مشاوره مديريت

ترجمه كامل استاندارد آموزشيISO10015

  پيشگفتار
استاندارد “مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش” كه توسط كميسيون فني مربوطه تهيه و تدويـن شده و در هفتميـن جلسة كميتـه ملي استـانـدارد  مديريت كيفيت مورخ 31/01/82  مورد تأييد قرار گرفته ‌است،  اينك به‌ استناد بند 1 ماده 3 قانون اصلاح قوانين و مقررات مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران مصوب بهمن‌ ماه 1371 به عنوان استاندارد ملي ايران منتشر مي‌گردد.
براي حفظ همگامي و هماهنگي با پيشرفت‌هاي ملي و جهاني در زمينه صنايع،   علوم و خدمات، استانداردهاي ملي ايران در مواقع لزوم تجديدنظر خواهد شد و هرگونه پيشنهادي كه براي اصلاح يا تكميل اين استاندارد برسد در تجديدنظر بعدي مورد توجه قرار خواهد گرفت.  بنابراين براي مراجعه به استانداردهاي ملي ايران بايد همواره از آخرين تجديدنظر آن‌ها استفاده كرد.
اين استاندارد ملي بر مبناي استاندارد بين‌المللي زير تدوين شده‌است و معادل آن به زبان فارسي مي‌باشد.
ISO – 10015: 1999.  Quality management – Guidelines for training. مقدمه
اصول مديريت كيفيت كه مبناي  استانداردهاي سري ISO 9000  (و همچنين استانداردهاي سريِ   ISO 10000  به عنوان بخشي از آن مجموعه) مي‌باشد بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد.   بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه،  يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود،  توجه دارند و به آن‌ها ارج مي‌نهند.
 كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت  لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد،  برآورده گردد.
اين استاندارد راهنمايي‌هايي را جهت ياري رساندن به سازمان و كاركنان آن  هنگام پرداختن به مسايل  آموزشي ارايه مي‌دهد.  اين استاندارد مي‌تواند هرگاه به منظور تفسيرموارد “تحصيلات[1]”  و “آموزش[2]” در استانداردهاي مديريت كيفيت و تضمين كيفيت سري ISO 9000نيز به راهنمايي نياز باشد، مورد استفاده قرار گيرد.  هر نوع ارجاع به آموزش در اين استاندارد همه نوع آموزش و تحصيلات را شامل مي‌شود.
اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن،  ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات  بازار، فنّاوري. نوآوري  و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد. اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد.       
نقش اين استاندارد فراهم آوردن راهنمايي جهت ياري رساندن به سازمان‌ها جهت شناسايي و تحليل نيازهاي آموزشي، طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي، ارايه آموزش، ارزشيابي نتايج آموزش و پايش و بهبود فرآيند آموزش به منظور دستيابي به اهداف آن مي‌باشد. اين استاندارد بر نقش كمك‌رسانيِ آموزش در بهبود مداوم تأكيد دارد و قصد آن است كه به سازمان‌ها ياري رساند تا آموزش در آن‌ها  سرمايه گذاري اثربخش‌‌تر و كارآتري باشد.
مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش   1هدف و دامنه كاربرد
راهنمايي‌هاي مندرج در اين استاندارد ايجاد، اجرا، نگهداري و بهبود راهبردها و سيستم‌هاي آموزشي را  كه بر كيفيت محصولات عرضه شده توسط سازمان تأثير مي‌گذارد شامل مي‌شود.  اين استاندارد براي همه سازمان‌ها از هر نوعي كه باشند قابل به‌كارگيري است.
اين استاندارد جهت استفاده در قراردادها، مقررات و گواهي كردن (صدور گواهينامه) در نظر گرفته نشده است.
اين استاندارد به الزامات استانداردهاي سري ISO9000 چيزي نمي‌افزايد، يا آن‌ها را تغيير نمي‌دهد و يا اصلاح نمي‌كند.
اين استاندارد براي به‌كارگيري توسط ارايه‌دهندگان آموزش كه خدماتي را به ساير سازمان‌ها ارايه مي‌دهند،  در نظر گرفته نشده است.
يادآوري- منبع اصلي كه ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند به عنوان مرجع مورد استفاده قرار دهند استاندارد بين‌المللي ISO 9004-2-1991 با عنوان عناصر سيستم كيفيت و مديريت كيفيت – بخش دوم – راهنماي‌هايي براي سازمان‌هاي خدماتي مي‌باشد،  البته تا هنگامي كه با استاندارد ايران–ايزو 9004 سال 2000 جايگزين نشده است.
ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند از اين استاندارد  در موارد مربوط به تأمين نيازهاي آموزشي كاركنان خود استفاده كنند. 2مراجع الزامي[3]
استاندارد زير شامل مقرراتي است كه از طريـق ارجاع به آن‌ در متن استاندارد حاضر جزيي از اين استانــدارد به شمار مي‌آيد. در صورتــي كه بــه  مدركي  با ذكر تاريــخ انتشار ارجاع شده باشد، اصلاحات يا تجديدنظر بعدي آن شامل  اين استاندارد  نمي‌شود ولي به طرف‌هاي موافقت‌نامه‌هايي كه براساس اين استاندارد تنظيم شده باشند توصيه مي‌شود امكان به‌كارگيريِ چاپ‌هاي جديد اين مدرك را بررسي  كنند.  در مورد مداركي كه بدون ذكر تاريخ انتشار  به آنها ارجاع شده است،  همواره آخرين چاپ از هر مدركِ ارجاع‌شده معتبر است.  آخرين اطلاعات لازم را مي‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به دست آورد.
  ·      استاندارد ايران-ايزو 8402 – مديريت كيفيت و تضمين كيفيت - اصطلاحات و تعاريف * 3اصطلاحات و تعاريف[4]
در اين استاندارد اصطلاحات و تعاريفِ آن‌ها كه در استاندارد ايران–ايزو 8402  آمده‌است و اصطلاحات و تعاريف زير به كار مي‌روند: 3-1شايستگي[5]
به‌كارگيري دانش، مهارت‌ها و رفتارها در عملكرد 3-2آموزش [6]

فرآيند ارائه و تكوين[7] دانش، مهارت‌ها و رفتارها جهت تأمين الزامات 4راهنمايي‌هايي براي آموزش.

4-1آموزش: يك  فرآيند چهارمرحله‌اي

4-1-1كليات

يك فرآيند آموزش نظام‌مند و طرح‌‌ريزي‌شده مي‌تواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمندي‌ها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد.
 
اين استاندارد با استاندارد ايران-ايزو 9000 سال 1380 جايگزين شده است.   براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستي‌هاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز،  مديريت بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:
الف- تعيين نيازهاي آموزشي
ب – طراحي و برنامه‌ريزي آموزش[8]
ج  – فراهم‌آوردنِ آموزش[9]
د  – ارزشيابي نتيجه آموزش[10]
 
ب- طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
     
4-2-1-خريد محصولات و خدمات مرتبط به آموزش[11]
مسئوليت تصميم‌گيري در مورد لزوم خريد و تدارك محصولات و خدمات مورد نياز از درون يا بيرون از سازمان در رابطه با هر يك از مراحل چهارگانه فرايند آموزش و پايش آن،  و اين كه چه هنگام بايستي اين كار انجام گيرد،  بايستي بر عهده مديريت ‌باشد (به جداول الف- 1 تا الف-5 رجوع شود).

براي مثال، برخي از سازمان‌ها ممكن است استفاده از كارشناسان بيرون از سازمان را جهت تحليل نيازهاي آموزشي خود مفيد بدانند.

4-1-3دخيل بودن كاركنان[12]

دخيل بودن مناسب كاركناني كه شايستگي آنها در حال ارتقاء مي‌باشد، به عنوان بخشي از فرآيند آموزش، مي‌تواند منجر به احساس مالكيت بيشتري نسبت به اين فرآيند شود و در نتيجه آنان در جهت تأمين موفقيت آموزش مسئوليت بيشتري را بپذيرند.

4-2   تعيين نيازهاي آموزشي

3 4-2-1كليات

فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد-  همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است-  آغاز گردد.
سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير مي‌گذارد تعيين كند،  شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را  ارزيابي ‌كند و طرح‌هايي را براي برطرف كردن كاستي‌هاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.
 تعيين نيازهاي آموزشي  بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.

3 - Defining training needs   انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:
الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز
ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آن‌ها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آن‌ها مطابقت ندارد، و
ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخص‌شده.

به‌ منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز مي‌تواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليت‌هاي ديگري است،  بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد .

4-2-2تعيين نيازهاي سازمان[13]

هنگام شروع آموزش،  بايستي خط‌مشي كيفيت و خط‌مشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد به بند 4-2،  مورد توجه قرار گيرد تا  اطمينان حاصل شود كه آموزش‌هاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.

4-2-3تعيين و تحليل الزامات  مربوط به شايستگي[14]

الزامات مربوط به شايستگي بايستي مدون گردد.  اين مستندات مي‌تواند به صورت ادواري يا بر حسب ضرورت هنگام  واگذاري كار و يا  ارزيابي عملكرد، بازنگري گردد.  تعيين نيازهاي آتي سازمان متناسب با مقاصد راهبردي و اهداف كيفيت، از جمله شايستگيِ موردنياز كاركنان آن، مي‌تواند از منابع متعدد دروني و بيروني و از جمله موارد زير برگرفته شود:
تغييرات  سازماني يا فنّاوري كه بر فرآيندهاي كاري يا بر ماهيت محصولات عرضه‌شده توسط سازمان، تأثير مي‌گذارد.
سوابق حاصل از فرآيندهاي آموزش قبلي يا جاري
برآوردِ سازمان از  شايستگي كاركنان براي انجام كارهاي خاص
سوابق جايگزيني و تغييرات فصلي در مورد كاركنان موقتي
صدور گواهينامه‌هاي درون يا برون‌سازماني موردنياز براي انجام كارهاي خاص
درخواست‌هاي دريافتي از كاركنان كه فرصت‌هاي پيشرفت شخصي را كه در دستيابي به اهداف سازمان سهم دارد،  مشخص مي‌كند.
نتايج بازنگري‌هاي فرايند و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارش‌هاي مربوط به عدم انطباق‌ها
قوانين، مقررات، استانداردها  و دستورالعمل‌هايي[15] كه بر سازمان، فعاليت‌ها و منابع آن تأثير مي‌گذارد، و
  تحقيق در بازار براي تعيين يا پيش‌بيني خواسته‌هاي جديد مشتري.

4-2-4بازنگري شايستگي[16]

مداركي كه شايستگي مورد نياز براي هر فرآيند را مشخص مي‌كند و سوابقي كه فهرست شايستگي هر يك از كاركنان را نشان مي‌دهد، بايستي به طور منظم مورد ارزيابي قرار گيرد.
روش‌هاي مورد استفاده براي بازنگري شايستگي ممكن است  موارد زير را شامل گردد:
انجام مصاحبه با كاركنان  و يا تكميل پرسشنامه توسط آنان، سرپرستان و مديران
مشاهدات
مباحثه‌هاي گروهي، و
اطلاعات ارايه‌شده توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر به عنوان درونداد.

اين بازنگري به الزامات مربوط به كارِ موردنظر و عملكرد آن مربوط مي‌شود.

4-2-5تعيين  كاستي‌هاي مربوط به شايستگي[17]

شايستگي‌هاي موجود بايستي با شايستگي‌هاي موردنياز مقايسه شود تا كاستي‌هاي مربوط به شايستگي تعيين شده و ثبت گردد.

4-2-6شناسايي راه‌حل‌‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي[18]

راه‌حل‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي مي‌‌تواند از طريق آموزش يا اقدامات ديگر در سازمان مانند طراحي مجدد فرآيندها،  استخدام كاركناني كه كاملاً آموزش ديده‌اند، واگذاري به غير[19](منابع بيروني)،  بهبود ساير منابع، گردش شغلي[20] يا اصلاح روش‌هاي اجرايي كار،  به دست آيد.

4-2-7  تعيين مشخصات  مربوط به نيازهاي آموزشي[21]

هنگامي كه يك راه‌حل آموزشي براي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي انتخاب گرديد، نيازهاي آموزشي بايستي مشخص شده و مدون گردد.
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي اهداف و نتايج  مورد انتظار از آموزش را مدون كند. درونداد براي  مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي از طريق فهرست الزامات مربوط به شايستگي مذكور در بند 4-2-3،  نتايج آموزش‌هاي قبلي و كاستي‌‌هاي شايستگي فعلي و درخواست‌هاي اقدام اصلاحي فراهم گردد.

اين مدرك بايستي بخشي از مشخصات مربوط به طرح آموزشي باشد و بايستي سابقه‌اي از اهداف سازمان را شامل گردد كه به عنوان دروندادهاي طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي و پايش فرآيند آموزش، در نظر گرفته خواهند شد.

4-3طراحي و برنامه‌ريزي آموزش[22]

4-3-1كليات

مرحله طراحي و برنامه‌ريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم مي‌آورد.
اين مرحله موارد زير را شامل مي‌شود:
الف – طراحي و برنامه‌ريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستي‌هاي مربوط به شايستگي كه در بند 4-2-5 تعيين شده‌است،  انجام گيرد
ب  – تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج  آموزش و پايش فرآيند آموزش (به بندفرعي 4-5 و  بند 5 و جدول الف-2 رجوع شود). 4-3-2تعيين محدوديت‌ها[23]
مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديت‌هايي را ايجاد مي‌كنند  بايستي تعيين و فهرست گردد.
اين محدوديت‌ها ممكن است شامل موارد زير باشد:
الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شده‌اند
الزامات مربوط به خط‌مشي، از جمله آن‌هايي كه به منابع انساني مربوط مي‌شود، كه توسط سازمان مقرر شده‌اند
ملاحظات مالي
الزامات مربوط به زمان و زمانبندي
قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي  كه بايستي آموزش داده شوند
عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايه‌دهندگان معتبر آموزش، و
محدوديت‌ها در مورد  ساير منابع در دسترس.

فهرست محدوديت‌ها بايستي در انتخاب روش‌هاي آموزش (بند 4-3-3)، انتخاب ارايه‌دهندة آموزش (بند4-3-5) و تدوين مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4) مورد استفاده قرار گيرد.

4-3-3روش‌هاي آموزش و معيار هاي انتخاب

روش‌هاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود.   نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديت‌ها و اهداف فهرست‌شده بستگي خواهد داشت.
روش‌هاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
دوره‌ها و كارگاه‌ها در داخل و بيرون از سازمان
كارآموزي‌ها
تربيت و مشاوره در حين كار
خودآموزي، و
آموختن از راه دور.
معيارهاي انتخاب روش‌هاي مناسب يا تركيبي از روش‌ها بايستي تعيين شده و مدون گردد.  اين معيارها موارد زير را شامل مي‌شود:
تاريخ و محل
تسهيلات
هزينه
اهداف آموزش
گروه موردنظر براي آموزش[24]  (براي مثال موقعيتِ حرفه‌ايِ فعلي يا ‌طرح‌ريزي‌شده، تخصص‌‌هاي خاص و / يا  تجربه و حداكثر تعداد شركت‌كنندگان)
مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و
نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن. 4-3-4مشخصات مربوط به طرح آموزش [25]
براي مذاكره با ارايه‌دهندة بالقوة آموزش در مورد تداركات لازم براي فرآيندهاي آموزش خاص، مثلاً ارايه مفاد آموزشي خاص،   بايستي مشخصات مربوط به طرح آموزش تهيه شود.
مشخصات  مربوط  به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين مي‌كند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت،  فراهم مي‌كند.
اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شده‌اند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد.
در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:
الف– الزامات و اهداف سازمان
ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش
ج – اهداف آموزش
د - آموزش‌گيرندگان (گروه‌هاي موردنظر كاركنان)
ه – روش‌هاي آموزشي و شرح خلاصه‌اي از مفاد آن‌ها
و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخ‌ها و  مقاطع زماني مهّم
ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزش‌دهنده
ح – الزامات مالي
ط– معيارها و روش‌هاي تعيين‌شده براي ارزشيابي نتايج آموزشي جهت اندازه‌گيري موارد زير:
رضايت آموزش‌گيرنده
اكتساب دانش، مهارت‌ها و رفتارها از سوي آموزش‌گيرندگان
عملكرد آموزش‌گيرنده در حين كار
رضايت مديريت آموزش‌گيرنده
تأثير بر سازمان متبوع آموزش‌گيرنده، و

روش‌هاي اجرايي براي پايش فرآيند آموزش ( به بند 5 رجوع شود).

4-3-5انتخاب ارايه‌دهندة آموزش[26]

هر ارايه‌دهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد.  اين بررسي مي‌تواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايه‌دهنده آموزش (براي مثال كاتالوگ‌ها، بروشورها) و گزارش‌هاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديت‌هاي شناسايي‌شده، باشد.

اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقش‌ها و  مسئوليت‌هاي فرايند آموزش تعيين مي‌شود، ثبت گردد.

4-4فراهم‌آوردنِ آموزش[27]

4-4-1كليات

مسئوليت  انجام كليه فعاليت‌هاي مشخص‌شده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايه‌دهندة آموزش مي‌باشد.
با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهره‌گيري مطمئن از خدمات ارايه‌دهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:
پشتيباني از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده، و
پايش كيفيت آموزش ارايه‌شده.
يادآوري-     آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار مي‌گيرد.
سازمان مي‌تواند از ارايه‌دهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند (به بند 5 رجوع شود).
موفقيت اين فعاليت‌ها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايه‌دهندة آموزش و آموزش‌گيرنده است.
منظور از ارايه مطالب بند‌هاي فرعي زير،  ارايه راهنمايي به  سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليت‌ها است
  4-4-2   پشتيباني[28] 4-4-2-1پشتيباني قبل از آموزش[29]
پشتيباني‌هاي قبل از آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
توجيه ارايه‌دهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب ( به بند 4-2 رجوع شود)
توجيه آموزش‌گيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستي‌ها كه قصد بر رفع آن‌ها است، و

ميسر ساختن تماس بين آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده.

4-4-2-2پشتيباني در حين آموزش[30]

پشتيباني در حين آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
فراهم كردن  ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان مناسب براي آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده
فراهم كردن فرصت‌هاي مناسب و كافي براي آموزش‌گيرنده در به‌كارگيري شايستگيِ ارتقاء‌يافته ، و

ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده درخواست كرده‌اند.

4-4-2-3پشتيباني پس از پايان آموزش[31]

پشتيباني پس از پايان آموزش مي‌تواند  فعاليت‌هاي زير را شامل شود:
دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌گيرنده
 -         دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌دهنده، و
 -         ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش. 4-5ارزشيابي نتايج آموزش[32] 4-5-1كليات
منظور از ارزشيابي،   تأييد اين امر است كه اهداف سازماني و اهداف آموزشي هردو برآورده شده‌اند،  يعني آموزش اثربخش بوده است.
دروندادها براي ارزشيابي نتايج آموزشي مي‌تواند مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي، طرح‌آموزشي و سوابق مربوط به ارايه آموزش باشد.
نتايج آموزش غالباً تا هنگامي كه عملكرد آموزش‌گيرنده در طي كار مشاهده يا آزمايش  نشود، نمي‌تواند به طور كامل مورد تحليل و صحه‌گذاري واقع شود.
در طي يك مدت زمانِ مشخص‌شده و پس از آن كه ‌آموزش‌گيرنده آموزش را به اتمام رساند، مديريت سازمان بايستي اطمينان حاصل كند كه ارزشيابي جهت تصديق سطح شايستگيِ كسب‌شده، صورت مي‌گيرد.
ارزشيابي‌ها بايستي به هر دو صورتِ كوتاه‌مدت و بلند‌مدت و به شرح زير انجام گيرد:
در كوتاه‌مدت، بايستي از آموزش‌گيرنده در مورد روش‌هاي آموزش، منابع مورد استفاده و دانش و مهارت‌هاي كسب‌شده در نتيجه آموزش، اطلاعات بازخوردي بدست آيد.
در بلندمدت، بايستي عملكرد شغليِ آموزش‌گيرنده و بهبود بهره‌وري مورد ارزيابي قرار گيرد.
ارزشيابي بايستي بر مبناي معيارهاي تعيين شده انجام گيرد.(به بند 4-3-4 رجوع شود).

فرايند ارزشيابي بايستي شامل گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي باشد كه درونداد براي فرايند پايش را نيز فراهم مي‌آورد.

4-5-2گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي[33]

گزارش ارزشيابي بايستي موارد زير را شامل باشد:
مشخصات مربوط به  نيازهاي آموزشي
معيارهاي ارزشيابي و شرحي  از منابع، روش‌ها و برنامه زمانبندي ارزشيابي
تحليل داده‌هاي گردآوري شده و تفسير نتايج
بازنگري هزينه‌هاي آموزشي، و
نتيجه‌گيري‌ها و توصيه‌ها براي بهبود.
وقوع عدم انطباق‌ها ممكن است مستلزم اعمال روش‌هاي اجرايي براي اقدام اصلاحي باشد.
اتمام آموزش بايستي در سوابق آموزش مدون گردد.

  5-پايش و بهبود فرآيند آموزش[34]

5-1كليات

منظور اصلي از پايش، حصول اطمينان از اين امر است كه فرآيند آموزش – به عنوان بخشي از سيستم كيفيت – همان گونه كه لازم است مديريت شده و به اجرا در مي‌آيد،  به طوري كه شواهد عيني در اين مورد كه اين فرآيند در برآورده كردن الزامات آموزشي سازمان اثربخش است، فراهم مي‌شود.  پايش  شامل بازنگريِ تمامي فرآيند آموزش در هر يك از چهار مرحله است .
پايش بايستي توسط كاركنان داراي شايستگي و بر طبق روش‌هاي اجرايي مدون سازمان انجام گيرد. در صورت امكان، اين اشخاص بايستي از حوزه كاري كه مستقيماً در آن دخيل هستند مستقل باشند.  روش‌هاي پايش بايستي شامل مواردي از قبيل مشاوره، مشاهده و گردآوري داده‌ها باشد. در مورد روش‌هـاي پايش بايستي در طي مرحله تعيينِ مشخصات مربوط به طرح آموزش (به بند 4-3-4 رجوع شود)،  تصميم‌گيري شود.

پايش، ابزار باارزشي جهت ارتقاي  اثربخشيِ فرآيند آموزش است .

  5-2صحه‌گذاري فرآيند آموزش[35]

دروندادهاي پايش ممكن است تمامي سوابق مربوط به كليه مراحل فرآيند آموزش را شامل گردد. بر مبناي اين سوابق مي‌توان مراحل مختلف را مورد بازنگري قرار داد تا مسايل مربوط به عدم انطباق‌ها و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه تشخيص داده شود. چنين دروندادهايي مي‌تواند بر مبناي مستمري گرد‌آوري شود تا مبنايي براي صحه‌گذاري فرآيند آموزش و ارايه توصيه‌ها براي بهبود، فراهم آيد.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام شود و الزاماتِ مشخص‌شده برآورده گردد، سوابق شايستگي كاركنان بايستي به منظور انعكاس احراز شرايط تكميلي،  روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام نشود ولي الزامات برآورده گردد، روش‌هاي اجرايي بايستي مورد تجديدنظر واقع شده و سوابق شايستگي كاركنان نيز بايستي به منظور انعكاس احراز اين شرايط تكميلي روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي  اقدام شود و الزامات برآورده نگردد، در اين صورت ممكن است اقدام اصلاحي جهت بهبود فرآيند آموزش يا ابداع يك راه‌حلِ غيرآموزشي ضرورت يابد.
به طور كلي،  بازنگري فرآيند آموزش بايستي هر نوع فرصت بيشتر براي بهبود اثربخشيِ هر يك از مراحل فرآيند آموزش را شناسايي و مشخص كند.
سوابق  مناسبي از انجام فعاليت‌هاي مختلفِ پايش و ارزشيابي ، نتايج به‌دست‌آمده و اقدامات برنامه‌ريزي‌شده بايستي نگهداري شود.

 
[1] -Education
[2] - Training
[3] - Normative reference
[4] - Terms and definitions
[5] - Competence
[6] - Training
[7] - Development
[8] - Designing and  planning training
[9] - Providing  for the training
[10] - Evaluating the outcome of  training
[11] - Purchase of training – related products and services
[12] - Involvement of personnel
[13] - Defining the needs of the organization
[14] - Defining and analyzing  competence  requirements
[15] - Directives
[16] - Reviewing competence
[17] - Defining competence gaps
[18] - Identifying solutions to close the competence  gaps
[19] - Outsourcing
[20] - Job rotation
[21] - Defining the specification for training needs.
[22] - Designing and planning training
[23] - Defining the constraints
[24] - Target group of trainees
[25] - Training plan specification
[26] - Selecting  a training  provider
[27] - Providing  for training
[28] - Providing support
[29] - Pre training support
[30] - Training support
[31] - End – of – training support
[32] - Evaluation training outcomes
[33] - Collecting data and preparing an evaluation report.
[34] - Monitoring and improving the training process.
[35] - Validation of the training process


برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۷ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

نياز سنجي آموزشي را چگونه انجام دهيم؟

ساده ترين و اساسي ترين روش تعيين نيازسنجي استفاده از پرسشنامه هاي كارشناسي شده مي باشد . مصاحبه با مديران و كاركنان واحد ها نيز مي تواند بخش عمده اي از نيازها را برآورد نمايد.

پرسشنامه به عنوان ابزار اصلي نطر سنجي از شاغل و مدير مستقيم وي در بيشتر سازمانها كاربرد دارد.

مشاهده نحوه عملكرد كاركمان توسط افراد خبره نيز مي تواند نيازهاي شغلي كاركنان را شناسائي نمايد.

مقايسه شرايط احراز شغل با سوابق آموزشي و حرفه اي كاركنان نيز پاسخ مناسبي به نيازسنجي مي دهد.

كي و چه زماني نياز سنجي را انجام دهيم؟

براي سازمان هاي بالاي 1000 نفر توصيه مي شود نياز سنجي آموزشي كمتر از دو سال نباشد . زيرا در سازمانهاي بزرگ حتما بايد نيازهاي ميان مدت افراد در برنامه هاي آموزشي مد نظر قرار گيرد ولي در دوره هاي 3 ماهه و يا 6 ماهه بر حسب نياز بازنگري در برخي مشاغل و يا كاركنان جهت تعيين نيازهاي جديد آنان بعمل آيد.متاسفانه تعدادي از سازمانها بيشتر وقت خود را صرف نيازهاي سالانه مي كنند كه براي سال بعد تاريخ مصرف آن تمام مي شود و بايد دوباره سازمان متحمل هزينه و فرصت هاي از دست رفته باشد.

 

نويسنده: دكتر آذر صائميان ( مدير آموزش انجمن مديريت ايران و مدرس رسمي شركت TUV Rainlandآلمان)



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۷ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

كسب شايستگي ، الزام اساسي مديريت هوشمند


هدف گذاري هاي پويا براي توسعه شايستگي ها كمك مي كند تا با الويت بندي آنها به شاخص هاي مديريت هوشمند نزديك شويم.رهبري سازماني از طريق توسعه فرهنگ فردي و سازماني و مچنين درك نيازهاي فعلي و آينده مشتريان و يا جامعه امكان پذير مي باشد. يكي از آفت هاي بزرگ در سازمان ها احساس بي نيازي است از آنچه كه به قدرت فكر و افزايش توانمندي هاي فكري مربوط مي شود. به عبارت ساده تر بسياري از مديران ارشد خود را نيازمند يادگيري در اين حوزه نمي دانند بلكه توصيه مي كنند كه مديران مياني و كارشناسان بايد اين تكنيك ها را فرا گيرند.

درتبيين شايستگي هاي محوري افراد دائما" محيط دروني و بيروني سازمان را پايش ميكنند. شركت هاي بزرگ دنيا بطور مستمر بدنبال ارتقاء شايستگي هاي مديران و كاركنان خود هستند و سالانه هزينه هاي هنگفتي را صرف آموزش آنان مي كنند تا بتوانند در حفظ موقعيت هاي رقابتي پيشرو باشند. اين شركت ها معتقدند كه كسب توانمندي ها و شايستگي هاي سطح بالا  به توسعه برند سازماني و برتري  آنان كمك مي كند. در مديريت هوشمند، ارتقاء ارزش هاي مشتري، بهبود فرآيندها، توسعه اهداف، خلق ارزش و يادگيري مستمر، فلسفه حاكم مي باشد.

مديريت هوشمند  بدنبال ايجاد و گسترش فضايي براي تبادل دائمي انديشه و خرد با دانش و اطلاعات است. دستاوردهاي بديع در حوزه هاي علمي و فناوري حاصل استفاده از هوشمندي افراد و استفاده از هوش هاي چندگانه و خلاقيت هاي مديران،كارشناسان وكاركنان مي باشد .                                                                                                                                 
در مديريت هوشمند استفاده از فرد مناسب در جاي مناسب با بهترين عملكرد مد نظر مي باشد زيرا اگر فردي شايستگي ها و قابليت هاي لازم براي انجام وظائف و مسئوليت هاي خود را نداشته باشد سازمان با هيچ ترفند وابزار ديگري نمي تواند اين نقصان را پر كند. تحمل هزينه هاي ندانم كاري و دوباره كاري صدمات شديدي را نه تنها به بقا سازمان بلكه به منابع ملي وارد مي كند كه گاهي جبران آن ميسر و ممكن نمي باشد



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۶ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري كارگاه آموزشي تكنيك هاي تصميم گيري ويژه مديران و كارشناسان شركت پتروشيمي

اين كارگاه در تاريخ هاي 27 - 28 و 29 خرداد ماه در محل پژوهشگاه صنعت نفت براي تعدادي از مديران و كارشناسان شركت ملي پتروشيمي برگزار گرديد.

براي اجراي اين برنامه سعي داشتم بيشترين بهره وري را از سه عامل زمان ، دانش و مهارتهاي خودم و شركت كنندگان داشته باشم تا در پايان بتوانم به اهداف رفتاري مورد انتظار برنامه كه كسب مهارت لازم در تصميم گيري براي شركت كنندگان بود برسم.

در اين كارگاه بخش هاي متنوعي براي اجرا در نظر گرفته شده بود ازجمله آشنائي با تكنيك ها و فنون مختلف تصميم گيري- انواع تصميمات و ويژه گي هاي آن - عوامل تاثير گذار بر تصميم گيري و نحوه مديريت آن ها- كسب ايده هاي جديد و خلاقيت در تصميم گيري - معرفي وكاربرد تكنيك هاي خلاقيت فردي و تيمي - تكنيك هاي حل مساله به روشهاي مختلف - تصميم گيري در شرايط ابهام ، اطمينان و ريسك-شرايط تصميم گيري در موقعيت هاي مختلف - معرفي ابزارها و مدل هاي تصميم گيري در شرايط مختلف و...

در اين كارگاه از تكنيك هاي مختلف نيز براي ارائه بهتر مفاهيم استفاده شد. ارزيابي شركت كنندگان در اين برنامه نيز عالي بود.




برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۶ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري كارگاه آموزشي نيازسنجي آموزشي با رويكرد عملياتي

اين برنامه به مدت دو روز در تاريخ 31 ارديبهشت و اول خرداد ماه براي تعدادي از مديران و كارشناسان ارشد مديريت آموزش شركتها ي توليدي و صنعتي و بانكهادر محل هتل ونوس تهران اجرا شد.در روز اول مباحث مربوط به فرآيند و دستورالعمل هاي كاري نياز سنجي و همچنين كليه فرم ها ، مدارك و الزامات نيازسنجي به صورت كاملا كاربردي و ارائه نمونه هاي واقعي اجرا شده در صنايع كشور مطرح گرديد و روز دوم مدل ها و الگوهاي نيازسنجي بر اساس استانداردهاي بين المللي مطرح مي شود. سخنران روز اول خانم دكتر آذر صائميان و سخنران روز دوم آقاي دكتر اباصلت خراساني مي باشند.

اين كارگاه آموزشي با همكاري انجمن مديريت ايران و شركت كوش آور تجهيز برگزار گرديد.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۶ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

توليد علمي يا آمار علمي

اصولا درفرآيندتوليد علمي پژوهشگر بايد دانش لازم ، توان درك و تحليل چگونگي ارتباط ميان مولفه هاي اثر علمي خود را به خوبي بشناسد و بتواند اين ارتباط را معنا بخشد، همچنين بايدبداند بدنبال تبيين تئوري و نظريه است و يا مي خواهد كاربرد نظريات در عمل را طرح نمايد. به بيان ديگر نويسنده يا پژوهشگر بايد در شناخت و تفسيرپديده مورد نظر به اندازه اي اشراف داشته باشد كه بتواند آن را طرح، توسعه ، نقد ويا نحوه كاربرد آن را تشريح نمايد.

در زمينه توليدو نشر علمي دانشگاه ها  تلاش هاي زيادي را به كار مي گيرندكه يكي از آنها افزايش توليدات علمي از طريق مقالات مي باشد .دانشگاه ها ضوابطي براي دانشجويان ارشد و دكتري در نظر گرفتند كه دانشجو بايد در زمان دفاع از پايان نامه خود، مقاله اي مرتبط با موضوع يا پيرامون آن ارائه نمايد كه در مجلات ISI، مجلات علمي پژوهشي و يا علمي ترويجي تائيد و يا چاپ شده باشد. با نگاهي به چگونگي كيفيت نظام آموزشي مي توانيم انتظار داشته باشيم كه دانشجوئي كه قرار بود در رشته تحصيلي خود يك پژوهنده باشد، چون در طول دوران تحصيلي خود تفكرعلمي و نحوه توليد آن را به خوبي فرا نگرفته ، دغدغه خواهد داشت كه چه بنويسد؟ چگونه بنويسد و كجا چاپ كند؟متاسفانه برخي از اين افراد كار پژوهش را نه برمبناي مطالعه و تحقيق علمي بلكه بر پايه جستجو براي يافتن مقالات آماده و يا كپي كردن از نوشته ديگران يا حتي خريد آن بنا مي نهند. مراكزتهيه و يا فروش مقاله  كه اين روزها درهر جائي يافت مي شوند از كوچه و خيابان گرفته تا فضاي مجازي و يا حتي در راه پله دانشگاه ها و جالب اينكه ديدن تابلو آنها در اماكن دانشگاهي به شدت عادي تلقي شده و مسئولين دانشگاه ها هيچ واكنشي به آنها نشان نمي دهند.

يكي از صاحبنظران با تجربه  مديريت در كشور چندي پيش گله مي كرد كه اگر اساتيدي صاحب نام و با تجربه در حوزه صنعت و يا دانشگاه بخواهند مقاله اي را كه حاصل يك عمر تلاش و تجربيات گرانبهايشان در حوزه كاملا تخصصي است چاپ نمايند به دليل آنكه منابع و رفرنس ندارد نه تنها تائيد نمي شود بلكه با نگاهي تحقير آميز به نوشته آنان ،مقاله رد مي شود و مورد تائيد قرار نمي گيرد در حاليكه مقاله دانشجوئي كه صرفا با گردآوري و يا روشهاي ديگر تهيه شده ، مورد تائيد قرار مي گيرد. واقعا اگر مقاله را از دست دانشجو بگيريم و بخواهيم آن چه را كه نوشته تشريح كند چقدر موفق به اين كار مي شود؟

آنتوان چخوف مي گويد: اگر فردي مطلبي را از يك نويسنده بردارد و نام خود را بر روي آن گذارد به آن  "سرقت ادبي " مي گويند ولي اگر از چند نويسنده برداردآنوقت به آن "پژوهش و تحقيق" مي گويند. آيا توليد علمي به معناي ارائه يافته ها وشواهد علمي و عملي نيست كه بايد در جائي كاربرد خود را پيدا نمايد.  اگر مي خواهيم توليد علمي را افزايش دهيم خيلي خوب است ولي كافي نيست بايد همراه با توليدات علمي  توان درك و تحليل را نيز در پژوهشگر و يا دانشجو افزايش داد. دل نگراني خود را معطوف به تحقق اهداف بنيادي توليد، گسترش و نشرعلمي نمائيم. آيا واقعا مي خواهيم توليدات مبتني بر دانش و پژوهش و يافته هاي علمي و عملي را گسترش دهيم يا فقط به رشد آمار توليد علم در يك تابلو فكر مي كنيم.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۵ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

دعوت به جلسه مجمع عمومي سالانه و ديد و بازديد اعضاي انجمن مديريت ايران


جلسه ديدو بازديد و مجمع عمومي سالانه انجمن در تاريخ 27 فروردين از ساعت 14 الي 17 برگزار مي شود.

محل برگزاري : مركز پژوهشهاي علوم انساني

اتوبان كردستان - نبش 64 غربي ( ايرانشناسي ) - جنب برج ASP - سالن اجتماعات - طبقه همكف

علاقمندان حضور خود را  در برنامه با تلفنهاي 88827878 و 88824886 اعلام نمايند.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۵ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

پيام تسليت

آقاي دكتر غلامرضا اسلامي بيدگلي يك از صاحبنظران و انديشمندان علم مديريت مالي در ايران و همچنين رئيس و عضو هيات مديره اسبق انجمن مديريت ايران در روز جمعه 9 فروردين ماه 1392پس از يك دوره بيماري به ديدار حق شتافتند.

ايشان به عنوان دانشيار، بيشترسال هاي گرانبهاي عمر خود را صرف تعليم و پرورش دانشجويان و دانش پژوهان نمودند.سوابق تدريس ايشان در دانشگاه تهران وسايرمراكز آموزش عالي بوده است. از ايشان كتب و مقالات ارزشمندي در زمينه مديريت مالي - مديريت سرمايه گذاري و اقتصاد مالي به جاي مانده است.ايشان سوابق تجربي درخشاني را در مديريت شركت هاي دولتي و خصوصي نيز داشته اند. تلاش هاي خستگي ناپذير وخدمات ارزنده ايشان در توسعه و گسترش دانش مديريت مالي در ايران هميشه ماندگار و ارزشمند خواهد ماند.روحشان شاد

اين ضايعه را به خانواده گرامي ايشان و جامعه مديريتي ايران تسليت مي گويم.

مراسم ترحيم ايشان روز چهارشنبه ۱۴ فروردين از ساعت ۱۴ در مسجد جامع شهرك غرب برگزار خواهد شد.

آذر صائميان



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۴ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

سال نو بر فرهيختگان ايران زمين مبارك

باهم و براي هم سالي سرشار از شوق يادگيري و ياددهي، شادي همدلي و همكاري، شكوه هوشمندي و خلاقيت،شادابي سلامتي و تندرستي را از خداوند بخواهيم.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۴ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

چگونگي ارزيابي اثربخشي آموزشي

دكتر رامبد باران دوست:  بله

دكتر صائميان:   سطح 1 را مي خواهيم ببينيم كه به چه ترتيب مي توانيم اجرا بكنيم . خوب پرسشنامه را كه معمولا در انتهاي برنامه مي دهيم . مصاحبه و مشاهده را در حين برنامه مي توانيم انجام بدهيم . ما خيلي وقتها كلاس را كه برگزار مي كنيم انگار كه كوله بارمان را گذاشته ايم بر روي زمين و انگار كه خيالمان راحت مي شود ، دغدغه مان كم مي شود.

دكتر رامبد باران دوست:  آخي راحت شديم

دكتر صائميان: بله ، آخي استاد آمد ، شركت كننده ها آمدند ، اينها رفتند كلاس پس ما ديگر برويم به كارمان برسيم ، بعد بياييم امتحان بگيريم . بحث مشاهده ومصاحبه بايد دقيقا در طي برنامه صورت بگيرد . واكنشي هست كه شما بلافاصله بعد از اولين جلسه كه شركت كننده ها آمدند بيرون  ، نشستند ، دارند با هم صحبت مي كنند ، يا چاي يا شيريني يا چيزي مي خورند سئوال بشود ازشان . آيا انتظار شما از برنامه حاصل شد؟،‌استاد چطور است ، محتوا چطور است؟ امكانات به چه ترتيب هست ؟

اين را براي چه در طي برنامه مي پرسيم؟ براي آنكه در پايان برنامه اگر بخواهيم اين سوالات را بپرسيم درواقع هيچ اقدام اصلاحي ديگر نمي توانيم انجام دهيم.پس پرسشنامه يا همان فرم نظر سنجي در پايان برنامه براي سنجش ميزان رضايت فراگيران توزيع مي شود.، بعد كه آن فرم را مي دهيم ، اشكالات برنامه را آنجا براي ما بنويسند . اين در واقع همان مدل كيفيتي است كه با هم طي جلسات قبلي با هم صحبت كرديم كه ما همه جاي برنامه بايد بتوانيم مديريت بكنيم .

دكتر رامبد باران دوست: درست است

دكتر صائميان:   و از طريق feedback  كه از شركت كننده ها مي گيريم بتوانيم اين را منتقل بكنيم به استاد برنامه ويا فضا را تغيير بدهيم و يا تجهيزات را مناسب تر بكنيم كه برنامه اثر بخش  باشد. يك قسمت مشاهده را داريم كه من خيلي خلاصه مي خواهم خدمتتان بگويم . كه حتي مشاهده چقدر مي تواند در ارزيابي يك برنامه آموزشي موثر باشد.  در نظر بگيريد يك بنگاه يا يك سازمان هستيم ، استادي را دعوت مي كنيم و اين استاد مي آيد ، براي اولين بار دارد يك كلاسي را براي شما اجرا مي كند . شما تا زماني كه اگر قرار باشد آخر برنامه سئوال بكنيد از شركت كننده ها خوب بود يا بد بود ، هنوز نمي دانيد اين استادي كه آمده ، مثلا با نمره ي 75 امتياز توانسته وارد سيستم شما بشود  ، 75 از 100 ،آيا خوب است يا بد است ؟در اين حالت مي گويند روش مشاهده را استفاده بكنيم و براي اين روش چند تا مدل هست در بحث هاي آموزشي . يكي روش فلاندرز هست ،‌يكي مشاهده 5 دقيقه اي . شما 5 دقيقه در كلاس حضور پيدا مي كنيد ، با آن مولفه هايي كه در پرسشنامه مطرح است در واقع شرايط كلاس را مي سنجيد.

دكتر رامبد باران دوست: بنابراين در طول دوره ي آموزشي ، يك ناظر آموزشي بايد حضور داشته باشد در طول كلاس ، كنار كلاس ، داخل كلاس  با افراد صحبت بكند ، مشاهده بكند .

دكتر صائميان:   خواهشم اين است  آن ناظر حتما كسي باشد كه كار را بشناسد .

دكتر رامبد باران دوست: يعني كار بلد باشد .

دكتر صائميان:  يعني كار شناس باشد . صرفا ناظر نباشد. چون اگر توانائي قضاوت خوب را نداشته باشد به اجراي برنامه لطمه وارد مي شود.

دكتر رامبد باران دوست: حالا آن گپ  هاي جدي كه در فضاي آموزشي اثر بخشي  داريم ، ببخشيد من اين را چون تجربه كرده ام حالا احتمالا شما هم روي اين خيلي دردمنديد ولي يك آدم ليسانسه اي كه تازه از دانشگاه آمده و تازه مي خواهد خودش آموزش ببيند ، را  مي فرستند در كلاس ، حالا مي خواهد در مورد يك مدرس با سابقه اظهار نظر بكند .

دكتر صائميان:   كاملا درست است   

دكتر رامبد باران دوست: بسيار خوب ، اينها شد بحث سطح واكنش در مدل كريك پاتريك كه لايه اول يا سطح اول را مي سازد . حالا يك سئوال قبل از اينكه سطح بعدي را بگوييد. وقتي ما مي گوييم سطح بندي الزاما بايد نتيجه سطح 1 ما به عنوان يك ورودي وارد سطح 2 بشود ؟ يا اينكه نه به طور مستقيم مي توانيم وارد سطح 2 بشويم ؟ يا اصلا اين سطوح تعاملي با هم دارند ؟

دكتر صائميان:  ببينيد اين مدل اگر آمده اين ها را سطح بندي كرده يك منطق پشتش بوده ، الان من سطح 2 را هم كه خدمتتان بگويم مي بينيد كه خيلي از سازمانها سطح 1 را ممكن است انجام ندهند ولي سطح 2 را انجام بدهند

دكتر رامبد باران دوست: جداً

-       بله ، حالا من سعي كرده ام كه اين مدل را كمي ساده تر مطرح كنم البته يك جاهايي هم ممكن است كه  پيچيدگي هايي داشته باشد كه لازم باشد مدير آموزش ،آن ظرافت ها را كاملا بشناسد . به همين دليل من هر سطري را كه مي گويم ، آمده ام دسته بندي كرده ام . هدف از برگزاري يا انجام اين سطح چيست؟ ابزار اندازه گيري آن چيست و چه مولفه هايي بايد توي آن سطح اندازه گيري بشود؟

دكتر رامبد باران دوست:  با اين توضيح ما را مشتاق شنيدن توضيحات مربوط به سطح 2 كرديد .

دكتر صائميان:   خواهش مي كنم . عرض كنم در سطح 2 ، ما هدفمان ارزيابي ميزان يادگيري فراگيران است.  در سطح 1 نظرشان را مي خواهيم ، در سطح 2 مي خواهيم ميزان يادگيري را مورد سنجش و ارزيابي قرار بدهيم . به عبارت ديگر ببينيم  چه ميزان از آن هدف هايي كه ما انتظار داشته ايم بعد از يادگيري  اتفاق بيفتد ، محقق شده است.

دكتر رامبد باران دوست: من يك كوچك  نكته اي را ياد آوري بكنم در قالب سئوال ، در يكي از برنامه ها ، كارشناسان محترم برنامه ، اشاره كردند بين آموزش و يادگيري تفاوت هست ، آموزش را در قالب general  هر انتقال داده ، اطلاعات ، دانش ، نگرش دانسته اند ولي يادگيري ، تغيير نسبتاً پايدار در رفتار ناشي از كسب تجربه است . اينجا هم يادگيري به همين معني است؟

دكتر صائميان:   بله ، من حالا اين جمله را خدمتتان بگويم كه مي گويند يادگيري زماني اتفاق مي افتد كه حداقل يكي از مواردي را كه من خدمتتان مي گويم صورت گرفته باشد .

1. تغيير نگرش

2. افزايش دانش

3. بهبود مهارت

اگر يكي از اينها در فرآيند آموزش اتفاق افتاده باشد ، يادگيري در آن حوزه اي كه ما مي خواستيم صورت گرفته است . حالا بعضي از برنامه ها را شما داريد كه مي خواهيد هم دانش اتفاق بيفتد ، هم تغيير رفتار اتفاق بيفتد و هم مهارت در اين صورت هرسه مولفه فوق بايد مورد سنجش قرار گيرد.

دكتر رامبد باران دوست: هر 3 تا

دكتر صائميان:   بله هر 3تا را مي خواهيم

دكتر رامبد باران دوست: بنابر اين هر 3تا را به عنوان يادگيري بايد بسنجيم

دكتر صائميان:   آن وقت يك نكته اي كه در طراحي بايد ببينيد آقاي دكتر ، اين هست كه دانش را اگر مي خواهيد منتقل بكنيد ، دانش را در چه سطحي مي خواهيد. اينكه فقط آشنا بشود يا اينكه مسلط بشود . تسلط را ما زماني به كار مي گيريم كه فرد ضمن اينكه خودش كاملاً آشنا شده به انجام آن كار ، مي تواند به يكي ديگر هم ياد بدهد . در اين صورت مي گوييم ، اين كاملا مسلط شده . پس يك وقت هست من يك كاري را خوب ياد گرفته ام ، خودم مي توانم خوب انجام بدهم ، ولي نمي توانم به يك نفر ديگر منتقل كنم.

دكتر رامبد باران دوست: مثل خواندن و نوشتن كه همه ي ما به طور معمول ،‌خواندن ونوشتن را بلديم ، اما به طور ساده ، معمولي نمي توانيم برويم به يك آدم بي سواد آموزش هاي خواندن و نوشتن را بدهيم .

دكتر صائميان:   كاملاً ‌درست است . خوب پس هدفمان اندازه گيري ميزان يادگيري است . با چه ابزاري اين را اندازه گيري بكنيم ؟ خوب آزمون هاي زيادي در اين زمينه هست ، آزمون هاي ملاك محور هست كه تاْكيدش بر سنجش تسلط فردي است . كه فرد چقدر در آن حوزه اي كه قرار بود يادگيري اتفاق بيفتد ، مهارت كسب شده اش چقدر است.  و خود ارزيابي انجام مي گيرد ، يا گاهي حتي امتحانات كلاسي ما مي گيريم كه مي خواهيم يادگيري فرد را بسنجيم . ممكن است اگر به دنبال مهارت باشيم  ، يك پروژه بدهيم و بگوييم حالا برو اين پروژه را انجام بده و بياور كه مطمئن بشويم كه ياد گرفته اي . پس اينجا در واقع آن بحث ابزار هاي اندازه گيري در سطح 2 ياد گيري را مطرح مي كنيم . اينكه موْلفه هاي اندازه گيري اين سطح چه هست ، ميزان آشنايي فراگيران را بايد بتوانيم بسنجيم قبل و بعد از دوره . در واقع يك پيش آزمون مي گيريم

دكتر رامبد باران دوست: يا آزمون ورودي مثلاً

دكتر صائميان:   آزمون ورودي مي گيريم و بعد هم ، بعد از تمام شدن يك postest  يا آزمون نهايي را مي گيريم . gap  بين اين دو ميزان يادگيري  مي شود . من يك مثال ساده بزنم خدمتتان من يك دوره ي ، فكر مي كنم 3 يا 4 سال پيش بود براي جايي داشتم اجرا مي كردم . دوره ي خلاقيت و حل مساْله بود . من معمولاً عادت دارم ابتداي دوره چون بيشتر سازمان ها اين اطلاعات پايه شركت كننده ها را معمولاً به استاد نمي دهند امن معمولاً عادت دارم از دوستان خواهش بكنم ، خودشان را معرفي بكنند ، سطح تحصيلات و دانش ، چرا كه مي خواهم آن سنجش اوليه ي ورودي خودم را بتوانم ملاك قرار بدهم . و اينكه ببينم در اين كلاس من بايد خيلي سطح بالا صحبت كنم ، بايد پايين تر صحبت بكنم يا هر دوتا گروه را دارم ، كه يكي از بدترين حالت ها كه بيشترين فراواني را هم در دوره هاي آموزشي سازمان ها دارد همين است كه شما يكي را مي بينيد مثلاً در دانشگاه منچستر درس خوانده ، فارغ التحصيل شده ، 10 سال 15 سال هم سابقه كار دارد ، كنارش هم يك آقايي كه مثلا تازه وارد سازمان شده ، احتمالاً ديپلم يا ليسانس هست ،‌هيچ دوره اي را هم نگذرانده قرار گرفته ، حالا شما به من بفرماييد در اين كلاس به عنوان يك مدرس بايد چطور صحبت بكنيد كه همه مطلب را ياد بگيرند و راضي باشند و شما ضمناً سطح كلاس را هم حفظ كرده باشيد . اين نكته خيلي مهم است . در pretest  وچه در postest  كه معمولاً ما انجام مي دهيم ، مي گوييم كه ابتدا ي برنامه سئوال بكنيم كه چه قدر درباره ي اين مواردي كه مي خواهيم مطرح بكنيم اطلاعات دارد ، پايان برنامه در ساده ترين حالتش اينست كه دوباره همان سئوال را به او  بدهيم . مثلاً در ابتداي برنامه بپرسيم در مورد تكنيك هاي خلاقيت اگر چيزي را مي داني بنويس . ميزان آن چيزي را كه نوشته بعد با پايان برنامه مقايسه مي كنيم . براي اينكه مطمئن باشيم يادگيري صورت گرفته در ادامه مي پرسيم اگر ياد گرفتي آن را ترسيم كن . به فرض آن نمودار علت و معلولي  را اگر كاملاً مسلط شده باشد . ازش مي خواهيم كه حالا آن نمودار علت و معلولي را ترسيم بكند. يك مشكل را بگذارد ، علت هاي اصلي را شناسايي بكند و به اين ترتيب مطمئن بشويم كه ياد گيري صورت گرفته است .

دكتر رامبد باران دوست: بسيار خوب . شنونده برنامه تدبير راديو اقتصاد هستيد در حوزه مديريت منابع انساني

  گفتگوي خودم را ادامه مي دهم با خانم دكتر صائميان ، مدير آموزش انجمن مديريت ايران . خانم دكتر در سطح  ياد گيري از مدل سنجش اثر بخشي كريك پاتريك كه سطح دوم هستش توضيح مي فرموديد . اين سطح كامل شده يا مطلبي را مي خواهيد كه بهش اضافه كنيد؟

دكتر صائميان:    يك جمله اي هست كه مي گويد اگر بشنوم فراموش مي كنم ، اگر ببينم يادم مي آيد ولي اگر انجام بدهم ديگر فهميده ام .خوب اين فكر مي كنم رهنمود اصلي بسياري  از برنامه هاي آموزشي ما مي تواند باشد. تحقيقات نشان مي دهد كه يادگيري اگر صرفاً از طريق خواندن باشد 10 % اتفاق مي افتد . اگر از طريق شنيدن باشد 20 % ، مطلبي را بشنود . اگر ديدن وشنيدن باشد 30 % يادگيري اتفاق مي افتد . اگر بايستد بالاي سر طرف و ببيند كه چگونه آن كار دارد انجام مي شود ، يعني ديدن حتي يك كار عملي تا 50 % يادگيري را مي تواند افزايش بدهد ولي اگر خودش آن كار را انجام دهد تا 90% يادگيري صورت مي گيرد. نگاه مي كنيم كه چه قدر اين عدد معنا دار است . و ما در فرآيند آموزشمان دوستان خودشان بيايند ببينند كه آموزش هاي ما در سطوح مختلف كدام يكي از اين مراحل را داريم ؟ يك چالش بسيار بزرگ است .

دكتر رامبد باران دوست: حتي در محيط دانشگاه ما خودمان به عنوان مدرس با مسئولين دانشگاه ، با نظام آموزشي دانشگاه اين چالش جدي را داريم ، با دانشجو داريم ، دانشجو ها با ما دارند ، چون واقعاً بعضي هايشان مي آيند دانشگاه چيز ياد بگيرند ، دست پر بروند بيرون ، نظام آموزشي اين اجازه را به ما نمي دهد . سطح سوم را فرموديد سطح رفتار هست در واقع ما بايد رفتار آموزش گيرنده را بسنجيم ؟

دكتر صائميان:   درست است . عرض كنم حضورتان باز  اجازه بدهيد همان نظام سيستماتيك را براي تبيين اين سطح هم داشته باشيم

دكتر رامبد باران دوست: بله ،‌خواهش مي كنم

دكتر صائميان:   كه هدفمان ارزيابي ميزان به كار بستن آموزش هايي است كه طي دوره در محيط آموزشي اتفاق افتاده و ما حالا انتظار داريم يك تغيير رفتاري را در محيط كار از فرد ببينيم.

دكتر رامبد باران دوست:  يعني فرقش با آن يادگيري اين است كه ياد گيري در محيط كلاسي اتفاق افتاده ، تغيير رفتار را در كلاس شاهدش بوديم ، در دوره ي آموزشي شاهدش بوديم ، بخش رفتار در محل كار بايد شاهدش باشيم .

دكتر صائميان: كاملاً درست است.خوب . ابزار اندازه گيريمان در اين سطح چه مي تواند باشد؟

دكتر رامبد باران دوست: قطعاً حداقل مشاهده را داريم

دكتر صائميان:   حداقل مي تواند مشاهده باشد . مي توانيم نظر سنجي بكنيم. از چه كسي ؟ از تمام كساني كه در اينجا ذي نفع هستند .

دكتر رامبد باران دوست: ارزيابي 360  درجه

دكتر صائميان:   كاملاً. يك ارزيابي 360 درجه . البته من فكر مي كنم از 360 درجه ما 45 درجه اش را هم بتوانيم انجام بدهيم يك گام خيلي بزرگي را برداشته ايم . نظر سنجي بكنيم از خود فراگير كه اين چيزهايي كه ياد گرفته اي چقدر توانسته اي در كارت استفاده كني . از مديرش بپرسيم آيا انتظاراتي كه داشتي پس از تمام شدن اين دوره اتفاق بيفتد آيا در رفتار اين فرد داري مي بيني ؟ به فرض كاهش ضايعات را مورد نظرمان هست . آيا حالا ضايعات كمتر شده؟ آيا دوباره كاريمان كم شده؟ حالا در بحث شاخص هاي ارزشيابي اين ها را بعداً هم خدمتتان خواهم گفت. آيا سهم بازارمان بيشتر شده؟ اگه مثلاً يك سوپر يا يك بنگاه كوچك هستيم توانستيم مشتري هاي بيشتري را جذب بكنيم ؟ اگر بانك بوده ، روابطمان را توانسته ايم با مشتريانمان بهبود بدهيم ؟ اين نظر سنجي را در واقع ما در حوزه هاي مختلف داريم . يك نكته ي ديگر: نظر سنجي حتي از همكارانشان . اين آن قسمتي است كه ما مديريت دانش را اينجا متمركز مي كنيم . مي گوييم فرد ما يك هزينه اي را برايش پرداخت مي كنيم . دوره ي آموزشي مي رود ، يك زماني را دور از محل كارش است ، حالا بر مي گردد. آيا مقداري از آن دانشي را كه توانسته مي تواند در محل كارش منتقل بكند؟ اين بحث همان تسلط است . چقدر ياد گرفته كه بتواند منتقل هم بكند به افراد مختلف . خوب از طريق پرسشنامه طبق معمول از طريق مصاحبه يا حتي از طريق مشاهده

دكتر رامبد باران دوست: من فقط يك سئوال كوچك را بپرسم  ، بخشي از اين پرسشنامه احساس مي كنم مي تواند در فرايند هاي ديگر سازماني باشد مثل مثلاً بخش تحقيقات بازارمان . كه  آنها دستاورد هاي آموزش را بسنجند ، ببينند روي سهم بازار و ارتباط با مشتريان و امثالهم چقدر تاْثير گذاشته؟

دكتر صائميان:   يك سئوال هم شما آقاي دكتر ابتداي بحث ورود به مدل ها داشتيد كه خيلي ظريف بود و من البته شايد گذاشتم كه پاسخش را حين برنامه خدمتتان بدهم و آن هم اين بود كه ما تا كدام از اين سطح هارا سازمان هاي ما جلو مي روند . من تقريباً از سطح سوم به بعد مي توانم بگويم كه تعداد فعاليت هاي آموزشي مديران آموزش در اين حوزه خيلي كم رنگ تر مي شود . چون ورودي اطلاعاتمان را ديگر نياز دارد كه حتماً ما يك درك كامل تري نسبت به اين موضوع داشته باشيم . خوب در بحث رفتار آن چيزي را كه ما مي خواهيم اندازه گيري كنيم اين هست كه مهارت هاي ياد گرفته شده چقدر در طي عمل با موانع و مشكلات مواجه مي شود و آيا اين رفتار وتغيير رفتار را ما مي توانيم اندازه گيري كنيم؟ يك مثال خيلي كوچك مي زنم و بحث را جمع مي كنم . واين است كه يكي از مواردي كه در تغيير رفتار ها مي تواند براي ما خيلي موْثر باشد اين است كه صندوق انتقادات و پيشنهادات ما پر و خالي مي شود . حالا پس از گذراندن اين دوره آيا انتقادات ما كم شد؟ اين يكي از موارد در واقع موارد اثر بخشي كارما مي تواند باشد كه IBM وشركت Microsoft  به خوبي از اين صندوق پيشنهادات و انتقادات  استفاده مي كنند .

دكتر رامبد باران دوست: از اينكه شنونده برنامه تدبير هستيد از شما سپاسگزاري مي كنم

كتاب غذاي روح و تمرين فكر است . مديران توانمند به خوبي ميدانند كه روح و فكر خود را هميشه بايد آماده  تصميم گيري هاي مهم كسب و كار نگه دارند . مطالعه كتاب فرصتي است براي آماده نگه داشتن انديشه هاي مديران . كتاب پيشنهادي امروز برنامه تدبير عنوانش هست تعامل نياز سنجي و اثر بخشي آموزش در سازمان يادگيرنده . اين كتاب تاْليف آقاي دكتر ايرج سلطاني هست ، خواندنش را به كساني كه برنامه امروز را علاقمند شده اند بهش پيشنهاد مي كنيم . 

همچنان شنونده برنامه تدبير هستيد . خانم دكتر دقايق آخر برنامه را پيش رو داريم و سطح چهارم و پنجم مدل كريك پاتريك مانده . ما هم اشتياق فراوان براي درياف اطلاعات اين دو سطح .

دكتر صائميان:   آقاي دكتر از اينكه يكي ، دو دقيقه بيشتر وقت نداريم ، دو سطح مانده يك جورايي من زياد هم ناراحت نيستم چون معمولاً اين دوتا سطح را مي شود گفت كه تقريباً سازمانهاي ما 2يا 3 درصدشان به اين سطح مي رسند . بنابراين اجازه بدهيد من هم فقط اكتفا بكنم به مشخصه هاي كلي اين دو سطح .

دكتر رامبد باران دوست: خواهش مي كنم

دكتر صائميان:   دوستان اگر تمايل داشتند از طريق پيامك هايي كه به شما خواهند داد شايد فرصت ديگري را برايش لحاظ كنيد . سطح 4 سطح نتايج هست كه ما هدفمان در اين سطح اين است كه آن نتايج پيش بيني شده را با نتايج بدست آمده را مورد سنجش قرا دهيم . و در اين سطح ارزيابي بكنيم چند درصد به آن نتايجي كه پيش بيني كرده بوديم رسيديم. چطوري مي توانيم اين كار را انجام بدهيم ؟ ابزار اندازه گيريمان چيست؟ طرح هاي سري زمان گسسته را پيشنهاد مي كنم . كه شما يكسري معيار و شاخص را برايش تعريف مي كنيد و براساس اين معيار ها وشاخص ها در طي زمان ها ي متوالي . حالا آن اهداف يا رفتار هايي كه اتفاق افتاده را مي رويم و مورد سنجش قرار مي دهيم

دكتر رامبد باران دوست: يعني 6 ماه يكبار ، سالي يكبار ،‌دو سال يكبار

دكتر صائميان:   مي دانيد كه معمولاً اينجوري است ، طرف وقتي از آموزش مي آيد بيرون و دوره ي آموزشي را مي گذراند خيلي علاقه دارد . ابتدا خيلي انگيزه دارد كه همه ي يافته هايش را بكار بگيرد . اين مي گويد شما در فواصل مختلف اين را بسنج آيا هنوز هم آن انگيزه و شوق و عملكرد وجود دارد؟  يا در  جاهايي با يك موانعي برخورد كرده كه ديگر ما نمي توانيم آن نتيجه گيري را اندازه گيريش را كنترل بكنيم . خوب باطرح هاي پيش آزمون و طرح هاي گروه كنترل در واقع مي توانيم اين كار را انجام بدهيم . موْلفه ي اندازه گيريش چي هست؟ تغييرات حاصل از نتايج آموزش را با نتايج مالي و محاسبه ميانگين هايي كه بدست مي آيد ، اين را اندازه گيري مي كنيم . سطح پنجم كه سطح ROI  كه آقاي فيليپس اين سطح را به 4 سطح قبلي اضافه كرده است. 

دكتر رامبد باران دوست: كه فرموديد فيليپس به آن اضافه كرده

دكتر صائميان:   بله كه بحث  نرخ بازگشت سرمايه هست اين خيلي واقعاً بحث پيچيده اي هست . دغدغه ي سازمان هاي توسعه يافته در كشور هاي پيشرفته هست كه حتي من براي اينكه دوستان خوشحال هم بشوند مي توان بگويم سازمان هاي صنعتي بزرگ دنيا هم شايد 10 % بتوانند اين شاخص را اندازه گيري بكنند.

دكتر رامبد باران دوست:  انقدر سخت است سنجشش و مشاهده . من مي دانم در اين فضا متغير هاي پنهان يا نا مشهود خيلي داريم  كه مي توانند تاْثير گذار باشند .

دكتر صائميان:   كاملاً درست است . خوب هدف اين سطح ارزيابي نتايج و شاخص هاي كليدي است به نوعي كه در واقع اندازه گيري نگرش كليه ي ذي نفعان به عملكرد فرد باشد مي بينيد كه بسيار گسترده هست

دكتر رامبد باران دوست: اصلاً غير قابل تجسم هست يك بخش هايي اش . مثلاً من بايد بروم وقتي يك فروشنده را مي خواهم ارزيابي كنم بايد يك بچه اي را كه يك روزي آمده از اين آدم خريد كرده را مورد سنجش قرار بدهم .

دكتر صائميان:   خيلي ديگر شما به جزئيات رفتيد ولي بله همه ي ذي نفعاني كه در آن فرايند دخيل هستند بايد اندازه گيري شود ، حتي نگرششان و نتايج حاصل از آموزش با بازگشت نرخ سرمايه . خود اين نرخ سرمايه را بد نيست كه با همديگر من يكسري آيتم هاي كلي اش را سريع بگويم . بحث اين است كه اين پولي را كه سرمايه گذاري كرديم در بخش آموزش ، چقدرش حالا دارد براي ما منافع ايجاد مي كند ؟ منفعت حاصل از آموزش ، زمان سرمايه گذاري شده ، فرصت از دست رفته و يا بدست آمده بر اساس آموزش و ابزار اندازه گيري اش تجزيه و تحليل مشاهده ي در واقع اطلاعات است و استفاده از نرخ استاندارد كار ، به عنوان مثال يك تايپيست قبل از دوره چندتا حروف در دقيقه تايپ مي كرده و حالا چقدر تايپ مي كند. بنابراين چقدر منافع حاصل از اين كار بدست آمده است. اين كه چه جوري اندازه گيري كنيم بايد شاخص هائي را براي اندازه گيري برنامه هاي آموزشي بنويسيم وپس از اجراي برنامه ميزان منفعت حاصل از اجراي برنامه را با آن مقايسه كنيم.البته مولفه هاي بيشتري دارد كه آن بحثي كه جنابعالي فرموديد بحث بازگشت نرخ سرمايه هاي در واقع پشتيباني ، نگهداري و همه  مواردي كه كمك مي كند اينجا ريز با عدد بايد نشان بدهد كه مثلاً يك دوره  آموزشي A مقدار هزينه داشته ، آيا ما توانستيم نسبت به اين هزينه بهبودي را ايجاد كنيم و اين بهبود چقدر به نفع سازمان است.

دكتر رامبد باران دوست: بسيار از شما سپاسگزاري مي كنم خانم دكتر ، در اين هفته ما مطالب ارزشمند فراواني را از شما در حوزه اثربخشي آموزشي آموختيم .

 

با تشكر از آقاي محمد محسن باقري كه زحمت پياده كردن متن را كشيدند.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۳ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

سازمان هاي پويا و شايستگي هاي محوري

هسته اصلي تمامي فعاليت هاي سازماني، منابع انساني توانمند مي باشد كه نقش مهمي در موفقيت و توسعه سازمانها دارد. شايستگي هاي محوري يك فرآيند بهبود مستمر است كه با ايجاد انعطاف پذيري بسيار بالا در منابع انساني، اين امكان را فراهم مي كند كه سازمانها بتوانند بطور مستمر در فضاي رقابتي فعاليت نمايند.

كسب شايستگي هاي لازم براي مديران ارشد و مياني سازمانها از الزامات سازمانهاي پيشرو مي باشد. مديراني كه به شايستگي هاي محوري مسلط گردند مي توانند از عهده تحقق اهداف سازمان برآيند.

تعريف شايستگي بكارگيري دانش، مهارت و نگرش در رفتار و عملكرد مي باشد. اين تعريف اساس تدوين برنامه هاي آموزشي شركتهاي بزرگ دنيا نيز مي باشد. تدوين شايستگي هاي محوري سازمان را قادر مي سازند تا در فضاي رقابتي برتر قرار گيرند. سازمانهاي پويا و خلاق، در طراحي و تدوين شايستگي هاي محوري مجموعه اي از شايستگي هائي را مطرح مي كنند كه دستيابي منابع انساني به تفكر استراتژيك، ريسك پذيري، مهارت حل مسئله، مهارت تصميم گيري، چابكي، خلاقيت و نوآوري را در پي خواهد داشت.

براي طراحي و تدوين شايستگي هاي محوري ابتدا بايد شايستگي هاي موجود و نحوه عملكرد آن را در سازمان بررسي كرد و سپس شايستگي هاي مطلوب وكليدي جهت تحقق اهداف آينده را طراحي كرد. آنچه كه درانجام بهتر اين فرآيند به سازمان كمك مي نمايد، طراحي و تدوين برنامه هاي آموزشي منطبق بر شايستگي هاي مورد انتظار مي باشد.

فقدان بكارگيري مدل هاي شايستگي، سازمان را با سه خطر بزرگ مواجه مي سازد:

1-      منابع انساني فعلي قابليت و توان لازم براي انجام امور جاري و دسترسي به اهداف تعيين شده را ندارند.

2-     باتوجه به اينكه سازمان هيچ الگوي مشخصي براي شايستگي هاي جذب نيروهاي انساني جديد خود ندارد، لذا انتخاب و گزينش افراد بدون توجه به توانائيها و شايستگي هاي كليدي و مورد انتظار سازمان مي باشد نتيجه آنكه پس از جذب، هزينه و زمان زيادي صرف تربيت و پرورش آنان خواهد شد تا به سطح مورد انتظار سازمان برسند.

3-     برنامه هاي تربيت مديران وكاركنان كه همه ساله از طريق اجراي برنامه هاي آموزشي انجام مي شود بدليل آنكه الگوي مشخصي براي شايستگي ها موجود نمي باشد صرفاٌ برپايه انتقال دانش و مهارت خواهد بود بدون آنكه قابليت هاي بكارگيري آن مدنظر قرار گرفته باشد. لذا واحد آموزش نمي تواند در مورد اثرات آموزشي بر توسعه شايستگي ها اقدامي انجام دهد. و برنامه هاي تكرار و بدون اثربخشي با هزينه هاي بالاي خود را به سازمان تحميل مي كند.

سازمانهاي آينده توسط مديراني اداره خواهند كرد كه شايستگي هاي محوري آنان دائماً در حال ارتقاء و بهبود باشد. شايستگي سكون ندارد و از جنس تحول و نوآوري است. بايد بتوانيم همسوئي بين مديران و كاركنان با اهداف كلان سازمان و تدوين شايستگي هاي محوري ايجاد كنيم تا افق هاي بهتري را براي سازمانهاي ايراني ايجاد نمائيم.

/**/



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۳ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

انجمن مديريت ايران همايش مديريت هوشمند را در 24 دي ماه برگزار مي كند

در اين همايش اهداف و محورهاي زير مدنظر قرار گرفته است:
- مولفه هاي سازمان هاي نوين
- كاربرد هوش هاي چندگانه در شناخت تغييرات محيطي
- توانمندي هاي و شايستگي هاي محوري در مديريت هوشمند
- طراحي و تبيين زير ساخت هاي مديريت هوشمند
- هوشمندي استراتژيك و طراحي راهبردهاي مطلوب سازماني
- تجربه و تحليل فضاي رقابتي در حوزه كسب و كار
- مديريت هوشمند شبكه هاي ارتباطي (فناوري اطلاعات- منابع انساني- و ...)
- ابزارهاي مالي مديريت هوشمند
- آينده پژوهي و آينده نگاري

2- درباره بحث «مديريت هوشمند» خلاصه اي توضيح دهيد.


انسانها سرمايه هاي ارزشمند سازمان ها هستند، مديريت هوشمند بدنبال ايجاد و گسترش فضايي براي تبادل دائمي انديشه و خرد با دانش و اطلاعات است. دستاوردهاي بديع در حوزه هاي علمي و فناوري حاصل استفاده از هوش هاي چندگانه و خلاقيت هاي مديران، كارشناسان و كاركنان مي باشد.
در مديريت هوشمند استفاده از فرد مناسب در جاي مناسب با بهترين عملكرد، به عنوان اهداف سازماني قلمداد مي شود.
مديريت هوشمند ابزار لازم را در اختيار مدير قرار مي دهد تا بتواند بر منابع مالي، منابع انساني، منابع تكنولوژيكي به بهترين وجه مديريت كند.
ترسيم اهداف و استراتژي هاي سازماني در سازمان هاي پيشرو به عنوان خطوط راهنما براي مديريت هوشمند تلقي مي شود. متاسفانه برخي از سازمانها خطوط راهنما را ترسيم كردند ولي شايستگي هاي لازم براي منابع انساني را ارتقاء ندادند، لاجرم تحقق اهداف امكانپذير نمي شود يا با دشواري صورت مي گيرد.
در مديريت هوشمند، ارتقاء ارزش هاي مشتري، بهبود فرآيندها، توسعه اهداف، خلق ارزش و يادگيري مستمر، فلسفه حاكم مي باشد.

3- لطفا نام سخنرانان اين همايش را اعلام كنيد.


براي برگزاري اين همايش از نظرات و پيشنهادات اساتيد و صاحبنظران مديريتي بهره گرفته شد. برخي از اين اساتيد به عنوان اعضاء هيات علمي همايش هستند و برخي به عنوان اعضاء حامي علمي كه در طراحي برنامه به ما ياري رساندند.
اعضاء كميته علمي
- دكتر شهيندخت خوارزمي
- دكتر نسرين جزني
- دكتر كاوه محمدسيروس
- دكتر ناصر ميرسپاسي
- استاد پرويز درگي
- دكتر محسن قدمي
- دكتر غلامرضا خاكي
- دكتر عباس احمدي
- دكتر سعيد اسلامي
اينجانب نيز به عنوان عضو هيات علمي و مدير آموزش انجمن مديريت ايران، نيز همراه ديگران در برگزاري برنامه همكاري دارم.

4- مخاطبان اين همايش چه گروه هايي هستند؟


مخاطبان اين همايش مديران، كارشناسان ارشد، متفكران و انديشمندان رشته  مديريت مي باشند كه در راستاي به اشتراك گذاشتن دانش و تجارب موفق در بكارگيري سيستم مديريت هوشمند و دستيابي به تعالي سازماني گردهم مي آيند.

5- آيا «مديريت هوشمند» در سازمان ها و نهاد هاي ايران، وجود دارد؟


هوشمندي پديده جديدي نيست كه بگوئيم آيا تاكنون سازمان ها آن را به كار گرفته اند يا نه، بلكه هوشمندي، چابكي ذهن است و در مقابل تغييرات و پديده ها، هر اندازه مديران و كارشناسان ما بتوانند از تكنيك ها و ابزارهايي كه هوشمندي را ارتقاء و توسعه مي دهد بيشتر استفاده كنند، با سرعت، دقت، و كيفيت بهتري مي توانند به تغييرات محيطي پاسخ دهند.

6- لطفا چالش هاي موجود در اين زمينه را مطرح كنيد.


يكي از آفت هاي بزرگ در سازمان ها احساس بي نيازي است از آنچه كه به قدرت فكر و افزايش توانمندي هاي فكري مربوط مي شود. به عبارت ساده تر بسياري از مديران ارشد خود را نيازمند فراگيري در اين حوزه نمي دانند بلكه توصيه مي كنند كه مديران مياني و كارشناسان بايد اين تكنيك ها را فرا گيرند.
بخشي از هوشمندي ذاتي و بخش عمده آن اكتسابي است و مي توان از طريق تكنيك هاي و ابزارهاي كاملا كاربردي آن ها را فرا گرفت.
اجازه دهيد مثالي بزنم، در يكي از شركتهاي چندمليتي در ژاپن از طريق گذراندن كارگاه آموزشي تكنيك ها و كاربردهاي هوش چندگانه و ابعاد آن، توانستند نرخ بهره وري خود را 30% بهبود دهند.

چالش ديگر اينكه هنوز بسياري از سازمان ها برنامه هاي آموزشي خود را مبتني بر تقويم سالانه تنظيم مي كنند و جايي براي دوره هايي كه سرفصل ها و عناوين آن متفاوت از تقويم قبلي آنها باشد، ندارند.
چالش ديگر موضوع تعاملات و ارتباط ميان بخشي و فرابخشي است. در محدوديت هاي فيزيكي و رواني افراد و سازماها نمي توانند از يكديگر ياد گيرند. يادگيري ها مستند نمي شود و از حافظه سازماني به راحتي پاك مي شود. گاهي خلاقيت و نوآوري مبتني تصادف و شانس است. در حاليكه در مديريت هوشمند مديريت بر حوزه ناشناخته ها و شناخته ها به طور فراگير استمرار دارد.

7- راهكار خود را در مواجهه با اين چالش ها مطرح كنيد.


در عصر فرا اطلاعات انجام كارهاي تكراري و يكنواخت به ماشين ها و ربات ها سپرده مي شود و بكارگيري ذهن در جهت خلاقيت و نوآوري، كار اصلي افراد توانمند است.
سازمان هاي نوين دائما در حال يادگيري هستند؛ يادگيري از محيط، يادگيري از خرد جمعي. طبق آمارها 75 درصد از شركتهايي كه در گروه 500 شركت برتر دنيا هستند دائما در جريان يادگيري مهارت ها و بكارگيري هوش هاي چند گانه هستند. سازمان هاي مدرن ديگر با داشتن يك يا چند نوع هوش مديران اداره نمي شوند بلكه مديران بايد مجهز به انواع هوش ها، از جمله هوش كلامي، هوش رياضي، هوش فني، و هوش اقتصادي باشند.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۲ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري كارگاه آموزشي خلاقيت در شركت ارتباطات سيار ايران( همراه اول)

اين كارگاه رابا هدف آشنائي شركت كنندگان با تكنيك ها و مدل هاي خلاقيت فردي و سازماني براي مديران و كارشناسان شركت همراه اول اجرا نمودم . اين برنامه با حضورشركت كنندگان در دو گروه در آبان ماه 1391در محل شركت همراه اول با موفقيت اجرا گرديد.

برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۲ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

همايش مديريت هوشمندو دست يابي به تعالي سازماني- 26 دي ماه 1391 سالن همايش هاي صدا و سيما

انجمن مديريت ايران برگزار مي كند.

اين همايش باحـضور جمع كثيري از مديران و كارشناسان واحدهاي تـوليدي صنعتي،اسـتادان ومـتفكران اقتصادي ، مديران سـازمانـها و نهادها،مشاوران و كـارشناسان درراستاي به اشتراك گذاشتن دانش و تجارب موفق در به كارگيري سيستم مديريت هوشمند و دست يـابي به تعالي  سازماني برگزار مي گردد .  لازم به ذكر است اين همايـش با همـكاري گروه بين الملل فراز به عنوان دبيرخانه مركـزي جهت هماهنگي و ثبت نام برگزار مي گردد.  اهداف و محورهاي سمينار : - مؤلفه هاي سازمان هاي نوين   - تجزيه و تحليل فضاي رقابتي در حوزه كسب و كار - كاربرد هوشهاي چندگانه در شناخت تغييرات محيطي - ابزارهاي مالي مديريت هوشمند - توانمنديها و شايستگي هاي محوري در مديريت هوشمند - طراحي و تبيين زير ساخت هاي مديريت هوشمند - هوشمندي استراتژيك و طراحي راهبردهاي مطلوب سازماني  - آينده پژوهي و آينده نگاري - مديريت هوشمند شبكه هاي ارتباطي ( فناوري اطلاعات-منابع انساني، ....)   اعضاي محترم هيئت علمي انجمن مديريت ايران : - آقاي دكترناصر مير سپاسي - آقاي دكتر كاوه محمد سيروس - آقاي دكتر غلامرضا خاكي - خانم دكتر شهيندخت خوارزمي - خانم دكتر نسرين جزني - آقاي دكتر عباس احمدي - آقاي دكتر پرويز درگي - خانم دكتر آذر صائميان - آقاي دكتر محسن قدمي - آقاي دكتر اسماعيل فدائي نژاد - آقاي دكتر غلامرضا اسلامي      ميهمانان ويژه : -    تعدادي از مسئولين عالي رتبه كشور   -   جمعي از مسئولين اتاق هاي مشترك بازرگاني و صنايع معادن ايران -   اعضاء هيئت مديره انجمن مديريت ايران   اعتبارات ويژه حضور همايش : -   اعطاي گواهينامه همايش انجمن مديريت ايران با اعتبار تائيد صلاحيت از وزارت علوم تحقيقات و فناوري ،شركت ملي نفت ايران،سازمان  استاندارد وتحقيقات صنعتي ايران ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور -   امكان عضويت در انجمن مديريت ايران پس از تائيد صلاحيت -   معرفي از طريق كتاب يادبود " مديريت هوشمند " ويژه همايش -  امكان ارائه مقالات علمي مجموعه ها در همايش پس از تائيد هيئت علمي

علاقمندان جهت ثبت نام و ارسال مقاله مي توانند با تلفن هاي 88827878- 88824886 قسمت آموزش انجمن مديريت ايران تماس حاصل نمايند.

برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۱ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري كارگاه آموزش طراحي و استقرار نظام آموزش بر اساس استانداردISO10015

انجمن علمي مديريت و برنامه ريزي آموزشي دانشگاه تهران برگزار مي كند.

اين كارگاه آموزشي در روزهاي8 و 9 آذرماه 91 در محل دانشكده روانشناسي وعلوم تربيتي دانشگاه تهران براي دانشجويان مقاطع تحصيلي كارشناسي و كارشناسي ارشد و همچنين كارشناسان اين رشته برگزار خواهد شد.

با مذاكراتي كه با مسئولين انجمن علمي مديريت و برنامه ريزي دانشگاه تهران داشتم ، قرار است در اين كارگاه دو روزه شركت كنندگان را بااصول طراحي و الزامات استقرار استاندارد ايزو 10015 آشنا نمايم و در قالب چند كار تيمي آنها را آماده نمائيم كه دانش و مهارت اين كار را فرا گيرند. در اين برنامه همچنين از يكي از كارشناسان موسساتي كه مشاور آنها در طراحي و استقرار اين استاندارد ميباشم دعوت شده تا تجربيات عملي خود و چگونگي اجراي اين استاندارد را نيز براي شركت كنندگان تشريح نمايند تا با يك مدل اجرا شده  آشنا شوند.

هزينه شركت در اين كارگاه دو روزه براي دانشجويان 50 هزار تومان و براي سايرين 60 هزار تومان ميباشد.

علاقمندان بشركت در اين برنامه مي توانند با تلفن 88835277  تماس حاصل نمايند.

گواهينامه اين دوره از سوي انجمن مديريت ايران و شركت توف رايلند آلمان صادر خواهد شد.




برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۲:۲۱ توسط:مشاوره مديريت موضوع: