مشاوره مديريت - آموزش مديريت - آموزش فروشندگي حرفه‌اي
 
نويسندگان
عضویت
نام کاربری :
پسورد :
تکرار پسورد:
ایمیل :
نام اصلی :
آمار
امروز : 11431
دیروز : 33302
افراد آنلاین : 33
همه : 4339913

چكيده

به طور كلي تصميم گيري يك فرآيند ذهني است كه تمام افراد بشر در سراسر زندگي خود با آن سرو كار دارند. فرآيند تصميم گيري در پرتو فرهنگ، ادراكات، اعتقاد و ارزش ها نگرش ها، شخصيت، دانش و بينش فرد صورت مي گيرد و اين عوامل بر يكديگر تأثير متقابل دارند. در مديريت معاصر تصميم گيري به عنوان فرآيند حل يك مسأله تعريف شده است و اغلب به تصميم گيري، حل مسأله نيز گفته مي شود. مي توان گفت تمام فعاليت ها و اقداماتي كه در همه زمينه ها توسط افراد بشر انجام مي شود، حاصل فرآيند تصميم گيري است. اين مقاله فرايند تصميم گيري را مورد بررسي قرار مي دهد

بقيه در ادامه مطلب

 shab ahange del aram

۱-مقدمه

براي اتخاذ يك تصميم مساعد بايد بتوان، ارزش هر يك از نتايج احتمالي را كه پس از انجام تصميم او حاصل خواهد شد، پيش بيني كرده و به طور ضمني اين ارزش ها را با نوعي مقياس كمي مقايسه، و احتمال موفقيت را بررسي نمايد، كه اين كار هميشه ساده نخواهد بود. تصميم گيري از اجزاي جدايي ناپذير مديريت به شمار ميآيد و در هر وظيفه مديريت به نحوي جلوه گر است؛ در تعيين خط مش هاي سازمان، در تدوين هدفها، طراحي سازمان، انتخاب، ارزيابي و در تمامي اعمال مديريت. تصميم گيري جزء اصلي و ركن اساسي است.

2- تصميم گيري

در هر نوع تصميم گيري دو عامل اساسي وجود دارد:

  1. ارزش نتايج حاصل از اتخاذ تصميم و اجراي آن و يا به عبارتي ارزش مورد انتظار شخص
  2. شانس و احتمالي كه در صورت اقدام، براي نيل به نتايج احتمالي مطلوب وجود خواهد داشت.

به نظر هربرت سايمون، تصميم گيري جوهر اصلي مديريت است و حتي مي توان مديريت را مترادف با آن دانست. وي نظريه تصميم گيري خود را تحت عنوان «مدير به عنوان تصميم گيرنده» ارائه نمود. به نظر او تصميم گيرنده فردي است كه در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است كه دريكي از مسيرها پا گذارد. اگر مديريت را مترادف با تصميم گيري بدانيم، ديگر انتخاب تنها يك راه از راه هاي ديگر تصميم گيري نيست، بلكه عنوان تصميم گيري به كل فرآيند اطلاق مي شود. در بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي اداري و عمومي، تصميمات اتخاذ شده با نسبت هاي متفاوت شامل هر دو تصميمات اجرايي و سياست گذاري مي گردد. تصميم گيري و حل مشكل همان طور كه در مقدمه بيان شد تصميم گيري فرآيند مرتبط با حل يك مسأله يا مشكل است و اغلب با اصطلاح «حل مشكل» مطرح مي شود.

در بسياري موارد مسأله يا مشكل وضعيت خيلي پيچيده اي دارد و تنها بخشي از آن ممكن است قابل فهم و كنترل باشد. بنابر اين، تصميمات معمولاً آن چنان طراحي نمي شود كه نتايج ايده آل يا پاسخ هاي كامل ارائه دهند بلكه براي بهبود بخشيدن به وضيعت مسأله طراحي مي گردند. در برخي موارد ممكن است مديران آن چنان خود را در مقابل مسائل ببينند كه فقط بتوانند تا حد امكان شدت مسائل را كاهش دهند تا اين كه براي همه مسائل به طور سيستماتيك در جستجوي يك پاسخ كاملاً درستي برآيند.

راسل ايكاف بين حل مشكل (solving)، رفع مشكل (Resolving)، دفع مشكل (Dissolving) و جذب يا هضم مشكل (Absolving) تفاوت قائل است و مي گويد:

  • حل مشكل (Solution): يعني يافتن پاسخ بهينه، بهترين انتخاب يا بهترين شق. تصميم گيري عقلايي كوشش است براي يافتن چنين پاسخي.
  • رفع مشكل (Resolution): به معناي يافتن پاسخ رضايت بخش است كه ممكن است ضرورتاً بهترين راه قابل دسترسي نباشد، بلكه انتخابي است كه به اقتضاي شرايط، نظير محدوديت هاي زماني و يا فقدان شناخت واقعي از مسأله، انجام مي گيرد.
  • دفع مشكل (Dissolution): زماني صورت مي گيرد كه هدف ها تغيير داده شوند، به طريقي كه در شرايط موجود و با اجراي اقدامات تعيين شده مسأله اي در رسيدن به هدف جديد به نظر نرسد. احساسات درباره آنچه كه بايد اتفاق مي افتاد تغيير يافته و تعديل شده و در مسيري قرار مي گيرند كه اگر آنچه كه اتفاق خواهد افتاد رخ دهد، به عنوان واقعيت هاي جاري پذيرفته خواهد شد.
  • جذب يا هضم مشكل (Absolved): يعني به اميد اين كه مشكلات احتمالي ظاهر نخواهند شد، ناديده انگاشته شوند.

3- فرايند تصميم گيري

در تعريفي بسيار ساده تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان راههاي مختلف. فرآيند تصميم گيري يا حل مشكل را مي توان از مرحله احساس مشكل تا فائق آمدن بر آن كه در مجموع 10 مرحله را تشكيل مي دهد، به سه بخش عمده نسبتاً مشخص طبقه بندي كرد:

  • مراحل 1 تا 5 كه اجزاي تصميم ساخته مي شود و به هم پيوند مي يابند.
  • مرحله 6 كه در حقيقت مرحله اتخاذ تصميم است.
  • مراحل 7 به بعد كه بخش اجراء نظارت و كنترل را شامل مي شود.

از يك نگاه ديگر فرآيند تصميم گيري را مي توان به دو بخش كلي طبقه بندي نمود:

  • بخش اول شامل مراحل 1 تا 7 كه وظيفه برنامه ريزي مديريت را تشكيل مي دهد.  
  • بخش دوم از مرحله 7 به بعد كه مراحل اجراء نظارت و كنترل را در بر مي گيرد.

 

با توجه به طبقه بندي بالا مي توان چنين نتيجه گرفت كه اين مراحل دهگانه بخش اعظم و شايد هم از جهتي تمام وظايف مديريت را شامل مي شود و اين خود مؤيد نظريه هربرت سايمون است كه اظهارمي دارد «مديريت مترادف است با تصميم گيري»، اما به اعتقاد بعضي از صاحب نظران، فرآيند تصميم گيري عقلايي تنها بخشي از وظايف مديريت محسوب مي شود كه شامل شش مرحله اول است و مراحل بعدي، فرآيند اجرا و نظارت را تشكيل مي دهند كه بحث پيرامون آنها از محدوده اين بحث خارج است.

فرايند تصميم گيري شامل شش مرحله مي باشد:

  1. مرحله اول؛ شامل تشخيص و تعيين مشكل و مسئله اي است كه در راه تحقق هدف؛ مانع ايجاد كرده است.
  2. مرحله دوم ؛ يافتن راه حل هاي ممكن براي رفع مشكل مذ كور است د ستيا بي به راه حل ها با توجه به تجربه هاي علمي و عملي مدير و اطلاعات و آمار در دسترس مي باشد و هر چه راه حل هاي بيش تري وجود داشته باشد انتخاب بهتري در تصميم گيري صورت خواهد گرفت
  3. مرحله سوم؛ انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حل هاي ممكن است. به عنوان مثال ميتوانيم هزينه يا سود را معيار ارزيابي شقوق ممكن قرار دهيم يعني راه حل هاي كه هزينه كمتر يا سودي بيشتر دارند را مورد تائيد قرار دهيم.
  4. مرحله چهارم؛ تعيين نتايج حاصل از هر يك از راه حل هاي ممكن است. نتايج مثبت و منفي راه حل ها در اين مرحله مشخص ميشوند
  5. مرحله پنجم؛ ارزيابي راه حل ها از طريق بررسي نتايج حاصل از آنها است. با توجه به نتايج مثبت و منفي كه در هر يك از راه حل ها بدست آمده است و مقايسه آنها با همديگر ميتوان راه حل مطلوب را تعيين نمود. در بعضي از موارد تعيين راه حل مطلوب ازطريق نتايج بدست آمده مشكل است. شايد بر اساس يك معيار راه حل داراي الويت است ولي به لحا ظ معيار ديگر داراي الويت نمي باشد بنابراين در اين موارد بايد روش تلفيقي را بوجود آورد تا ارزيابي برآن اساس صورت گيرد.
  6. مرحله نهايي؛ انتخاب يك راه از ميان راه هاي مختلف و ارائه بيانيه تصميم است كه نشانگر تصميم مدير مي باشد

گاهي اوقات اجراي آزمايشي تصميم متخذه نيز جزء فرايند تصميم گيري ذكر مي شود كه ضمن آن عملي بودن تصميم، ارزيابي ميشود و در صورت موفقيت آميز بودن، اجراي آن ادامه داده مي شود و درصورت ناموفق بودن، در قالب يك مشكل جديد در ابتداي در فرايند تصميم گيري قرار مي گيرد و موارد آن تكرار مي شوند.
آنچه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد، نقش تعيين كننده اطلاعات است، كه هسته مركزي الگوي تصميم گيري عقلايي را تشكيل مي دهد و بدون توجه به آن، اين الگو سطحي و از درون تهي و در نتيجه فاقد كارايي خواهد بود.

الگوي عقلايي تصميم گيري اصولاً بر اين مبنا استوار است كه تصميم گيرنده در جستجوي به حداكثر رساندن رضايت به وسيله اتخاذ و اجراي تصميم است. داشتن دانش و شناخت كامل از راه هاي حصول به اين هدف و واكنش و عكس العمل دقيق ديگر افراد و سازمان هايي كه در مسير فرآيند ساخت، اتخاذ و اجراي تصميم قرار خواهند گرفت (نظير  مشتريان و رقبا، محيط سازماني و اجتماعي) تأثير اساسي بر نحوه ارزيابي راه حل هاي ممكن و عملي خواهد داشت. با همه اين احوال هرگز نمي توان از قبل به طور قطع اطمينان حاصل كرد كه به حداكثر رضايت خواهيم رسيد.

4- مهارت هاي لازم براي اجرايي مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري

تصميم گيري عقلايي با مهارت ها شخص و خصيصه هايي پيوند دارد كه لازم  است در شخص تصميم گيرنده وجود داشته باشد.اين مهارت ها به طور موردي و انفرادي در اشخاص وجود دارد و بسياري ازمديران تنها بعضي ازآنها را دارا هستند، مهارتهايي كه متناسب با مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري است در جدول زير نشان داده شده اند:

مراحل                                       مهارت هاي كليدي لازم

1ـ احساس مشكل                       روشني انديشه

2ـ بيان و تحليل مشكل                   جمع آوري و دريافت اطلاعات

3ـ تعيين هدف ها و معيارها             دقت نظر

4ـ يافتن راه حل ها و شقوق ممكن    خلاقيت

5ـ ارزيابي نتايج احتمالي                 قدرت پيش بيني و پيشگويي

6ـ گزينش بهترين راه حل ها            قضاوت و تصميم گيري

5- استفاده از مدل در تصميم گيري

مدل الگويي برگرفته از واقعيت است و روابط بين متغيرها را نشان مي دهد و مي توان از آن براي پيش بيني در تصميم گيري استفاده كرد. با به كارگيري مدل بدون آنكه مخاطره تصميم گيري در دنياي واقعي را داشته باشيم مي توانيم مطلوب ترين تصميم را اتخاذ كنيم. به وسيله يك مدل آثارتغييرات مختلف مي تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گيرند و تصميم گيرنده بدون مخاطره و ريسك از نتايج آن ها مطلع شود. مدلها برداشت و شمايي از واقعيت اند  ولي عين واقعيت نيستند و از اين رو سيستم هاي واقعي را به دقت نشان نمي دهند. مدل مطلوب مدلي است كه اجزاي اصلي مورد نظر در تجزيه و تحليل و تصميم گيري را داشته باشد و اگر چه درست همانند واقعيت نيست ولي با نشان دادن روابط بين اجزاء وسيله اي ساده و مناسب در اختيار تحليل گرو تصميم گيرنده قرار دهد.

6- انواع مدل ها

مدل هاي مختلفي براي پيش بيني اخذ تصميم و تجزيه و تحليل فعاليتهاي مديريتي وجود دارد ولي بطور كلي ميتوان آنها را در چهار دسته تقسيم بندي كرد:

  • مدل هاي كلامي: در مدل هاي كلامي ؛مدل بصورت نوشتار و در قالب عبارت وجملات بيان و تشريح مي شود.
  • مدل هاي ترسيمي: دراين مدل ها روابط بين متغيرها بصورت نمودار و اشكال ترسيم مي گردد مانند نمودار تجزيه و تحليل نقطه سربه سر كه در تصميم گيري مربوط به توليد بسيار كاربرد دارد.
  • مدل هاي تجسمي (سه بعدي ): دراين مدل ها وضعيت فيزيكي موضوع در مقياس معين مجسم مي گردد مانند ماكت يك ساختمان يا يك كارخانه يا سالن استقرار اتومبيل.
  • مدل هاي رياضي: مدل هاي رياضي روابط رياضي بين متغيرها را نشان ميدهند مانند فرمول تعيين تعداد كالا در نقطه سربه سر نوعي مدل رياضي به شمار مي آيد.

در تصميم گيري كوشش مي شود تا با استفاده از مدلها بهترين راه حل ممكن انتخاب شود اما دربعضي مواقع چنين مدل دقيق علمي براي آن بدست نمي آيد بنابراين بايد از روش اكتشافي ـ ابتكاري بهره گرفت. در اين روش فرد با توجه به تجربيات و توانايي هاي ذهني خود مي كوشد راه حل مناسبي براي حل مشكل بدست آورد هر چند مدل اكتشافي به دقيقي مدلهاي قبلي نيست ولي باعث مي شود كه فرد به سرعت راه حل مناسب را براي مشكل انتخاب و به اجرا در آورد.

7- انتخاب مدل مناسب

يك مدل مناسب بستگي به نوع مشكل و هدف تصميم گيرنده و موقعيت و شرايط وي دارد. مدل مناسب بايد در برگيرنده عوامل متعددي كه در تصميم گيري دخيل هستند باشد. در صورتيكه تصميم گيري نياز به عوامل بسيار نداشته باشد و اگر مدل ساده اي نيز جوابگوي نياز ما باشد كه روابط محدود بين متغيرها را بيان مي كند بايد انتخاب شود. در هر صورت ما بايد مدلي را انتخاب كنيم كه سريع تر، ساده تر و با دقت بيش تر ما را به هدف برساند.

8- انتخاب معيار يا ملاك درتصميم گيري

فرايند تصميم گيري نها يتأ عبارت است از انتخاب يك شق از ميان شقوق مختلف. معيارهايي كه مديران براي اخذ تصميم و انتخاب به كار مي برند عواملي هستند كه در راه رسيدن به هدف سازمان داراي اهميت اند. از طريق تجزيه وتحليل هاي علمي و بررسي هدف و خط مشي هاي سازمان مي توانيم اين معيارها را بشناسيم. يكي از اساسي ترين گام ها در تصميم گيري يافتن معيار وارزيابي راه ها به وسيله آن است.

9- طبقه بندي تصميم ها

طبقه بندي تصميم ها كار مدير و تحليل گر را در انتخاب مدل ها و معيارهاي تصميم گيري و شيوه هاي اخذ تصميم ساده مي سازد. در اين جا به دو نوع طبقه بندي اشاره خواهيم كرد.

  • طبقه بندي تصميم ها از نظر ميزان اطمينان به نتايج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصميم دراين طبقه بندي سه گروه قرار مي گيرد:
    • تصميم گيري تحت شرايط اطمينان كامل: زماني كه تصميم گيرنده با اطمينان كامل مي داند كه نتيجه يا نتايج حاصل از هر شق ممكن چيست و در چه شرايطي اتفاق خواهد افتاد. از نظر تصميم گيري در شرايط اطمينان كامل قرار دارد.
    • تصميم گيري در شرايط ريسك: وقتي تصميم گيرنده با اطمينان كامل نمي داند كه نتايج حاصل از هر شق چيست ولي احتمال وقوع آنها را ميداند در تحت شرايط ريسك و با مخاطره تصميم ميگيرد.
    • تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان: هنگامي كه تصميم گيرنده احتمال وقوع نتايج حاصل از شقوق ممكن را نمي داند؛ او در شرايط عدم اطمينان تصميم گيري مي كند.
  • طبقه بندي تصميم ها براساس مراحل: راه هاي ديگر براي طبقه بندي تصميم گيري براساس مراحلي است كه در تصميم گيري ملاك عمل هستند كه به دو دسته تقسيم مي شوند
    • تصميم هاي تك مرحله اي يا ايستا: تصميم هاي يكباره هستند كه در آنها فقط به نتايج يك مرحله توجه مي شود. درتصميم هاي تك مرحله اي؛ تصميم گيرنده مراحل بعدي و نتايج حاصل ازآنها را در نظر ندارد و قصد ش اخذ تصيم در مورد يك مسئله است كه آن را ثابت فرض كرده است.
    • در تصميم هاي چند مرحله اي و دنباله دار: نظر تصميم گيرنده معطوف به مراحل بعدي و نتايج ناشي از تصميم اخذ شده است. در اين گونه تصميم ها هدف آن نيست كه فقط در يك مرحله نتيجه خوبي حاصل شود بلكه نظر آن است كه يك سلسله انتخاب ها طوري انجام مي گيرند كه نتيجه كلي خوبي از مجموع آنها بدست مي آيد. تصميم هاي چند مرحله اي در واقع مجموعه اي از تصميم ها هستند كه ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصميم به تصميم بعدي مورد توجه است. روش تصميم گيري ماتريس يك تصميم گيري تك مرحله اي است. روش درخت تصميم گيري يك تصميم گيري چند مرحله اي مي باشد.

يكي از شيوه هايي كه براي تجزيه و تحليل چند مرحله اي به كار مي رود درخت اخذ تصميم است. در تصميم هاي چند مرحله اي، كه كا ر تصميم گيري در گروي اخذ مجموعه اي از تصميم هاي متوالي است شيوه مذكور، روشي بسيار مفيد و مؤثر است.

10 - نتيجه

در مباحث ذكر شده شيوه ها و روش هايي از تصميم گيري مورد بحث قرار گرفت كه به شيوه هاي جامع عقلايي مطرح هستند. در اين شيوه ها؛ هدف يافتن بهترين راه حل از ميان طرق ممكن است. همچنين هدف و مشكلات روشن و واضح ؛ قابل بيان اند و اطلاعات مورد نياز قابل جمع آوري و دردسترس تصميم گيرنده هستند كه به وسيله آنها به شكل منطقي ميتواند راه حل مطلوب را انتخاب كند. ولي در د نيا واقعي با توجه به محدويت هاي زمان ؛ مالي و نبود اطلاعات كافي و قابل اطمينان نمي توان به اين ساده گي بهترين راه حل ممكن را ا نتخاب نمود و مدير ناچار با كمك تجربيات ؛ قضاوت هاي ذهني ؛ مقايسه هاي محدود و تغييرات تدريجي در تصميم هاي قبلي و با اطلاعاتي كه در دسترس دارد تصميم مي گيرد و اگر چه شايد تصميم هايش بهترين نباشد ولي در محدوده امكانات قابل قبول و رضايت بخش به شمار  مي آيد. بنابر اين نبايد خود را به شيوه هاي جامععقلايي محدود كنيم و اين مطلب نيز باعث رد اين روش ها نمي شود يا اينكه تصميم گيري نبايد تابع قاعده و يك شيوه منطقي و منظم نباشد بلكه هدف ارائه شيوه هاي ديگري است كه با واقعيات محيط و شرايط واقعي سازمان و مديران مطابقت بيشتري دارد و بهتر مي تواند پاسخگوي نياز مديران باشند.

مراجع


كتاب مديريت عمومي دكتر سيد مهدي الواني

چكيده مقاله ويژگي تصميم گيري ومديريت اسلامي نوشته دكتر جاسبي



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۱۱ ] [ مشاوره مديريت ]


 



نتيجه:

شايد بتوان با همين منابع كه در اختيار داريم به هدف برسيم.

  هدف را مي شناسيم ابزارهاي فراواني دراختيار داريم اما نابلدي در مورد كاربرد ابزارها چنين بلايي بسرمان مي آورد كه    فقط موجب تلف شدن ابزارها ميشويم و هزينه ها را زياد مي كنيم .

مديراني موفق مي شوند كه نردبانها را يكي يكي و با درنظرگرفتن اصول اخلاقي و علمي بپيمايند وگرنه موفقييتشان موقتي است و همان نردبانها باعث سقوطشان مي گردد.

 3دليل براي ضعف اين مدير مي توان تصور نمود :

1.       عدم شناخت نياز ها كه مطابق آن ابزار رفع آن نيز شناسايي شود .

2.       عدم استفاده مناسب از ابزار ها يعني عدم مديريت امكانات

3.       عدم شناخت نقاط قوت سازمان
Shab ahange del aram



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۹ ] [ مشاوره مديريت ]

 ديوار شيشه‌اى

 

روزي دانشمندى آزمايش جالبى انجام داد. او يك آكواريوم ساخت و با قرار دادن يك ديوار شيشه‌اى در وسط آكواريوم آن ‌را به دو بخش تقسيم ‌كرد. در يك بخش، ماهى بزرگى قرار داد و در بخش ديگر ماهى كوچكى كه غذاى مورد علاقه ماهى بزرگتر بود.  ماهى كوچك، تنها غذاى ماهى بزرگ بود و دانشمند به او غذاى ديگرى نمى‌داد. 

او براى شكار ماهى كوچك، بارها و بارها به سويش حمله برد ولى هر بار با ديوار نامرئي كه وجود داشت برخورد مى‌كرد، همان ديوار شيشه‌اى كه او را از غذاى مورد علاقه‌اش جدا مى‌كرد… 

پس از مدتى، ماهى بزرگ ازحمله و يورش به ماهى كوچك دست برداشت. او باور كرده بود كه رفتن به آن سوى آكواريوم و شكار ماهى كوچك، امرى محال و غير ممكن است!  در پايان، دانشمند شيشه ي وسط آكواريوم را برداشت و راه ماهي بزرگ را باز گذاشت.. ولى ديگر هيچگاه ماهى بزرگ به ماهى كوچك حمله نكرد و به آن‌سوى آكواريوم نيز نرفت !!! 

ميدانيد چـــــرا ؟ 

ديوار شيشه‌اى ديگر وجود نداشت، اما ماهى بزرگ در ذهنش ديوارى ساخته بود كه از ديوار واقعى سخت‌تر و بلند‌تر مى‌نمود و آن ديوار، ديوار بلند باور خود بود ! باوري از جنس محدوديت ! باوري به وجود ديواري بلند و غير قابل عبور ! باوري از ناتواني خويش. 

            Shab ahange del aram



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۸ ] [ مشاوره مديريت ]

 

      

  

  نه فقط بنده به ذات ازلي مي نازد

ناشر حكم ولايت به علي مي نازد

گر بنازد به علي شيعه ندارد عجبي

عجب اينجاست خدا هم به علي مي نازد

 

عيد غدير خم به تمام بچه هاي وبلاگ و همكلاسيها مخصوصا سيده

 خانم موسوي مباركـــــــــــــــــــــ



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۷ ] [ مشاوره مديريت ]

 

جمله اي از پائولو كوئيلو

برگرفته از كتاب پائلو كائليو

مرد جواني، از دانشگاه فارغ التحصيل شد. ماه ها بود

 كه ماشين اسپرت زيبايي، پشت شيشه‏ هاي يك نمايشگاه

 به سختي توجهش را جلب كرده بود و از ته دل آرزو مي كرد

 كه روزي صاحب آن ماشين شود. مرد جوان، از پدرش

 خواسته بود كه براي هديه فارغ التحصيلي، آن ماشين را برايش بخرد.

 او مي دانست كه پدر توانايي خريد آن را دارد. بلأخره روز فارغ التحصيلي

 فرا رسيد و پدرش او را به اتاق مطالعه خصوصي اش فراخواند و به او گفت

 من از داشتن پسر خوبي مثل تو بي نهايت مغرور و شاد هستم و تو را بيش

 از هر كس ديگري در دنيا دوست دارم. سپس يك جعبه به دست او داد.

 پسر، كنجكاو ولي نا اميد، جعبه را گشود و در آن يك انجيل زيبا، كه روي

آن نام او طلاكوب شده بود، يافت. با عصبانيت فريادي بر سر پدر كشيد و گفت:

 با تمام مال و دارايي كه داري، يك انجيل به من مي دهي؟ كتاب مقدس را روي

 ميز گذاشت و پدر را ترك كرد.

سال ها گذشت و مرد جوان در كار و تجارت موفق شد. خانه زيبايي داشت

 و خانواده اي فوق العاده. يك روز به اين فكر افتاد كه پدرش، حتماً خيلي پير شده

 و بايد سري به او بزند. از روز فارغ التحصيلي ديگر او را نديده بود. اما قبل از اينكه

 اقدامي بكند، تلگرامي به دستش رسيد كه خبر فوت پدر در آن بود و حاكي از اين

 بود كه پدر، تمام اموال خود را به او بخشيده است. بنابراين لازم بود فوراً خود را به

 خانه برساند و به امور رسيدگي نمايد. هنگامي كه به خانه پدر رسيد، در قلبش

 احساس غم و پشيماني كرد. اوراق و كاغذهاي مهم پدر را گشت و آنها را

بررسي نمود و در آنجا، همان انجيل قديمي را باز يافت. در حاليكه اشك مي ريخت

 انجيل را باز كرد و صفحات آن را ورق زد و كليد يك ماشين را پشت جلد آن پيدا كرد.

 در كنار آن، يك برچسب با نام همان نمايشگاه كه ماشين مورد نظر او را داشت،

 وجود داشت. روي برچسب تاريخ روز فارغ التحصيلي اش بود و روي آن نوشته شده بود:

 تمام مبلغ پرداخت شده است.

 

z.mohammadi 




امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۶ ] [ مشاوره مديريت ]

 

برگرفته از كتاب پائولو كوئليو، نويسنده ي مشهور برزيلي


لئوناردو داوينچي هنگام كشيدن تابلو شام آخر دچار مشكل بزرگي شد
:

 ميبايست نيكي را به شكل عيسي و بدي را به شكل يهودا، از ياران مسيح

كه هنگام شام تصميم گرفت به او خيانت كند، تصوير مي كرد. كار را نيمه

 تمام رها كرد تا مدل‌هاي آرمانيش را پيدا كند. روزي در يك مراسم همسرايي،

 تصوير كامل مسيح را در چهره يكي از آن جوانان همسرا يافت.

 جوان را به كارگاهش دعوت كرد و از چهره‌اش اتودها و طرح‌هايي برداشت.


سه سال گذشت. تابلو شام آخر تقريباً تمام شده بود؛

 اما داوينچي هنوز براي يهودا مدل مناسبي پيدا نكرده بود.

 كاردينال مسئول كليسا كم‌كم به او فشار ميآورد كه نقاشي

ديواري را زودتر تمام كند. نقاش پس از روزها جستجو، جوان شكسته و ژنده‌پوش

 و مستي را در جوي آبي يافت. به زحمت از دستيارانش خواست او را تا كليسا بياورند،

 چون ديگر فرصتي براي طرح برداشتن نداشت. گدا را كه درست نميفهميد

 چه خبر است، به كليسا آوردند. دستياران سرپا نگه‌اش داشتند

 و در همان وضع، داوينچي از خطوط بيتقوايي، گناه و خودپرستي

 كه به خوبي بر آن چهره نقش بسته بود، نسخه‌برداري كرد.

 وقتي كارش تمام شد، گدا، كه ديگر مستي از سرش پريده بود،

 چشم‌هايش را باز كرد و نقاشي پيش رويش را ديد و با آميزه‌اي از

 شگفتي و اندوه گفت: «من اين تابلو را قبلاً ديده‌ام داوينچي با تعجب پرسيد:

 «كي؟» «سه سال قبل، پيش از آنكه همه چيزم را از دست بدهم.

 موقعي كه در يك گروه همسرايي آواز ميخواندم، زندگي پر رويايي داشتم

 در واقع پروانه ناچار شد همه عمر را روي زمين بخزد.

 و هرگز نتوانست با بال هايش پرواز كند.

 آن شخص مهربان نفهميد كه محدوديت پيله و تقلا براي خارج شدن از سوراخ ريز

 آن را خدا براي پروانه قرار داده بود تا به آن وسيله مايعي از بدنش ترشح شود

 و پس از خروج از پيله به او امكان پرواز دهد.


نتيجه ي اخلاقي : گاهي اوقات در زندگي فقط به تقلا نياز داريم.

 اگر خداوند مقرر مي كرد بدون هيچ مشكلي زندگي كنيم فلج مي شديم. و هر گز نمي توانستيم پرواز كنيم.

z.mohammadi 



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۳ ] [ مشاوره مديريت ]

بچه ها دكتر ابراهيم پور تحقيقي راجع به فرهنگ سازماني گفته بودن كه چند مورد از مقالات رو تو اين پست اوردم اميدوارم كه به دردتون بخوره.

فرهنگ سازماني:(PDF-word)

http://s3.picofile.com/file/7980020535/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF_%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C.docx.html 

http://s2.picofile.com/file/7979995050/negaresh2.pdf.html

http://s4.picofile.com/file/7979998381/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF_%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C.pdf.html

انواع فرهنگ سازماني(word)

http://s4.picofile.com/file/7980003545/%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9_%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF_%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C.docx.html

http://s2.picofile.com/file/7980004943/%D8%A8%D8%B1%D8%B1%D8%B3%DB%8C_%D8%A7%D9%86%D9%88%D8%A7%D8%B9_%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF_%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C.docx.html

بررسي فرهنگ سازماني و نظام پيشنهاد ها:(PDF)

http://s4.picofile.com/file/7980001177/parsmodir0108.pdf.html

شناخت فرهنگ سازماني بر اساس مدل دنيسون:(PDF)

http://s4.picofile.com/file/7979993438/Bakhtaei_Organizational_Culture.pdf.html



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۲ ] [ مشاوره مديريت ]

روش پنير سوئيسي : در اين روش سوراخي دركار ايجاد مي كنيد درست مانند سوراخي كه در يك نقطه  پنير سوئيسي وجود دارد. يعني 5 تا 10 دقيقه روي پروژه اي كار مي كنيد و بعد آن را رها مي كنيد و سراغ پروژه ي  ديگري مي رويد.اين روش را حتما اجرا كنيد به خصوص اگر اهل مسامحه كاري هستيد هيجان دارد. 

اصل پنير سوئيسي ( swiss cheese  ) در مديريت زمان : اصل پنير سوئيسي در مديريت زمان بدين معناست كه حتي اگر وقت كمي داريد آن را صرف كارهاي جزئي و كم اهميت نكنيد، بلكه به انجام بخشي ( ولو كوچك ) از كار مهمتان بپردازيد پنير سوئيسي : پنير زرد رنگي است كه داخلش حفره هايي است .

فرض كنيم نيم ساعت به پايان وقت اداري مانده و دو كار داريم كه از نظر اولويت بندي كار اولويت اول مهمتر است ولي بيش از نيم ساعت وقت مي طلبد، لذا براساس اين اصل كار اولويت دوم را انجام نمي دهيم و همين نيم ساعت را به كار اولويت اول مي پردازيم ، كه هر از مدتي اين كار كردن حالت حفره اي است كه در مجموع ، كار به اتمام مي رسد.

Shab ahange del aram

 



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۴:۰۱ ] [ مشاوره مديريت ]

 

شبي، برف فراواني آمد و همه‌جا را سفيدپوش كرددو پسر كوچك با هم شرط بستند كه از روي يك خط صاف، از راهي عبور كنند كه به مدرسه مي‌رسيد. يكي از آنان گفت: «كار ساد‏ه‌اي است، بعد به زير پاي خود ‏نگريست كه با دقت گام بردارد. پس از پيمودن نيمي از مسافت، سر خود ‏را بلند كرد ‏تا به ردپاهاي خود ‏نگاه كند. متوجه شد كه به صورت زيگ زاگ قدم برد‏اشته است.

دوستش را صدا زد ‏و گفت: «سعي كن كه اين كار را بهتر از من انجام دهي

پسرك فرياد ‏زد: «كار ساده‌اي است، ‏بعد سر خود ‏را بالا گرفت، به درِ مدرسه چشم د‏وخت و به طرف هدف خود ‏رفت.

امروزه كارخانه پودر مرغ كنتاكي (KFC) در ۱۲۴ كشور دنيا نمايندگي دارد. اگر در آمريكا كسي بخواهد تصوير سرهنگ ساندرس و پودر مرغ كنتاكي را بالاي درب رستورانش نصب كند بايد ۵۰ هزار دلار به اين شركت پرداخت كند.



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۳:۵۷ ] [ مشاوره مديريت ]

مردي وارد رستوراني مي شود و كاسه اي سوپ سفارش مي دهدپيشخدمت سفارش او را حاظر مي كندمرد از پيش خدمت رستوران مي خواهد كه سوپ را بچشد.

پيشخدمتاما قربان، مي توانم به شما اطمينان بدهم كه سوپ مزه ي خوبي دارد.

مرد همچنان اصرار مي كند و مي گويد: آقا خوشحال مي شوم اگر ابتدا سوپ مرا شما بچشيد.

پيشخدمت: اما قربان، من نمي توانم غذاها را بچشم، رئيسم مرا تنبيه مي كند.

مرد: ببين آقا، اگر سوپ مرا نچشي، بدون پرداخت هزينه اش، اينجا را ترك مي كنم.

در اين زمان پيشخدمت به اطراف نگاهي مي اندازد تا مطمئن گردد كه هيچكس او را نمي بيند، سپس نزديك كاسه ي سوپ مي شود تا درخواست مشتري اش را انجام دهداما به ناگاه با تعجب از مرد سوال مي پرسد: اما قربان، قاشق تان كجاست ؟

مرد پاسخ مي دهددقيقا سوال من هم همين است.



Inspiring Short Story

Where Is The Spoon ?

A man walks into a restaurant and orders a bowl of soup.

His order arrives ...

He then calls the waiter over to ask him to taste his soup

The waiter says: But sir, I can assure you that the soup is good

Dear Mr. Waiter, I will feel much better if you taste my soup first.

But sir, I can't taste your food, my boss will fire me!!

Look man, if you don't taste my soup now, I will leave without paying!

The waiter looks around to make sure no one is watching and gets closer to the bowl of soup ready to please the customer. He then stops, confused, and asks: "But sir, where is your spoon??!!"

The man Says: EXACTLY!!!


 

z.mohammadi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۳:۵۴ ] [ مشاوره مديريت ]

زمان هاي قديم٬ وقتي هنوز راه بشر به زمين باز نشده بود. فضيلت ها و تباهي ها دور هم جمع شده بودند.

ذكاوت گفت بياييد بازي كنيم. مثل قايم باشك!

ديوانگي فرياد زد: آره قبوله من چشم مي زارم!

چون كسي نمي خواست دنبال ديوانگي بگردد٬‌ همه قبول كردند.

ديوانگي چشم هايش را بست و شروع به شمردن كرد: يك٬ ... دو٬ ... سه٬ ... !

همه به دنبال جايي بودند كه قايم بشوند.

بقيه در ادامه مطلب

                                                           Shab ahange del aram

نظافت خودش را به شاخ ماه آويزان كرد.

خيانت خودش را داخل انبوهي از زباله ها مخفي كرد.

اصالت به ميان ابر ها رفت.

هوس به مركز زمين راه افتاد.

دروغ كه مي گفت به اعماق كوير خواهد رفت٬ به اعماق دريا رفت.

طعم داخل يك سيب سرخ قرار گرفت.

حسادت هم رفت داخل يك چاه عميق.

آرام آرام همه قايم شده بودند و

ديوانگي همچنان مي شمرد: هفتادو سه٬ هفتادو چهار٬ ...

اما عشق هنوز معطل بود و نمي دانست به كجا برود.

تعجبي هم ندارد. قايم كردن عشق خيلي سخت است.

ديوانگي داشت به عدد ۱۰۰ نزديك مي شد٬ كه عشق رفت وسط يك دسته گل رز آرام نشت.

ديوانگي فرياد زد: دارم ميام. دارم ميام ...

همان اول كار تنبلي را ديد. تنبلي اصلا تلاش نكرده بود تا قايم شود.

بعد هم نظافت را يافت. خلاصه نوبت به ديگران رسيد. اما از عشق خبري نبود.

ديوانگي ديگر خسته شده بود كه حسادت حسوديش گرفت و آرام در گوش او گفت: عشق در آن سوي گل رز مخفي شده است.

ديوانگي با هيجان زيادي يك شاخه گل از درخت كند و آن را با تمام قدرت داخل گل هاي رز فرو برد.

صداي ناله اي بلند شد.

عشق از داخل شاخه ها بيرون آمد٬ دست هايش را جلوي صورتش گرفته بود و از بين انگشتانش خون مي ريخت.

شاخهء درخت٬ چشمان عشق را كور كرده بود.

ديوانگي كه خيلي ترسيده بود با شرمندگي گفت

حالا من چي كار كنم؟ چگونه مي توانم جبران كنم؟

عشق جواب داد: مهم نيست دوست من٬ تو ديگه نميتوني كاري بكني٬ فقط ازت خواهش مي كنم از اين به بعد يار من باش.

همه جا همراهم باش تا راه را گم نكنم.

و از همان روز تا هميشه عشق و ديوانگي همراه يكديگر به احساس تمام آدم هاي عاشق سرك مي كشند ...

 



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۲۳:۵۲ ] [ مشاوره مديريت ]
[ ۱ ][ ۲ ][ ۳ ][ ۴ ][ ۵ ][ ۶ ][ ۷ ][ ۸ ][ ۹ ][ ۱۰ ][ ۱۱ ][ ۱۲ ][ ۱۳ ][ ۱۴ ][ ۱۵ ][ ۱۶ ][ ۱۷ ][ ۱۸ ][ ۱۹ ][ ۲۰ ][ ۲۱ ][ ۲۲ ][ ۲۳ ][ ۲۴ ][ ۲۵ ][ ۲۶ ][ ۲۷ ][ ۲۸ ][ ۲۹ ][ ۳۰ ][ ۳۱ ][ ۳۲ ][ ۳۳ ][ ۳۴ ][ ۳۵ ][ ۳۶ ][ ۳۷ ][ ۳۸ ][ ۳۹ ][ ۴۰ ][ ۴۱ ][ ۴۲ ][ ۴۳ ][ ۴۴ ][ ۴۵ ][ ۴۶ ][ ۴۷ ][ ۴۸ ][ ۴۹ ][ ۵۰ ][ ۵۱ ][ ۵۲ ][ ۵۳ ][ ۵۴ ][ ۵۵ ][ ۵۶ ][ ۵۷ ][ ۵۸ ][ ۵۹ ][ ۶۰ ][ ۶۱ ][ ۶۲ ][ ۶۳ ][ ۶۴ ][ ۶۵ ][ ۶۶ ][ ۶۷ ][ ۶۸ ][ ۶۹ ][ ۷۰ ][ ۷۱ ][ ۷۲ ][ ۷۳ ][ ۷۴ ][ ۷۵ ][ ۷۶ ][ ۷۷ ][ ۷۸ ][ ۷۹ ][ ۸۰ ][ ۸۱ ][ ۸۲ ][ ۸۳ ][ ۸۴ ][ ۸۵ ][ ۸۶ ][ ۸۷ ][ ۸۸ ][ ۸۹ ][ ۹۰ ][ ۹۱ ][ ۹۲ ][ ۹۳ ][ ۹۴ ][ ۹۵ ][ ۹۶ ][ ۹۷ ][ ۹۸ ][ ۹۹ ][ ۱۰۰ ][ ۱۰۱ ][ ۱۰۲ ][ ۱۰۳ ][ ۱۰۴ ][ ۱۰۵ ][ ۱۰۶ ][ ۱۰۷ ][ ۱۰۸ ][ ۱۰۹ ][ ۱۱۰ ][ ۱۱۱ ][ ۱۱۲ ][ ۱۱۳ ][ ۱۱۴ ][ ۱۱۵ ][ ۱۱۶ ][ ۱۱۷ ][ ۱۱۸ ][ ۱۱۹ ][ ۱۲۰ ][ ۱۲۱ ][ ۱۲۲ ][ ۱۲۳ ][ ۱۲۴ ][ ۱۲۵ ][ ۱۲۶ ][ ۱۲۷ ][ ۱۲۸ ][ ۱۲۹ ][ ۱۳۰ ][ ۱۳۱ ][ ۱۳۲ ][ ۱۳۳ ][ ۱۳۴ ][ ۱۳۵ ][ ۱۳۶ ][ ۱۳۷ ][ ۱۳۸ ][ ۱۳۹ ][ ۱۴۰ ][ ۱۴۱ ][ ۱۴۲ ][ ۱۴۳ ][ ۱۴۴ ][ ۱۴۵ ][ ۱۴۶ ][ ۱۴۷ ][ ۱۴۸ ][ ۱۴۹ ][ ۱۵۰ ][ ۱۵۱ ][ ۱۵۲ ][ ۱۵۳ ][ ۱۵۴ ][ ۱۵۵ ][ ۱۵۶ ][ ۱۵۷ ][ ۱۵۸ ][ ۱۵۹ ][ ۱۶۰ ][ ۱۶۱ ][ ۱۶۲ ][ ۱۶۳ ][ ۱۶۴ ][ ۱۶۵ ][ ۱۶۶ ][ ۱۶۷ ][ ۱۶۸ ][ ۱۶۹ ][ ۱۷۰ ][ ۱۷۱ ][ ۱۷۲ ][ ۱۷۳ ][ ۱۷۴ ][ ۱۷۵ ][ ۱۷۶ ][ ۱۷۷ ][ ۱۷۸ ][ ۱۷۹ ][ ۱۸۰ ][ ۱۸۱ ][ ۱۸۲ ][ ۱۸۳ ][ ۱۸۴ ][ ۱۸۵ ][ ۱۸۶ ][ ۱۸۷ ][ ۱۸۸ ][ ۱۸۹ ][ ۱۹۰ ][ ۱۹۱ ][ ۱۹۲ ][ ۱۹۳ ][ ۱۹۴ ][ ۱۹۵ ][ ۱۹۶ ][ ۱۹۷ ][ ۱۹۸ ][ ۱۹۹ ][ ۲۰۰ ][ ۲۰۱ ][ ۲۰۲ ][ ۲۰۳ ][ ۲۰۴ ][ ۲۰۵ ][ ۲۰۶ ][ ۲۰۷ ][ ۲۰۸ ][ ۲۰۹ ][ ۲۱۰ ][ ۲۱۱ ][ ۲۱۲ ][ ۲۱۳ ][ ۲۱۴ ][ ۲۱۵ ][ ۲۱۶ ][ ۲۱۷ ][ ۲۱۸ ][ ۲۱۹ ][ ۲۲۰ ][ ۲۲۱ ][ ۲۲۲ ][ ۲۲۳ ][ ۲۲۴ ][ ۲۲۵ ][ ۲۲۶ ][ ۲۲۷ ][ ۲۲۸ ][ ۲۲۹ ][ ۲۳۰ ][ ۲۳۱ ][ ۲۳۲ ][ ۲۳۳ ][ ۲۳۴ ][ ۲۳۵ ][ ۲۳۶ ][ ۲۳۷ ][ ۲۳۸ ][ ۲۳۹ ][ ۲۴۰ ][ ۲۴۱ ][ ۲۴۲ ][ ۲۴۳ ][ ۲۴۴ ][ ۲۴۵ ][ ۲۴۶ ][ ۲۴۷ ][ ۲۴۸ ][ ۲۴۹ ][ ۲۵۰ ][ ۲۵۱ ][ ۲۵۲ ][ ۲۵۳ ][ ۲۵۴ ][ ۲۵۵ ][ ۲۵۶ ][ ۲۵۷ ][ ۲۵۸ ][ ۲۵۹ ][ ۲۶۰ ][ ۲۶۱ ][ ۲۶۲ ][ ۲۶۳ ][ ۲۶۴ ][ ۲۶۵ ][ ۲۶۶ ][ ۲۶۷ ][ ۲۶۸ ][ ۲۶۹ ][ ۲۷۰ ][ ۲۷۱ ][ ۲۷۲ ][ ۲۷۳ ][ ۲۷۴ ][ ۲۷۵ ][ ۲۷۶ ][ ۲۷۷ ][ ۲۷۸ ][ ۲۷۹ ][ ۲۸۰ ][ ۲۸۱ ][ ۲۸۲ ][ ۲۸۳ ][ ۲۸۴ ][ ۲۸۵ ][ ۲۸۶ ][ ۲۸۷ ][ ۲۸۸ ][ ۲۸۹ ][ ۲۹۰ ][ ۲۹۱ ][ ۲۹۲ ][ ۲۹۳ ][ ۲۹۴ ][ ۲۹۵ ][ ۲۹۶ ][ ۲۹۷ ][ ۲۹۸ ][ ۲۹۹ ][ ۳۰۰ ][ ۳۰۱ ][ ۳۰۲ ][ ۳۰۳ ][ ۳۰۴ ][ ۳۰۵ ][ ۳۰۶ ][ ۳۰۷ ][ ۳۰۸ ][ ۳۰۹ ][ ۳۱۰ ][ ۳۱۱ ][ ۳۱۲ ][ ۳۱۳ ][ ۳۱۴ ][ ۳۱۵ ][ ۳۱۶ ][ ۳۱۷ ][ ۳۱۸ ][ ۳۱۹ ][ ۳۲۰ ][ ۳۲۱ ][ ۳۲۲ ][ ۳۲۳ ][ ۳۲۴ ][ ۳۲۵ ][ ۳۲۶ ][ ۳۲۷ ][ ۳۲۸ ][ ۳۲۹ ][ ۳۳۰ ][ ۳۳۱ ][ ۳۳۲ ][ ۳۳۳ ][ ۳۳۴ ][ ۳۳۵ ][ ۳۳۶ ][ ۳۳۷ ][ ۳۳۸ ][ ۳۳۹ ][ ۳۴۰ ][ ۳۴۱ ][ ۳۴۲ ][ ۳۴۳ ][ ۳۴۴ ][ ۳۴۵ ][ ۳۴۶ ][ ۳۴۷ ][ ۳۴۸ ][ ۳۴۹ ][ ۳۵۰ ][ ۳۵۱ ][ ۳۵۲ ][ ۳۵۳ ][ ۳۵۴ ][ ۳۵۵ ][ ۳۵۶ ][ ۳۵۷ ][ ۳۵۸ ][ ۳۵۹ ][ ۳۶۰ ][ ۳۶۱ ][ ۳۶۲ ][ ۳۶۳ ][ ۳۶۴ ][ ۳۶۵ ][ ۳۶۶ ][ ۳۶۷ ][ ۳۶۸ ][ ۳۶۹ ][ ۳۷۰ ][ ۳۷۱ ][ ۳۷۲ ][ ۳۷۳ ][ ۳۷۴ ][ ۳۷۵ ][ ۳۷۶ ][ ۳۷۷ ][ ۳۷۸ ][ ۳۷۹ ][ ۳۸۰ ][ ۳۸۱ ][ ۳۸۲ ][ ۳۸۳ ][ ۳۸۴ ][ ۳۸۵ ][ ۳۸۶ ][ ۳۸۷ ][ ۳۸۸ ][ ۳۸۹ ][ ۳۹۰ ][ ۳۹۱ ][ ۳۹۲ ][ ۳۹۳ ][ ۳۹۴ ][ ۳۹۵ ][ ۳۹۶ ][ ۳۹۷ ][ ۳۹۸ ][ ۳۹۹ ][ ۴۰۰ ][ ۴۰۱ ][ ۴۰۲ ][ ۴۰۳ ][ ۴۰۴ ][ ۴۰۵ ][ ۴۰۶ ][ ۴۰۷ ][ ۴۰۸ ][ ۴۰۹ ][ ۴۱۰ ][ ۴۱۱ ][ ۴۱۲ ][ ۴۱۳ ][ ۴۱۴ ][ ۴۱۵ ][ ۴۱۶ ][ ۴۱۷ ][ ۴۱۸ ][ ۴۱۹ ][ ۴۲۰ ][ ۴۲۱ ][ ۴۲۲ ][ ۴۲۳ ][ ۴۲۴ ][ ۴۲۵ ][ ۴۲۶ ][ ۴۲۷ ][ ۴۲۸ ][ ۴۲۹ ][ ۴۳۰ ][ ۴۳۱ ][ ۴۳۲ ][ ۴۳۳ ][ ۴۳۴ ][ ۴۳۵ ][ ۴۳۶ ][ ۴۳۷ ][ ۴۳۸ ][ ۴۳۹ ][ ۴۴۰ ][ ۴۴۱ ][ ۴۴۲ ][ ۴۴۳ ][ ۴۴۴ ][ ۴۴۵ ][ ۴۴۶ ][ ۴۴۷ ][ ۴۴۸ ][ ۴۴۹ ][ ۴۵۰ ][ ۴۵۱ ][ ۴۵۲ ][ ۴۵۳ ][ ۴۵۴ ][ ۴۵۵ ][ ۴۵۶ ][ ۴۵۷ ][ ۴۵۸ ][ ۴۵۹ ][ ۴۶۰ ][ ۴۶۱ ][ ۴۶۲ ][ ۴۶۳ ][ ۴۶۴ ][ ۴۶۵ ][ ۴۶۶ ][ ۴۶۷ ][ ۴۶۸ ][ ۴۶۹ ][ ۴۷۰ ][ ۴۷۱ ][ ۴۷۲ ][ ۴۷۳ ][ ۴۷۴ ][ ۴۷۵ ][ ۴۷۶ ][ ۴۷۷ ][ ۴۷۸ ][ ۴۷۹ ][ ۴۸۰ ][ ۴۸۱ ][ ۴۸۲ ][ ۴۸۳ ][ ۴۸۴ ][ ۴۸۵ ][ ۴۸۶ ][ ۴۸۷ ][ ۴۸۸ ][ ۴۸۹ ][ ۴۹۰ ][ ۴۹۱ ][ ۴۹۲ ][ ۴۹۳ ][ ۴۹۴ ][ ۴۹۵ ][ ۴۹۶ ][ ۴۹۷ ][ ۴۹۸ ][ ۴۹۹ ][ ۵۰۰ ][ ۵۰۱ ][ ۵۰۲ ][ ۵۰۳ ][ ۵۰۴ ][ ۵۰۵ ][ ۵۰۶ ][ ۵۰۷ ][ ۵۰۸ ][ ۵۰۹ ][ ۵۱۰ ][ ۵۱۱ ][ ۵۱۲ ][ ۵۱۳ ][ ۵۱۴ ][ ۵۱۵ ][ ۵۱۶ ][ ۵۱۷ ][ ۵۱۸ ][ ۵۱۹ ][ ۵۲۰ ][ ۵۲۱ ][ ۵۲۲ ][ ۵۲۳ ][ ۵۲۴ ][ ۵۲۵ ][ ۵۲۶ ][ ۵۲۷ ][ ۵۲۸ ][ ۵۲۹ ][ ۵۳۰ ][ ۵۳۱ ][ ۵۳۲ ][ ۵۳۳ ][ ۵۳۴ ][ ۵۳۵ ][ ۵۳۶ ][ ۵۳۷ ][ ۵۳۸ ][ ۵۳۹ ][ ۵۴۰ ][ ۵۴۱ ][ ۵۴۲ ][ ۵۴۳ ][ ۵۴۴ ][ ۵۴۵ ][ ۵۴۶ ][ ۵۴۷ ][ ۵۴۸ ][ ۵۴۹ ][ ۵۵۰ ][ ۵۵۱ ][ ۵۵۲ ][ ۵۵۳ ][ ۵۵۴ ][ ۵۵۵ ][ ۵۵۶ ][ ۵۵۷ ][ ۵۵۸ ][ ۵۵۹ ][ ۵۶۰ ][ ۵۶۱ ][ ۵۶۲ ][ ۵۶۳ ][ ۵۶۴ ][ ۵۶۵ ][ ۵۶۶ ][ ۵۶۷ ][ ۵۶۸ ][ ۵۶۹ ][ ۵۷۰ ][ ۵۷۱ ][ ۵۷۲ ][ ۵۷۳ ][ ۵۷۴ ][ ۵۷۵ ][ ۵۷۶ ][ ۵۷۷ ][ ۵۷۸ ][ ۵۷۹ ][ ۵۸۰ ][ ۵۸۱ ][ ۵۸۲ ][ ۵۸۳ ][ ۵۸۴ ][ ۵۸۵ ][ ۵۸۶ ][ ۵۸۷ ][ ۵۸۸ ][ ۵۸۹ ][ ۵۹۰ ][ ۵۹۱ ][ ۵۹۲ ][ ۵۹۳ ][ ۵۹۴ ][ ۵۹۵ ][ ۵۹۶ ][ ۵۹۷ ][ ۵۹۸ ][ ۵۹۹ ][ ۶۰۰ ][ ۶۰۱ ][ ۶۰۲ ][ ۶۰۳ ][ ۶۰۴ ][ ۶۰۵ ][ ۶۰۶ ][ ۶۰۷ ][ ۶۰۸ ][ ۶۰۹ ][ ۶۱۰ ][ ۶۱۱ ][ ۶۱۲ ][ ۶۱۳ ][ ۶۱۴ ][ ۶۱۵ ][ ۶۱۶ ][ ۶۱۷ ][ ۶۱۸ ][ ۶۱۹ ][ ۶۲۰ ][ ۶۲۱ ][ ۶۲۲ ][ ۶۲۳ ][ ۶۲۴ ][ ۶۲۵ ][ ۶۲۶ ][ ۶۲۷ ][ ۶۲۸ ][ ۶۲۹ ][ ۶۳۰ ][ ۶۳۱ ][ ۶۳۲ ][ ۶۳۳ ][ ۶۳۴ ][ ۶۳۵ ][ ۶۳۶ ][ ۶۳۷ ][ ۶۳۸ ][ ۶۳۹ ][ ۶۴۰ ][ ۶۴۱ ][ ۶۴۲ ][ ۶۴۳ ][ ۶۴۴ ][ ۶۴۵ ][ ۶۴۶ ][ ۶۴۷ ][ ۶۴۸ ][ ۶۴۹ ][ ۶۵۰ ][ ۶۵۱ ][ ۶۵۲ ][ ۶۵۳ ][ ۶۵۴ ][ ۶۵۵ ][ ۶۵۶ ][ ۶۵۷ ][ ۶۵۸ ][ ۶۵۹ ][ ۶۶۰ ][ ۶۶۱ ][ ۶۶۲ ][ ۶۶۳ ][ ۶۶۴ ][ ۶۶۵ ][ ۶۶۶ ][ ۶۶۷ ][ ۶۶۸ ][ ۶۶۹ ][ ۶۷۰ ][ ۶۷۱ ][ ۶۷۲ ][ ۶۷۳ ][ ۶۷۴ ][ ۶۷۵ ][ ۶۷۶ ][ ۶۷۷ ][ ۶۷۸ ][ ۶۷۹ ][ ۶۸۰ ][ ۶۸۱ ][ ۶۸۲ ][ ۶۸۳ ][ ۶۸۴ ][ ۶۸۵ ][ ۶۸۶ ][ ۶۸۷ ][ ۶۸۸ ][ ۶۸۹ ][ ۶۹۰ ][ ۶۹۱ ][ ۶۹۲ ][ ۶۹۳ ][ ۶۹۴ ][ ۶۹۵ ][ ۶۹۶ ][ ۶۹۷ ][ ۶۹۸ ][ ۶۹۹ ][ ۷۰۰ ][ ۷۰۱ ][ ۷۰۲ ][ ۷۰۳ ][ ۷۰۴ ][ ۷۰۵ ][ ۷۰۶ ][ ۷۰۷ ][ ۷۰۸ ][ ۷۰۹ ][ ۷۱۰ ][ ۷۱۱ ][ ۷۱۲ ][ ۷۱۳ ][ ۷۱۴ ][ ۷۱۵ ][ ۷۱۶ ][ ۷۱۷ ][ ۷۱۸ ][ ۷۱۹ ][ ۷۲۰ ][ ۷۲۱ ][ ۷۲۲ ][ ۷۲۳ ][ ۷۲۴ ][ ۷۲۵ ][ ۷۲۶ ][ ۷۲۷ ][ ۷۲۸ ][ ۷۲۹ ][ ۷۳۰ ][ ۷۳۱ ][ ۷۳۲ ][ ۷۳۳ ][ ۷۳۴ ][ ۷۳۵ ][ ۷۳۶ ][ ۷۳۷ ][ ۷۳۸ ][ ۷۳۹ ][ ۷۴۰ ][ ۷۴۱ ][ ۷۴۲ ][ ۷۴۳ ][ ۷۴۴ ][ ۷۴۵ ][ ۷۴۶ ][ ۷۴۷ ][ ۷۴۸ ][ ۷۴۹ ][ ۷۵۰ ][ ۷۵۱ ][ ۷۵۲ ][ ۷۵۳ ][ ۷۵۴ ][ ۷۵۵ ][ ۷۵۶ ][ ۷۵۷ ][ ۷۵۸ ][ ۷۵۹ ][ ۷۶۰ ][ ۷۶۱ ][ ۷۶۲ ][ ۷۶۳ ][ ۷۶۴ ][ ۷۶۵ ][ ۷۶۶ ][ ۷۶۷ ][ ۷۶۸ ][ ۷۶۹ ][ ۷۷۰ ][ ۷۷۱ ][ ۷۷۲ ][ ۷۷۳ ][ ۷۷۴ ][ ۷۷۵ ][ ۷۷۶ ][ ۷۷۷ ][ ۷۷۸ ][ ۷۷۹ ][ ۷۸۰ ][ ۷۸۱ ][ ۷۸۲ ][ ۷۸۳ ][ ۷۸۴ ][ ۷۸۵ ][ ۷۸۶ ][ ۷۸۷ ][ ۷۸۸ ][ ۷۸۹ ][ ۷۹۰ ][ ۷۹۱ ][ ۷۹۲ ][ ۷۹۳ ][ ۷۹۴ ][ ۷۹۵ ][ ۷۹۶ ][ ۷۹۷ ][ ۷۹۸ ][ ۷۹۹ ][ ۸۰۰ ][ ۸۰۱ ][ ۸۰۲ ][ ۸۰۳ ][ ۸۰۴ ][ ۸۰۵ ][ ۸۰۶ ][ ۸۰۷ ][ ۸۰۸ ][ ۸۰۹ ][ ۸۱۰ ][ ۸۱۱ ][ ۸۱۲ ][ ۸۱۳ ][ ۸۱۴ ][ ۸۱۵ ][ ۸۱۶ ][ ۸۱۷ ][ ۸۱۸ ][ ۸۱۹ ][ ۸۲۰ ][ ۸۲۱ ][ ۸۲۲ ][ ۸۲۳ ][ ۸۲۴ ][ ۸۲۵ ][ ۸۲۶ ][ ۸۲۷ ][ ۸۲۸ ][ ۸۲۹ ][ ۸۳۰ ][ ۸۳۱ ][ ۸۳۲ ][ ۸۳۳ ][ ۸۳۴ ][ ۸۳۵ ][ ۸۳۶ ][ ۸۳۷ ][ ۸۳۸ ][ ۸۳۹ ][ ۸۴۰ ][ ۸۴۱ ][ ۸۴۲ ][ ۸۴۳ ][ ۸۴۴ ][ ۸۴۵ ][ ۸۴۶ ][ ۸۴۷ ][ ۸۴۸ ][ ۸۴۹ ][ ۸۵۰ ][ ۸۵۱ ][ ۸۵۲ ][ ۸۵۳ ][ ۸۵۴ ][ ۸۵۵ ][ ۸۵۶ ][ ۸۵۷ ][ ۸۵۸ ][ ۸۵۹ ][ ۸۶۰ ][ ۸۶۱ ][ ۸۶۲ ][ ۸۶۳ ][ ۸۶۴ ][ ۸۶۵ ][ ۸۶۶ ][ ۸۶۷ ][ ۸۶۸ ][ ۸۶۹ ][ ۸۷۰ ][ ۸۷۱ ][ ۸۷۲ ][ ۸۷۳ ][ ۸۷۴ ][ ۸۷۵ ][ ۸۷۶ ][ ۸۷۷ ][ ۸۷۸ ][ ۸۷۹ ][ ۸۸۰ ][ ۸۸۱ ][ ۸۸۲ ][ ۸۸۳ ][ ۸۸۴ ][ ۸۸۵ ][ ۸۸۶ ][ ۸۸۷ ][ ۸۸۸ ][ ۸۸۹ ][ ۸۹۰ ][ ۸۹۱ ][ ۸۹۲ ][ ۸۹۳ ][ ۸۹۴ ][ ۸۹۵ ][ ۸۹۶ ][ ۸۹۷ ][ ۸۹۸ ][ ۸۹۹ ][ ۹۰۰ ][ ۹۰۱ ][ ۹۰۲ ][ ۹۰۳ ][ ۹۰۴ ][ ۹۰۵ ][ ۹۰۶ ][ ۹۰۷ ][ ۹۰۸ ][ ۹۰۹ ][ ۹۱۰ ][ ۹۱۱ ][ ۹۱۲ ][ ۹۱۳ ][ ۹۱۴ ][ ۹۱۵ ][ ۹۱۶ ][ ۹۱۷ ][ ۹۱۸ ][ ۹۱۹ ][ ۹۲۰ ][ ۹۲۱ ][ ۹۲۲ ][ ۹۲۳ ][ ۹۲۴ ][ ۹۲۵ ][ ۹۲۶ ][ ۹۲۷ ][ ۹۲۸ ][ ۹۲۹ ][ ۹۳۰ ][ ۹۳۱ ][ ۹۳۲ ][ ۹۳۳ ][ ۹۳۴ ][ ۹۳۵ ][ ۹۳۶ ][ ۹۳۷ ][ ۹۳۸ ][ ۹۳۹ ][ ۹۴۰ ][ ۹۴۱ ][ ۹۴۲ ][ ۹۴۳ ][ ۹۴۴ ][ ۹۴۵ ][ ۹۴۶ ][ ۹۴۷ ][ ۹۴۸ ][ ۹۴۹ ][ ۹۵۰ ][ ۹۵۱ ][ ۹۵۲ ][ ۹۵۳ ][ ۹۵۴ ][ ۹۵۵ ][ ۹۵۶ ][ ۹۵۷ ][ ۹۵۸ ][ ۹۵۹ ][ ۹۶۰ ][ ۹۶۱ ][ ۹۶۲ ][ ۹۶۳ ][ ۹۶۴ ][ ۹۶۵ ][ ۹۶۶ ][ ۹۶۷ ][ ۹۶۸ ][ ۹۶۹ ][ ۹۷۰ ][ ۹۷۱ ][ ۹۷۲ ][ ۹۷۳ ][ ۹۷۴ ][ ۹۷۵ ][ ۹۷۶ ][ ۹۷۷ ][ ۹۷۸ ][ ۹۷۹ ][ ۹۸۰ ][ ۹۸۱ ][ ۹۸۲ ][
پنل کاربری
نام کاربری :
پسورد :
لینک های تبادلی
فاقد لینک
تبادل لینک اتوماتیک
لینک :
خبرنامه
عضویت   لغو عضویت
امکانات وب
شمارنده
شرکت مشاوره مدیریتبازارسازی مدیریت بازاریابی. بازدید تحقیقات بازاریابیآموزش مدیریت MBAدلایل ترک تحقیقات بازاریابی تحقیقات مدیریت شرایط سخت بازارکارت امتیازی متوازنارزیابی عملکرد . نمونه مطالعات موردی.برند برندینگانواع برند معرفی 21 نوع متفاوت از برندبرندسازی branding marketing . برندسازی.تحقیقات بازاریابی انگیزه