهره آفاق است و يك متفكر با نفوذ محسوب مي شود. او در اين حوزه ها براي كسب و كارها و حكومت هاي متعددي در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.
او چهار بار به دريافت جايزه مكينزي و نيز جوايز متعدد ديگري دست يافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است كه با همكاري دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگاني هاروارد تاسيس شده است.
او تاكنون 16 كتاب و بيش از 100 مقاله منتشر كرده است. اولين كتاب او «راهبرد رقابتي»، درسال 1980 چاپ شد كه با استقبال كم نظير دانشگاهيان و مديران صنايع مواجه شد. بگونه اي كه تاكنون بيش از 60 بار اين كتاب به چاپ رسيد ه است و به 20 زبان دنيا ترجمه شده است. كتاب هاي «مزيت رقابتي» و «مزيت رقابتي ملل» او نيز جزو پرفروش ترين كتاب هاي مديريتي بوده است. كتاب هاي او به ويژه كتاب «راهبرد رقابتي» نگرش مديران عامل را به شركت و صنعت خود عوض كرد و هنوز متفكر با نگرش راهبردي «انجيل انتخاب» محسوب مي شود. بي جهت نيست كه او را پيامبر برنامه ريزان راهبردي خوانده اند. 

  

 

 

استفان كاوي

 

استفان كاوي در آمريكا به دنيا آمد. ليسانس را از دانشگاه يوتاه، فوق ليسانس را در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه هاروارد و دكترا را از دانشگاه يانگ اخذ كرد. در همان دانشگاه سالها به تدريس در زمينه مديريت كسب و كار و رفتار سازماني اشتغال داشت. هنگام حضور در دانشگاه هاروارد به شدت به جنبه هاي انساني سازمانها علاقه مند

شد و در آن زمينه به فعاليت پرداخت. پس از آن خود موسسه اي به نام كانون بين المللي رهبري كاوي تاسيس و فعاليتهاي وسيعي را به عنوان مدرس و مشاور در بيش از نيمي از 500 شركت موفق در آمريكا آغاز كرد. كاوي مقالات بسياري در زمينه رهبري، كارايي فردي و سازماني و روابط خانوادگي و اجتماعي تاليف كرده است. او سخنران زبردست و نويسنده برجسته اي است كه همواره كتابهايش درصدر پرفروش ترين كتابهاي مديريتي قرار گرفته و به زبانهاي مختلف منتشر شده است. او آموزش مديران شركتها را در همه سطوح وجهه همت خود قرار داده و تاكنون جوايز متعدد و چندين دكتراي افتخاري كسب كرده است.
كتاب هفت عادت مردمان موثر او شهرت جهاني دارد و تاكنون به 40 زبان زنده دنيا ترجمه و در بيش از 15 ميليون نسخه در 70 كشور به فروش رفته است. اين كتاب بيش از 10 سال در فهرست پرفروش ترين كتابهاي جهان قرار داشت. مجله فوربس در سال 2002 كتاب هفت عادت را يكي از 10 كتاب موثر مديريتي در قرن بيستم معرفي كرده است. در سال 1996 مجله تايم او را به عنوان يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار عنوان كرده است.
كاوي پس از آن، هفت كتاب ديگر از جمله عادت هشتم و نخست امور نخست را منتشر كرده كه همگي جزء كتابهاي پرفروش بوده است.
وارن بينس معتقد است كتاب هفت عادت به نكات ظريفي مي پردازد و نيازهاي باطني انسان را پاسخ مي گويد. كنت بلانچارد درباره او گفته است كاوي موجودي خارق العاده است. نوشته هاي او پرمحتوا و پرمعناست. او به مردم توجه دارد. استفان كاوي فراتر از يك نويسنده است.
او توانمند مي سازد و خواننده را با روشهاي بهبود عادات زندگي خود آشنـــا مي كند. او اصول اساسي اثربخشي و بهره وري انسانها و سازمانها را در قالب اصول هفت عادت كه منطبق بر قوانين طبيعي است عرضه مي كند. كاوي مبلغ و مفسر پارادايم اصول محور و نگرش مبتني بر منش، اصول و رويكرد از درون به برون است. او معتقد است انسان بايد با يك وجدان آگاه، خاضعانه قوانين طبيعي را بپذيرد، از زيربار مسئوليت شانه خالي نكند، اثرگذار باشد، با آفرينش تصوير ذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم زند و كارهاي مهم و ضروري را در اولويت قرار دهد. در اين صورت است كه با رشد يك وجدان بيدار و خودآگاهي متعهد او مي تواند در ارتباط با ديگر انسانها به تفاهم برسد، آنان را درك كند، تفكر برنده - برنده داشته باشد و با همكاري خلاقانه به هم افزايي برسد. توصيه و تاكيد مهم او اين است كه اين همه در پرتو بازسازي و بهبود مستمر و تجديد متوازن قوا و به تعبير او تيزكردن اره وجود خود در ابعاد مختلف ميسر است. رهبران و سازمانهاي موردنظر كاوي را انسانهايي تشكيل مي دهند كه به يكپارچگي وجود رسيده اند و فهم و برداشت آنها از جهان، منش آنان را به گونه اي شكل داده كه گرايشها و رفتارهاي موثر و مثبت دارند.

 

اندرو گرو

يك ويژگي شركت اينتل اين است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم. در عصر ديجيتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را

نيز به همــراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. براي جانشين كردن اعضاي مديريت ارشد سازمانها بايد به دنبال كسي گشت كه به راهبرد و روش گذشته دلبستگي ويژه اي نداشته باشد.
در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند.
«اندروگرو» (
ANDREW GROVE) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است. اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (
HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) كه در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تاسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (PATENT) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
در اين مقاله، انديشه هاي بلند او به شكل يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه اي كه هيچگاه بدين شكل صورت نگرفته است اما به نوعي افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتيب درآورده است. انديشه هاي شخصيتي كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچكتر نيز شده است.

                                               

                              آكيو موريتا
مقدمه: «آكيو موريتا»(
AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.


پس ا

[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۲ ] [ مشاوره مديريت ]
[ ۱ ][ ۲ ][ ۳ ][ ۴ ][ ۵ ][ ۶ ][ ۷ ][ ۸ ][ ۹ ][ ۱۰ ][ ۱۱ ][ ۱۲ ][ ۱۳ ][ ۱۴ ][ ۱۵ ][ ۱۶ ][ ۱۷ ][ ۱۸ ][ ۱۹ ][ ۲۰ ][ ۲۱ ][ ۲۲ ][ ۲۳ ][ ۲۴ ][ ۲۵ ][ ۲۶ ][ ۲۷ ][ ۲۸ ][ ۲۹ ][ ۳۰ ][ ۳۱ ][ ۳۲ ][ ۳۳ ][ ۳۴ ][ ۳۵ ][ ۳۶ ][ ۳۷ ][ ۳۸ ][ ۳۹ ][ ۴۰ ][ ۴۱ ][ ۴۲ ][ ۴۳ ][ ۴۴ ][ ۴۵ ][ ۴۶ ][ ۴۷ ][ ۴۸ ][ ۴۹ ][ ۵۰ ][ ۵۱ ][ ۵۲ ][ ۵۳ ][ ۵۴ ][ ۵۵ ][ ۵۶ ][ ۵۷ ][ ۵۸ ][ ۵۹ ][ ۶۰ ][ ۶۱ ][ ۶۲ ][ ۶۳ ][ ۶۴ ][ ۶۵ ][ ۶۶ ][ ۶۷ ][ ۶۸ ][ ۶۹ ][ ۷۰ ][ ۷۱ ][ ۷۲ ][ ۷۳ ][ ۷۴ ][ ۷۵ ][ ۷۶ ][ ۷۷ ][ ۷۸ ][ ۷۹ ][ ۸۰ ][ ۸۱ ][ ۸۲ ][ ۸۳ ][ ۸۴ ][ ۸۵ ][ ۸۶ ][ ۸۷ ][ ۸۸ ][ ۸۹ ][ ۹۰ ][ ۹۱ ][ ۹۲ ][ ۹۳ ][ ۹۴ ][ ۹۵ ][ ۹۶ ][ ۹۷ ][ ۹۸ ][ ۹۹ ][ ۱۰۰ ][ ۱۰۱ ][ ۱۰۲ ][ ۱۰۳ ][ ۱۰۴ ][ ۱۰۵ ][ ۱۰۶ ][ ۱۰۷ ][ ۱۰۸ ][ ۱۰۹ ][ ۱۱۰ ][ ۱۱۱ ][ ۱۱۲ ][ ۱۱۳ ][ ۱۱۴ ][ ۱۱۵ ][ ۱۱۶ ][ ۱۱۷ ][ ۱۱۸ ][ ۱۱۹ ][ ۱۲۰ ][ ۱۲۱ ][ ۱۲۲ ][ ۱۲۳ ][ ۱۲۴ ][ ۱۲۵ ][ ۱۲۶ ][ ۱۲۷ ][ ۱۲۸ ][ ۱۲۹ ][ ۱۳۰ ][ ۱۳۱ ][ ۱۳۲ ][ ۱۳۳ ][ ۱۳۴ ][ ۱۳۵ ][ ۱۳۶ ][ ۱۳۷ ][ ۱۳۸ ][ ۱۳۹ ][ ۱۴۰ ][ ۱۴۱ ][ ۱۴۲ ][ ۱۴۳ ][ ۱۴۴ ][ ۱۴۵ ][ ۱۴۶ ][ ۱۴۷ ][ ۱۴۸ ][ ۱۴۹ ][ ۱۵۰ ][ ۱۵۱ ][ ۱۵۲ ][ ۱۵۳ ][ ۱۵۴ ][ ۱۵۵ ][ ۱۵۶ ][ ۱۵۷ ][ ۱۵۸ ][ ۱۵۹ ][ ۱۶۰ ][ ۱۶۱ ][ ۱۶۲ ][ ۱۶۳ ][ ۱۶۴ ][ ۱۶۵ ][ ۱۶۶ ][ ۱۶۷ ][ ۱۶۸ ][ ۱۶۹ ][ ۱۷۰ ][ ۱۷۱ ][ ۱۷۲ ][ ۱۷۳ ][ ۱۷۴ ][ ۱۷۵ ][ ۱۷۶ ][ ۱۷۷ ][ ۱۷۸ ][ ۱۷۹ ][ ۱۸۰ ][ ۱۸۱ ][ ۱۸۲ ][ ۱۸۳ ][ ۱۸۴ ][ ۱۸۵ ][ ۱۸۶ ][ ۱۸۷ ][ ۱۸۸ ][ ۱۸۹ ][ ۱۹۰ ][ ۱۹۱ ][ ۱۹۲ ][ ۱۹۳ ][ ۱۹۴ ][ ۱۹۵ ][ ۱۹۶ ][ ۱۹۷ ][ ۱۹۸ ][ ۱۹۹ ][ ۲۰۰ ][ ۲۰۱ ][ ۲۰۲ ][ ۲۰۳ ][ ۲۰۴ ][ ۲۰۵ ][ ۲۰۶ ][ ۲۰۷ ][ ۲۰۸ ][ ۲۰۹ ][ ۲۱۰ ][ ۲۱۱ ][ ۲۱۲ ][ ۲۱۳ ][ ۲۱۴ ][ ۲۱۵ ][ ۲۱۶ ][ ۲۱۷ ][ ۲۱۸ ][ ۲۱۹ ][ ۲۲۰ ][ ۲۲۱ ][ ۲۲۲ ][ ۲۲۳ ][ ۲۲۴ ][ ۲۲۵ ][ ۲۲۶ ][ ۲۲۷ ][ ۲۲۸ ][ ۲۲۹ ][ ۲۳۰ ][ ۲۳۱ ][ ۲۳۲ ][ ۲۳۳ ][ ۲۳۴ ][ ۲۳۵ ][ ۲۳۶ ][ ۲۳۷ ][ ۲۳۸ ][ ۲۳۹ ][ ۲۴۰ ][ ۲۴۱ ][ ۲۴۲ ][ ۲۴۳ ][ ۲۴۴ ][ ۲۴۵ ][ ۲۴۶ ][ ۲۴۷ ][ ۲۴۸ ][ ۲۴۹ ][ ۲۵۰ ][ ۲۵۱ ][ ۲۵۲ ][ ۲۵۳ ][ ۲۵۴ ][ ۲۵۵ ][ ۲۵۶ ][ ۲۵۷ ][ ۲۵۸ ][ ۲۵۹ ][ ۲۶۰ ][ ۲۶۱ ][ ۲۶۲ ][ ۲۶۳ ][ ۲۶۴ ][ ۲۶۵ ][ ۲۶۶ ][ ۲۶۷ ][ ۲۶۸ ][ ۲۶۹ ][ ۲۷۰ ][ ۲۷۱ ][ ۲۷۲ ][ ۲۷۳ ][ ۲۷۴ ][ ۲۷۵ ][ ۲۷۶ ][ ۲۷۷ ][ ۲۷۸ ][ ۲۷۹ ][ ۲۸۰ ][ ۲۸۱ ][ ۲۸۲ ][ ۲۸۳ ][ ۲۸۴ ][ ۲۸۵ ][ ۲۸۶ ][ ۲۸۷ ][ ۲۸۸ ][ ۲۸۹ ][ ۲۹۰ ][ ۲۹۱ ][ ۲۹۲ ][ ۲۹۳ ][ ۲۹۴ ][ ۲۹۵ ][ ۲۹۶ ][ ۲۹۷ ][ ۲۹۸ ][ ۲۹۹ ][ ۳۰۰ ][ ۳۰۱ ][ ۳۰۲ ][ ۳۰۳ ][ ۳۰۴ ][ ۳۰۵ ][ ۳۰۶ ][ ۳۰۷ ][ ۳۰۸ ][ ۳۰۹ ][ ۳۱۰ ][ ۳۱۱ ][ ۳۱۲ ][ ۳۱۳ ][ ۳۱۴ ][ ۳۱۵ ][ ۳۱۶ ][ ۳۱۷ ][ ۳۱۸ ][ ۳۱۹ ][ ۳۲۰ ][ ۳۲۱ ][ ۳۲۲ ][ ۳۲۳ ][ ۳۲۴ ][ ۳۲۵ ][ ۳۲۶ ][ ۳۲۷ ][ ۳۲۸ ][ ۳۲۹ ][ ۳۳۰ ][ ۳۳۱ ][ ۳۳۲ ][ ۳۳۳ ][ ۳۳۴ ][ ۳۳۵ ][ ۳۳۶ ][ ۳۳۷ ][ ۳۳۸ ][ ۳۳۹ ][ ۳۴۰ ][ ۳۴۱ ][ ۳۴۲ ][ ۳۴۳ ][ ۳۴۴ ][ ۳۴۵ ][ ۳۴۶ ][ ۳۴۷ ][ ۳۴۸ ][ ۳۴۹ ][ ۳۵۰ ][ ۳۵۱ ][ ۳۵۲ ][ ۳۵۳ ][ ۳۵۴ ][ ۳۵۵ ][ ۳۵۶ ][ ۳۵۷ ][ ۳۵۸ ][ ۳۵۹ ][ ۳۶۰ ][ ۳۶۱ ][ ۳۶۲ ][ ۳۶۳ ][ ۳۶۴ ][ ۳۶۵ ][ ۳۶۶ ][ ۳۶۷ ][ ۳۶۸ ][ ۳۶۹ ][ ۳۷۰ ][ ۳۷۱ ][ ۳۷۲ ][ ۳۷۳ ][ ۳۷۴ ][ ۳۷۵ ][ ۳۷۶ ][ ۳۷۷ ][ ۳۷۸ ][ ۳۷۹ ][ ۳۸۰ ][ ۳۸۱ ][ ۳۸۲ ][ ۳۸۳ ][ ۳۸۴ ][ ۳۸۵ ][ ۳۸۶ ][ ۳۸۷ ][ ۳۸۸ ][ ۳۸۹ ][ ۳۹۰ ][ ۳۹۱ ][ ۳۹۲ ][ ۳۹۳ ][ ۳۹۴ ][ ۳۹۵ ][ ۳۹۶ ][ ۳۹۷ ][ ۳۹۸ ][ ۳۹۹ ][ ۴۰۰ ][ ۴۰۱ ][ ۴۰۲ ][ ۴۰۳ ][ ۴۰۴ ][ ۴۰۵ ][ ۴۰۶ ][ ۴۰۷ ][ ۴۰۸ ][ ۴۰۹ ][ ۴۱۰ ][ ۴۱۱ ][ ۴۱۲ ][ ۴۱۳ ][ ۴۱۴ ][ ۴۱۵ ][ ۴۱۶ ][ ۴۱۷ ][ ۴۱۸ ][ ۴۱۹ ][ ۴۲۰ ][ ۴۲۱ ][ ۴۲۲ ][ ۴۲۳ ][ ۴۲۴ ][ ۴۲۵ ][ ۴۲۶ ][ ۴۲۷ ][ ۴۲۸ ][ ۴۲۹ ][ ۴۳۰ ][ ۴۳۱ ][ ۴۳۲ ][ ۴۳۳ ][ ۴۳۴ ][ ۴۳۵ ][ ۴۳۶ ][ ۴۳۷ ][ ۴۳۸ ][ ۴۳۹ ][ ۴۴۰ ][ ۴۴۱ ][ ۴۴۲ ][ ۴۴۳ ][ ۴۴۴ ][ ۴۴۵ ][ ۴۴۶ ][ ۴۴۷ ][ ۴۴۸ ][ ۴۴۹ ][ ۴۵۰ ][ ۴۵۱ ][ ۴۵۲ ][ ۴۵۳ ][ ۴۵۴ ][ ۴۵۵ ][ ۴۵۶ ][ ۴۵۷ ][ ۴۵۸ ][ ۴۵۹ ][ ۴۶۰ ][ ۴۶۱ ][ ۴۶۲ ][ ۴۶۳ ][ ۴۶۴ ][ ۴۶۵ ][ ۴۶۶ ][ ۴۶۷ ][ ۴۶۸ ][ ۴۶۹ ][ ۴۷۰ ][ ۴۷۱ ][ ۴۷۲ ][ ۴۷۳ ][ ۴۷۴ ][ ۴۷۵ ][ ۴۷۶ ][ ۴۷۷ ][ ۴۷۸ ][ ۴۷۹ ][ ۴۸۰ ][ ۴۸۱ ][ ۴۸۲ ][ ۴۸۳ ][ ۴۸۴ ][ ۴۸۵ ][ ۴۸۶ ][ ۴۸۷ ][ ۴۸۸ ][ ۴۸۹ ][ ۴۹۰ ][ ۴۹۱ ][ ۴۹۲ ][ ۴۹۳ ][ ۴۹۴ ][ ۴۹۵ ][ ۴۹۶ ][ ۴۹۷ ][ ۴۹۸ ][ ۴۹۹ ][ ۵۰۰ ][ ۵۰۱ ][ ۵۰۲ ][ ۵۰۳ ][ ۵۰۴ ][ ۵۰۵ ][ ۵۰۶ ][ ۵۰۷ ][ ۵۰۸ ][ ۵۰۹ ][ ۵۱۰ ][ ۵۱۱ ][ ۵۱۲ ][ ۵۱۳ ][ ۵۱۴ ][ ۵۱۵ ][ ۵۱۶ ][ ۵۱۷ ][ ۵۱۸ ][ ۵۱۹ ][ ۵۲۰ ][ ۵۲۱ ][ ۵۲۲ ][ ۵۲۳ ][ ۵۲۴ ][ ۵۲۵ ][ ۵۲۶ ][ ۵۲۷ ][ ۵۲۸ ][ ۵۲۹ ][ ۵۳۰ ][ ۵۳۱ ][ ۵۳۲ ][ ۵۳۳ ][ ۵۳۴ ][ ۵۳۵ ][ ۵۳۶ ][ ۵۳۷ ][ ۵۳۸ ][ ۵۳۹ ][ ۵۴۰ ][ ۵۴۱ ][ ۵۴۲ ][ ۵۴۳ ][ ۵۴۴ ][ ۵۴۵ ][ ۵۴۶ ][ ۵۴۷ ][ ۵۴۸ ][ ۵۴۹ ][ ۵۵۰ ][ ۵۵۱ ][ ۵۵۲ ][ ۵۵۳ ][ ۵۵۴ ][ ۵۵۵ ][ ۵۵۶ ][ ۵۵۷ ][ ۵۵۸ ][ ۵۵۹ ][ ۵۶۰ ][ ۵۶۱ ][ ۵۶۲ ][ ۵۶۳ ][ ۵۶۴ ][ ۵۶۵ ][ ۵۶۶ ][ ۵۶۷ ][ ۵۶۸ ][ ۵۶۹ ][ ۵۷۰ ][ ۵۷۱ ][ ۵۷۲ ][ ۵۷۳ ][ ۵۷۴ ][ ۵۷۵ ][ ۵۷۶ ][ ۵۷۷ ][ ۵۷۸ ][ ۵۷۹ ][ ۵۸۰ ][ ۵۸۱ ][ ۵۸۲ ][ ۵۸۳ ][ ۵۸۴ ][ ۵۸۵ ][ ۵۸۶ ][ ۵۸۷ ][ ۵۸۸ ][ ۵۸۹ ][ ۵۹۰ ][ ۵۹۱ ][ ۵۹۲ ][ ۵۹۳ ][ ۵۹۴ ][ ۵۹۵ ][ ۵۹۶ ][ ۵۹۷ ][ ۵۹۸ ][ ۵۹۹ ][ ۶۰۰ ][ ۶۰۱ ][ ۶۰۲ ][ ۶۰۳ ][ ۶۰۴ ][ ۶۰۵ ][ ۶۰۶ ][ ۶۰۷ ][ ۶۰۸ ][ ۶۰۹ ][ ۶۱۰ ][ ۶۱۱ ][ ۶۱۲ ][ ۶۱۳ ][ ۶۱۴ ][ ۶۱۵ ][ ۶۱۶ ][ ۶۱۷ ][ ۶۱۸ ][ ۶۱۹ ][ ۶۲۰ ][ ۶۲۱ ][ ۶۲۲ ][ ۶۲۳ ][ ۶۲۴ ][ ۶۲۵ ][ ۶۲۶ ][ ۶۲۷ ][ ۶۲۸ ][ ۶۲۹ ][ ۶۳۰ ][ ۶۳۱ ][ ۶۳۲ ][ ۶۳۳ ][ ۶۳۴ ][ ۶۳۵ ][ ۶۳۶ ][ ۶۳۷ ][ ۶۳۸ ][ ۶۳۹ ][ ۶۴۰ ][ ۶۴۱ ][ ۶۴۲ ][ ۶۴۳ ][ ۶۴۴ ][ ۶۴۵ ][ ۶۴۶ ][ ۶۴۷ ][ ۶۴۸ ][ ۶۴۹ ][ ۶۵۰ ][ ۶۵۱ ][ ۶۵۲ ][ ۶۵۳ ][ ۶۵۴ ][ ۶۵۵ ][ ۶۵۶ ][ ۶۵۷ ][ ۶۵۸ ][ ۶۵۹ ][ ۶۶۰ ][ ۶۶۱ ][ ۶۶۲ ][ ۶۶۳ ][ ۶۶۴ ][ ۶۶۵ ][ ۶۶۶ ][ ۶۶۷ ][ ۶۶۸ ][ ۶۶۹ ][ ۶۷۰ ][ ۶۷۱ ][ ۶۷۲ ][ ۶۷۳ ][ ۶۷۴ ][ ۶۷۵ ][ ۶۷۶ ][ ۶۷۷ ][ ۶۷۸ ][ ۶۷۹ ][ ۶۸۰ ][ ۶۸۱ ][ ۶۸۲ ][ ۶۸۳ ][ ۶۸۴ ][ ۶۸۵ ][ ۶۸۶ ][ ۶۸۷ ][ ۶۸۸ ][ ۶۸۹ ][ ۶۹۰ ][ ۶۹۱ ][ ۶۹۲ ][ ۶۹۳ ][ ۶۹۴ ][ ۶۹۵ ][ ۶۹۶ ][ ۶۹۷ ][ ۶۹۸ ][ ۶۹۹ ][ ۷۰۰ ][ ۷۰۱ ][ ۷۰۲ ][ ۷۰۳ ][ ۷۰۴ ][ ۷۰۵ ][ ۷۰۶ ][ ۷۰۷ ][ ۷۰۸ ][ ۷۰۹ ][ ۷۱۰ ][ ۷۱۱ ][ ۷۱۲ ][ ۷۱۳ ][ ۷۱۴ ][ ۷۱۵ ][ ۷۱۶ ][ ۷۱۷ ][ ۷۱۸ ][ ۷۱۹ ][ ۷۲۰ ][ ۷۲۱ ][ ۷۲۲ ][ ۷۲۳ ][ ۷۲۴ ][ ۷۲۵ ][ ۷۲۶ ][ ۷۲۷ ][ ۷۲۸ ][ ۷۲۹ ][ ۷۳۰ ][ ۷۳۱ ][ ۷۳۲ ][ ۷۳۳ ][ ۷۳۴ ][ ۷۳۵ ][ ۷۳۶ ][ ۷۳۷ ][ ۷۳۸ ][ ۷۳۹ ][ ۷۴۰ ][ ۷۴۱ ][ ۷۴۲ ][ ۷۴۳ ][ ۷۴۴ ][ ۷۴۵ ][ ۷۴۶ ][ ۷۴۷ ][ ۷۴۸ ][ ۷۴۹ ][ ۷۵۰ ][ ۷۵۱ ][ ۷۵۲ ][ ۷۵۳ ][ ۷۵۴ ][ ۷۵۵ ][ ۷۵۶ ][ ۷۵۷ ][ ۷۵۸ ][ ۷۵۹ ][ ۷۶۰ ][ ۷۶۱ ][ ۷۶۲ ][ ۷۶۳ ][ ۷۶۴ ][ ۷۶۵ ][ ۷۶۶ ][ ۷۶۷ ][ ۷۶۸ ][ ۷۶۹ ][ ۷۷۰ ][ ۷۷۱ ][ ۷۷۲ ][ ۷۷۳ ][ ۷۷۴ ][ ۷۷۵ ][ ۷۷۶ ][ ۷۷۷ ][ ۷۷۸ ][ ۷۷۹ ][ ۷۸۰ ][ ۷۸۱ ][ ۷۸۲ ][ ۷۸۳ ][ ۷۸۴ ][ ۷۸۵ ][ ۷۸۶ ][ ۷۸۷ ][ ۷۸۸ ][ ۷۸۹ ][ ۷۹۰ ][ ۷۹۱ ][ ۷۹۲ ][ ۷۹۳ ][ ۷۹۴ ][ ۷۹۵ ][ ۷۹۶ ][ ۷۹۷ ][ ۷۹۸ ][ ۷۹۹ ][ ۸۰۰ ][ ۸۰۱ ][ ۸۰۲ ][ ۸۰۳ ][ ۸۰۴ ][ ۸۰۵ ][ ۸۰۶ ][ ۸۰۷ ][ ۸۰۸ ][ ۸۰۹ ][ ۸۱۰ ][ ۸۱۱ ][ ۸۱۲ ][ ۸۱۳ ][ ۸۱۴ ][ ۸۱۵ ][ ۸۱۶ ][ ۸۱۷ ][ ۸۱۸ ][ ۸۱۹ ][ ۸۲۰ ][ ۸۲۱ ][ ۸۲۲ ][ ۸۲۳ ][ ۸۲۴ ][ ۸۲۵ ][ ۸۲۶ ][ ۸۲۷ ][ ۸۲۸ ][ ۸۲۹ ][ ۸۳۰ ][ ۸۳۱ ][ ۸۳۲ ][ ۸۳۳ ][ ۸۳۴ ][ ۸۳۵ ][ ۸۳۶ ][ ۸۳۷ ][ ۸۳۸ ][ ۸۳۹ ][ ۸۴۰ ][ ۸۴۱ ][ ۸۴۲ ][ ۸۴۳ ][ ۸۴۴ ][ ۸۴۵ ][ ۸۴۶ ][ ۸۴۷ ][ ۸۴۸ ][ ۸۴۹ ][ ۸۵۰ ][ ۸۵۱ ][ ۸۵۲ ][ ۸۵۳ ][ ۸۵۴ ][ ۸۵۵ ][ ۸۵۶ ][ ۸۵۷ ][ ۸۵۸ ][ ۸۵۹ ][ ۸۶۰ ][ ۸۶۱ ][ ۸۶۲ ][ ۸۶۳ ][ ۸۶۴ ][ ۸۶۵ ][ ۸۶۶ ][ ۸۶۷ ][ ۸۶۸ ][ ۸۶۹ ][ ۸۷۰ ][ ۸۷۱ ][ ۸۷۲ ][ ۸۷۳ ][ ۸۷۴ ][ ۸۷۵ ][ ۸۷۶ ][ ۸۷۷ ][ ۸۷۸ ][ ۸۷۹ ][ ۸۸۰ ][ ۸۸۱ ][ ۸۸۲ ][ ۸۸۳ ][ ۸۸۴ ][ ۸۸۵ ][ ۸۸۶ ][ ۸۸۷ ][ ۸۸۸ ][ ۸۸۹ ][ ۸۹۰ ][ ۸۹۱ ][ ۸۹۲ ][ ۸۹۳ ][ ۸۹۴ ][ ۸۹۵ ][ ۸۹۶ ][ ۸۹۷ ][ ۸۹۸ ][ ۸۹۹ ][ ۹۰۰ ][ ۹۰۱ ][ ۹۰۲ ][ ۹۰۳ ][ ۹۰۴ ][ ۹۰۵ ][ ۹۰۶ ][ ۹۰۷ ][ ۹۰۸ ][ ۹۰۹ ][ ۹۱۰ ][