مشاوره مديريت

رويكرد شايستگي پورتر

 

تحقيقات پورتر نشان مي‌دهد كه وي بر تأثير مؤلفه هاي محيطي بر شايستگي‌ها تاكيد دارد. پورتر همچنين بر شناخت محيط و چابكي در پاسخ گوئي به عوامل محيطي اصرار دارد و به زعم وي يكي از شايستگي‌هاي اصلي مديران، ميزان سرعت پاسخ آنان به تغييرات محيطي مي‌باشد. وي همچنين به تأثير عوامل درون سازماني بر قابليت‌ها و شايستگي‌هاي مديران معتقد است. وي مي‌گويد مديران براي انجام وظائف سطح بالاتر نياز دارند تا توانمندي‌هاي خود را با نيازهاي سازمان توسعه دهند به نحوي كه بتوانند در تحقق برنامه‌هاي سازمان نقش جدي ايفا نمايند. مدل پورتر شامل دو رويكرد مي‌باشد:

  1-رويكرد برون گرا و مبتني بر محيط:

پورتر معتقد است با اين رويكرد سازمان‌ها استراتژي‌هاي خود را جهت حضور در محيط كسب و كار تعيين مي‌كنند.

2-رويكرد درون گرا و مبتني بر درون سازمان :

در اين استراتژي سعي بر افزايش توان و قابليت افراد در محيط درون سازماني است.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۳ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

سازمان هاي پويا و شايستگي هاي محوري

 

هسته اصلي تمامي فعاليت هاي سازمان، منابع انساني توانمند مي باشد كه نقش مهمي در موفقيت و توسعه سازمان ها دارد. شايستگي هاي محوري يك فرآيند بهبود مستمر است كه با ايجاد انعطاف پذيري بسيار بالا در منابع انساني، اين امكان را فراهم مي كند كه سازمان ها بتوانند بطور مستمر در فضاي رقابتي فعاليت نمايند.

كسب شايستگي هاي لازم براي مديران ارشد و مياني سازمان ها از الزامات سازمان هاي پيشرو مي باشد. مديراني كه به شايستگي هاي محوري مسلط گردند مي توانند از عهده تحقق اهداف سازمان برآيند.

تعريف شايستگي بكارگيري دانش، مهارت و نگرش در رفتار و عملكرد مي باشد. اين تعريف اساس تدوين برنامه هاي آموزشي شركتهاي بزرگ دنيا نيز مي باشد. تدوين شايستگي هاي محوري سازمان را قادر مي سازند تا در فضاي رقابتي برتر قرار گيرند. سازمان هاي پويا و خلاق، در طراحي و تدوين شايستگي هاي محوري مجموعه اي از شايستگي هائي را مطرح مي كنند كه دستيابي منابع انساني به تفكر استراتژيك، ريسك پذيري، مهارت حل مسئله، مهارت تصميم گيري، چابكي، خلاقيت و نوآوري را در پي خواهد داشت.

براي طراحي و تدوين شايستگي هاي محوري ابتدا بايد شايستگي هاي موجود و نحوه عملكرد آن را در سازمان بررسي كرد و سپس شايستگي هاي مطلوب وكليدي جهت تحقق اهداف آينده را طراحي كرد. آنچه كه درانجام بهتر اين فرآيند به سازمان كمك مي نمايد، طراحي و تدوين برنامه هاي آموزشي منطبق بر شايستگي هاي مورد انتظار مي باشد.

فقدان بكارگيري مدل هاي شايستگي، سازمان را با سه خطر بزرگ مواجه مي سازد:

1- منابع انساني فعلي قابليت و توان لازم براي انجام امور جاري و دسترسي به اهداف تعيين شده را ندارند.

2- باتوجه به اينكه سازمان هيچ الگوي مشخصي براي شايستگي هاي جذب نيروهاي انساني جديد خود ندارد، لذا انتخاب و گزينش افراد بدون توجه به توانائي ها و شايستگي هاي كليدي و مورد انتظار سازمان مي باشد نتيجه آنكه پس از جذب، هزينه و زمان زيادي صرف تربيت و پرورش آنان خواهد شد تا به سطح مورد انتظار سازمان برسند.

3- برنامه هاي تربيت مديران وكاركنان كه همه ساله از طريق اجراي برنامه هاي آموزشي انجام مي شود بدليل آنكه الگوي مشخصي براي شايستگي ها موجود نمي باشد صرفاٌ برپايه انتقال دانش و مهارت خواهد بود بدون آنكه قابليت هاي بكارگيري آن مدنظر قرار گرفته باشد. لذا واحد آموزش نمي تواند در مورد اثرات آموزشي بر توسعه شايستگي ها اقدامي انجام دهد. و برنامه هاي تكرار و بدون اثربخشي با هزينه هاي بالاي خود را به سازمان تحميل مي كند.

سازمان هاي آينده توسط مديراني اداره خواهند كرد كه شايستگي هاي محوري آنان دائماً در حال ارتقاء و بهبود باشد. شايستگي سكون ندارد و از جنس تحول و نوآوري است. بايد بتوانيم همسوئي بين مديران و كاركنان با اهداف كلان سازمان و تدوين شايستگي هاي محوري ايجاد كنيم تا افق هاي بهتري را براي سازمانهاي ايراني ايجاد نمائيم.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۲ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

مشاركت در كسب شايستگي ها بر اساس استاندارد ISO 10018

 

در سازمان­ هاي مدرن ديگر منابع مالي، فناوري­ هاي نوين و تجهيزات، سرمايه تلقي نمي­ شوند بلكه اين سرمايه به همكاران سازمان كه توانايي ايجاد ارزش افزوده و خلق ارزش­ هاي جديد را دارند اطلاق مي­ گردد. مدارك آكادميك و غير آكادميك كسب شده توسط كاركنان در اين سازمان­ ها به شدت كم­رنگ شده و جاي آن را شايستگي ­هايي با معيارهاي عملكردي بالا گرفته است. توجه به موضوع شايستگي ها همواره به عنوان يكي از دغدغه هاي مديران ارشد و به خصوص مديران منابع انساني بوده است، اين­كه چگونه مي­ توانند اين شايستگي­ ها را شناسائي و آن را در سازمان توسعه دهند.

استاندارد ISO 10018 به عنوان راهنمائي براي افزايش مشاركت و كسب شايستگي­ ها، فرآيندهائي را معرفي مي­ نمايند كه با استقرار مرحله به مرحله آن مي­توان به بزرگترين چالش مديران منابع انساني پاسخ مناسب داد. اين فرآيند بر توسعه شايستگي­ هاي فردي، گروهي و رفتار سازماني و اجتماعي تاكيد دارد و مشاركت كاركنان در طراحي و اجراي شايستگي­ ها به عنوان يكي از اركان اصلي اين استاندارد مي باشد. هم چنين نقش رهبران سازمان در ايجاد زمينه مناسب و تعهد و مسئوليت آنان در كمك به استقرار اين استاندارد مي ­تواند به كسب شايستگي­ هاي برتر سازمان كمك نمايد. اين استاندارد با دو رويكرد درون­داد و برون­داد براي بهبود و ارتقاي شايستگي­ ها به طراحي فرآيند كسب صلاحيت همكاران سازمان مي ­پردازد.

اين استاندارد بر خلاقيت و نوآوري در ايجاد توسعه شايستگي­ ها براي ارائه خدمات برتر، ايجاد مهارت در ارتباط با ذينفعان، توانايي حل مساله فردي و سازماني، شبكه بندي و پذيرش مسئوليت ­هاي سطح بالا و كار تيمي تاكيد دارد. كليه الزامات اين استاندارد جهت كسب شايستگي ­هاي برتر، توسعه توانمند­سازي، افزايش مشاركت از طريق آموزش و يادگيري مستمر طراحي شده است به گونه­ اي كه افراد بتوانند از طريق خود ارزيابي سطح بلوغ و رشد خود را نيز ارزيابي نمايند.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۲ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري همايش علمي - كاربردي اقتصاد مقاومتي

اين همايش با همكاري انجمن مديريت ايران و دانشگاه خاتم برگزار مي شود. سخنران اين همايش آقاي دكتر مجيد قاسمي معاونت پژوهش هاي اقتصادي مركز تحقيقات استراتژيك ، عضو هيات مديره انجمن مديريت ايران ،رئيس كل اسبق بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران و رئيس هيات مديره شور18اي انجمن هاي علمي ايران خواهند بود.

تاريخ اجرا: 17 آبان ماه

محل اجرا دانشگاه خاتم ( خيابان ملاصدرا خيابان شيراز شمالي - خيابان حكيم اعظم پلاك 20

ساعت اجرا: 15 الي18

حضور اساتيد، دانشجويان و مديران علاقمند با اعلام قبلي آزاد خواهد بود.

علاقمندان مي توانند مراتب حضور خود و همراهان را با تلفن هاي 88827878 و 88824886 انجمن مديريت ايران اطلاع دهند.

 



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۱ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري سومين همايش پيشرفت و توسعه علمي كشور در تاريخ 29 و 30 بهمن 1392

اين همايش با حضور جمعي از روسا، دبيران ، اساتيد و صاحبنظران علمي كشور در پژوهشگاه نيرو برگزار شد. محور هاي اين همايش بشرح زير معرفي مي شود:

1-ارزيابي پيشرفت و توسعه علمي ايران و منطقه

2-تعامل انجمن هاي علمي و قواي سه گانه

3-جايگاه انجمن هاي علمي در توسعه ديپلماسي

4-دانشگاه ها، مراكز پژوهشي و تجاري سازي

5-نقش و ظرفيت انجمن هاي علمي در تحقق اسناد بالا دستي

اين همايش توسط شوراي انجمن هاي علمي ايران و با همكاري انجمن هاي علمي كشور برگزارگرديد.سخنرانان اين همايش نيز از اساتيد متخصص و صاحبنظر و همچنين مقامات علمي كشور بودند.رياست اين همايش را آقاي مهندس بهره دار بعهده داشتند واعضاي شوراي سياستگذاري بشرح زير معرفي مي شوند:

آقاي دكتر براري- آقاي دكتر علي آبادي - آقاي دكتر منصوري - آقاي مهندس شفتي - آقاي دكتر جلالي- آقاي دكتر طباطبائيان - آقاي دكتر قلي نيا - آقاي مهندس بابايي - آقاي مهدس صابري- آقاي مهندس مهريان - آقاي مهندس كثيريها-آقاي دكتر قره ياضي - آقاي دكتر تلوري - اقاي دكتر جلوداري - آقاي دكتر پورزرندي- آقاي دكتر اربابي - خانم دكتر صائميان - خانم دكتر موسوي لر- اقاي دكتر ملكي تبار- آقاي دكتر وطني - آقاي دكتر گودرزي - آقاي دكتر دارمارالاني - آقاي دكتر سنبلي -آقاي دكتر طباطبائي مزد آبادي - آقاي دكتر يزدي زاده - خانم دكتر سادات حسيني - آقاي دكتر طالبيان - آقاي دكتر حسيني - آقاي دكتر نجفي -آقاي دكتر ملكي نيا - آقاي دكتر عظيمي - اقاي مهندس زرافشان - خانم دكتر خليفه سلطاني - آقاي دكتر موحدي ساوجي - آقاي دكتر انتخابي -آقاي دكتر حسن زاده - آقاي دكتر كمالي - آقاي مهندس عسگريان - آقاي دكتر بامداد - آقاي مهندس احمديان - خانم دكتر قديمي

اعضاءكميته علمي نيز بشرح زير معرفي مي شوند:

آقاي مهندس بهردار- آقاي دكتر علي آبادي - خانم دكتر موسوي لر- اقاي دكتر تلوري - آقاي دكتر قره ياضي - آقاي مهندس كثيريها - اقاي دكتر قلي نيا - اقاي مهندس بابائي - آقاي دكتر جلالي - آقاي مهندس مهريان - خانم دكتر صائميان



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۱ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

چهارمين نمايشگاه و همايش شهر ايده آل از 26 تا 29 بهمن 1392 در جزيره كيش برگزار شد.

 چهارمين نمايشگاه وهمايش شهر ايده آل توسط گروه پرتو بينا به مدت 4 روز در كيش اجرا گرديد. در اين برنامه جمع كثيري از  شركت هاي فعال در حوزه مديريت و خدمات شهري، تازه ترين دستاوردها و فرصت هاي سرمايه گذاري شهرداري هاي بزرگ كشور را در اين نمايشگاه عرضه كردند. اين نمايشگاه با حمايت سازمان منطقه آزاد كيش و سازمان شهرداري ها و دهياري هاي كشور، از 26 بهمن در مركز نمايشگاه هاي بين المللي جزيره كيش آغاز و تا 29 بهمن در محل دايمي نمايشگاههاي بين المللي كيش برپا گرديد.

همزمان با برگزاري اين نمايشگاه، چهارمين همايش شهر ايده‌آل با حضور شهرداران و مديران شهري شهرهاي برگزيده كشوردر حوزه مديريت شهري 27 و 28 بهمن در مركز همايش هاي بين المللي خليج فارس جزيره زيباي كيش نيز برگزار گرديد.در اين برنامه نيز جمعي از متخصصان و اساتيد برجسته و صاحبنظر در زمينه موضوعات فرهنگي ، اجتماعي ، مديريتي وساير زمينه هاي مرتبط سخنراني كردند.

خانم دكتر آذر صائميان نيز سخنراني با عنوان توانمندسازي منابع انساني در مديريت شهري در روز27 بهمن ماه ارائه نمودند. در اين برنامه ضمن بيان اهميت و ضرورت توانمند سازي منابع انساني ، مدل هاي علمي در اين زمينه را معرفي و گام هاي استقرار نظام توانمند سازي را تشريح نمودند. اين برنامه با بيان راهكارهاي اجرائي و عملي خاتمه يافت .

پايان يافت .



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۱ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

اولين كنفرانس ملي آموزش و توسعه سرمايه انساني در تاريخ 26 و 27 بهمن ماه 1392برگزار شد.


در اين كنفرانس كه با حضور جمع كثيري از مديران منابع انساني، مديران و كارشناسان ارشد آموزش سازمان ها در هتل المپيك برگزار گرديد، سخنراني هاي علمي همراه با ارائه تجربيات و نوآوري هاي آموزشي مطرح گرديد.

هدف از برگزاري اين كنفرانس ارائه دستاوردهاي تازه و همچنين معرفي رويكردهاي نوين آموزش و توسعه منابع انساني بود.رياست اين كنفرانس را آقاي دكتر سيد احمد طباطبائي بعهده داشتند و آقاي دكتر اباصلت خراساني به عنوان دبيرعلمي و همچنين آقاي سيد احمد بزاز جزايري به عنوان دبير اجرائي كنفرانس بودند.

خانم دكترآذر صائميان يكي از سخنرانان اين كنفرانس بودند كه در زمينه ارائه مدل شايستگي هاي محوري در برنامه ريزي آموزش اثربخش سخنراني كردند.ايشان ضمن معرفي مدل ها و رويكردهاي شايستگي هاي محوري ، يك مدل شايستگي فردي را براي اولين بار در ايران معرفي نمودند.

اين مدل در سازمان هاي پيشرو به عنوان زير بناي برند شخصي(Personal Brand) مي باشد. اين مدل بر اساس بخشي از رساله دكتري تخصصي ايشان در حوزه مولفه هاي اثر گذار بر برند شخصي مي باشد .موضوع برند شخصي (Personal Brand)به عنوان يك مبحث علمي نيز از سوي ايشان براي اولين بار در سطح دانشگاه در مقطع دكتري در ايران مطرح گرديده است .



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۰ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري دوره آموزشي "تكنيك هاي كاربردي طراحي و برنامه ريزي آموزشي" در روز چهارشنبه مورخ 92/11/16.

  دوره آموزشي "تكنيك هاي طراحي و برنامه ريزي آموزشي"  در  روز  چهارشنبه  مورخ  92/11/16 توسط
 سركار خانم دكتر صائميان برگزار گرديد. در اين برنامه تعدادي از مديران و كارشناسان ارشد سازمان ها
جضور داشتند. در طي اين برنامه به طرح مباحث نوين طراحي و برنامه ريزي آموزشي و نحوه اجراي اثر بخش
آن اشاره شد كه با انجام كارتيمي ،فرآيند طراحي برنامه آموزشي نيز به فراگيران آموزش داده شد.
اين برنامه توسط انجمن آموزش و توسعه منابع انساني برگزار گرديد.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۲۰ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

برگزاري اولين كنفرانس مديريت و مهندسي كيفيت در تاريخ 1392/9/8 در مركز همايش هاي صدا و سيما

اين كنفرانس با حضور جمع كثيري از مديران سازمان هاي دولتي و خصوصي با هدف ارتقاء دانش و مهارت هاي مديران و كارشناسان ارشد در حوزه مديريت و مهندسي كيفيت برگزار مي شود. انجمن مديريت ايران به عنوان يكي از حاميان علمي اين كنفرانس مي باشد.

در اين كنفرانس مقاله اي با عنوان "مهندسي فرآيند هاي آموزش مبتني بر استانداردهاي تضمين كيفيت بين المللي " توسط اينجانب ( آذرصائميان) از سوي انجمن مديريت ايران ارائه مي گردد.

ديگر سخنرانان اين همايش از انجمن مديريت كيفيت ايران - شركت ارزيابان كيفيت خاورميانه و معاونت آموزش هاي تخصصي دانشگاه شريف مي باشند.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۹ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

دنبال چه مطلبي بوديد كه به اين صفحه رسيديد؟

تعدادي از دانشجويان من درحال انجام تحقيقي هستند كه چرابرخي از افرادي كه در اينترنت دنبال مطلب خاصي مي گردند پس از مدتي جستجو در اينترنت موضوع  تحقيق خود را تغيير مي دهند. با اين توضيح كوتاه خواهشمندم به سه سوال زير جواب دهيد:

1- دنبال چه مطلبي بوديد كه به اين صفحه رسيديد؟

2- آيا مطلب مورد نظر خود را در اين وبلاگ پيدا كرديد؟

3- آيا با مطالعه اين وبلاگ موضوع مورد نظرتان تغييركرد؟( در صورت امكان عنوان موضوع اوليه و موضوع جديد را بنويسيد)

به 3 نفر از كساني كه پاسخ خود را بطور كامل در ايميل زير وارد نمايند جوايزي اهدا خواهد شد.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۹ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

خلاقيت ذاتي است يا اكتسابي؟

اين سوال كه آيا خلاقيت ذاتي است يا اكتسابي ، معمولا در محافل علمي و اجتماعي مطرح مي شود . برخي معتقدند خلاقيت ذاتي است و افراد خاصي توانائي خلق ايده هاي جديد و ناب را دارند وبرخي معتقدند كه خلاقيت اكتسابي است . آن چه كه مسلم است از طريق آموزش و ياد گيري مي توان مهارت ارائه ايده هاي را فرا گرفت. براي اين كار باانجام پيش آزمون و پس ازمون و مقايسه نتايج آن مي توان به ميزان موفقيت در فراگيري خلاقيت  پي برد.

         در اينجا دو تعريف از خلاقيت ارائه مي شود:

-  خلاقيت عبارت است ازبكارگيري توانائي هاي ذهني براي ايجاد يك تغيير هدفدار

-  خلاقيت عبارت است از توانائي ديدن ، آگاه بودن و پاسخ دادن

بين خلاقيت و نوآوري تفاوت هاي اساسي وجود دارد . در خلاقيت  ايده هاي جالب و جذاب متعدد ارائه مي شود ولي در نوآوري آن ايده ها به عمل در مي آيد.

برخي ازمهارت هاي  خلاقيت :

-         رواني انديشه : اجازه دهيم ذهن هرجا مي خواهد برود و مانع حركتش نشويم.

-         انعطاف پذيري : توانايي  تركيب متنوعي از ايده هاي گوناگون مورد نظر مي باشد .

-         شرح و تفضيل : توانايي اضافه كردن جزئيات وتفصيل موضوع مطرح است .

-         نوگرايي :  منحصر به فرد بودن و نو بودن ايده ها ملاك است .

-         سهولت:. كار خلاقيت ساده كردن ، پيچيدگي هاست .

معمولا موانع فردي خلاقيت مانع بروز خلاقيت مي شود كه عمده ترين آنها عبارتند از عدم انعطاف پذيري - اتكاء شديد به تجربيات  قبلي - منطقي فكركردن و تحت تاثير ارزشهاي شخصي قرار گرفتن- ترس از شكست - عدم اعتماد بنفس- بي انگيزه گي - كم حوصله گي -روزمره گي و عادت به وضعيت موجود.

برخي از تكنيك هاي خلاقيت :

-         روش طوفان مغزي(Brain Storming) در اين تكنيك افراد در زمينه يك موضوع مشخص ايده هاي زيادي را مطرح مي كنند تا جائي كه هيچ ايده جديدي به ذهن كسي نرسد.

-         روش گردش تخيلي - با استفاده از گردش تخيلي در مكان ها و زمان ها و يا پيرامون موضوعات مورد علاقه ايده هاي زيادي بدست مي آيد.

-         روش تفكر موازي- هم زمان به چند موضوع و راه حل هاي مشترك  آن ها توجه مي شود .

-         روش ترسيم نقشه فكر- با اين روش ابعادموضوعي كه درفكر است روي كاغذ آورده مي شود در نتيجه   ايده هاي فراواني به دست مي آيد.

-     روش 6 كلاه تفكر خلاق در اين روش از 6 كلاه رنگي به عنوان نماد و سمبل استفاده مي شود . كلاه آبي ( كنترلي)   كلاه سفيد ( علمي و قابل مشاهده)- كلاه قرمز ( احساسي) - كلاه سياه  ( انتقادي)-  كلاه زرد( مثبت ) -كلاه سبز ( خلاق)

-     تكنيك TRIZ( حل ابداعانه و نظام يافته )




برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۸ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

مهارت هاي كاربردي زندگي در مديريت



مهارت عبارت است از توانايي (ذاتي و اكتسابي) كه فرد را براي انجام ماهرانه وظيفه خود قادر مي‌كند. مهارت‌هاي زندگي عبارتند از مجموعه توانايي‌هايي كه زمينه سازگاري و رفتار مثبت و مفيد را فراهم مي‌آورند. اين توانايي‌ها فرد را قادر مي‌كند در مسئوليت‌هاي اجتماعي خود موفق‌ تر عمل كنند و بدون لطمه زدن به خود و ديگران مسائل فردي و بين فردي را تحليل و آن‌ها را مديريت كند.

عناصر اصلي مهارت‌هاي زندگي چيست؟ سازمان جهاني بهداشت اين مهارت‌ها را در 3 گروه اصلي تقسيم مي‌كند. گروه نخست مهارت‌هاي مرتبط با تفكر نقادانه يا تصميم‌گيري است؛ با فراگيري اين مهارت فرد مي‌آموزد كه چگونه تاثير ارزش‌هاي خود و ديگران را بر راه حل‌هاي انتخابي تحليل كند.همچنين فرد ياد مي‌گيرد چگونه موضوع‌ها را نقد كند بدون آن كه آسيب رواني به خود يا ديگران بزند. مهارت بعدي، مهارت‌هاي بين فردي و ارتباطي است. در اين مهارت‌ها فرد توانايي ايجاد ارتباط موثر و كارآمد را با ديگران فرا مي‌گيرد. اين ارتباطات مي‌تواند كلامي، غيركلامي، گوش كردن فعال و توانايي ابراز احساسات باشد. اين مهارت‌ها به فرد كمك مي‌كند دامنه همكاري و مشاركت جمعي را توسعه داده و از بروز تعارضات بين‌فردي جلوگيري كند. احترام گذاشتن به ديگران، مسئوليت اجتماعي و رفتار شهروندي بخش‌هاي توسعه يافته مهارت‌هاي ارتباطي هستند. مهارت سوم، مهارت مقابله‌اي و مديريت فردي است. با فراگيري اين مهارت‌ها زمينه كنترل دروني افراد غني مي‌شود و به اين ترتيب فرد مي‌آموزد كه مي‌تواند بر اطراف خود تاثير بگذارد و تغييري ايجاد كند. عزت نفس، خود آگاهي و كنترل خشم است كه اثرات سازنده و مثبتي در شخصيت فردي دارد. همچنين مديريت زمان، روش‌هاي تفكر مثبت و كنترل فردي در محيط‌هاي پرتنش بخشي از فراگيري اين مهارت است.سازمان يونيسف نيز مهارت‌هاي زندگي را به 3 سطح دسته‌بندي كرده است. سطح نخست مهارت، مهارت‌هاي پايه‌اي و اساسي روان شناختي و اجتماعي است. اين مهارت‌ها متاثر از باورها، اعتقادات فرهنگ و ارزش‌هاي اجتماعي هستند. سطح دوم مهارت، مهارت‌هايي است كه فقط در شرايط خاص مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين مهارت‌ها در شرايط خاص فردي يا سازماني به كار گرفته مي‌شوند. چون تصميم گيري، حل مسأله، مذاكره، رفتار جسورانه و حل تعارض و سرانجام سطح سوم مهارت، مهارت‌هاي كاربردي است. اين مهارت‌ها در موضوع‌هايي چون مبارزه با نقش‌هاي جنسيتي سنتي يا امتناع از سوء مصرف مواد و غيره كاربرد دارد.



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۸ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

ترجمه كامل استاندارد آموزشيISO10015

  پيشگفتار
استاندارد “مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش” كه توسط كميسيون فني مربوطه تهيه و تدويـن شده و در هفتميـن جلسة كميتـه ملي استـانـدارد  مديريت كيفيت مورخ 31/01/82  مورد تأييد قرار گرفته ‌است،  اينك به‌ استناد بند 1 ماده 3 قانون اصلاح قوانين و مقررات مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران مصوب بهمن‌ ماه 1371 به عنوان استاندارد ملي ايران منتشر مي‌گردد.
براي حفظ همگامي و هماهنگي با پيشرفت‌هاي ملي و جهاني در زمينه صنايع،   علوم و خدمات، استانداردهاي ملي ايران در مواقع لزوم تجديدنظر خواهد شد و هرگونه پيشنهادي كه براي اصلاح يا تكميل اين استاندارد برسد در تجديدنظر بعدي مورد توجه قرار خواهد گرفت.  بنابراين براي مراجعه به استانداردهاي ملي ايران بايد همواره از آخرين تجديدنظر آن‌ها استفاده كرد.
اين استاندارد ملي بر مبناي استاندارد بين‌المللي زير تدوين شده‌است و معادل آن به زبان فارسي مي‌باشد.
ISO – 10015: 1999.  Quality management – Guidelines for training. مقدمه
اصول مديريت كيفيت كه مبناي  استانداردهاي سري ISO 9000  (و همچنين استانداردهاي سريِ   ISO 10000  به عنوان بخشي از آن مجموعه) مي‌باشد بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد.   بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه،  يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود،  توجه دارند و به آن‌ها ارج مي‌نهند.
 كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت  لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد،  برآورده گردد.
اين استاندارد راهنمايي‌هايي را جهت ياري رساندن به سازمان و كاركنان آن  هنگام پرداختن به مسايل  آموزشي ارايه مي‌دهد.  اين استاندارد مي‌تواند هرگاه به منظور تفسيرموارد “تحصيلات[1]”  و “آموزش[2]” در استانداردهاي مديريت كيفيت و تضمين كيفيت سري ISO 9000نيز به راهنمايي نياز باشد، مورد استفاده قرار گيرد.  هر نوع ارجاع به آموزش در اين استاندارد همه نوع آموزش و تحصيلات را شامل مي‌شود.
اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن،  ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات  بازار، فنّاوري. نوآوري  و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد. اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد.       
نقش اين استاندارد فراهم آوردن راهنمايي جهت ياري رساندن به سازمان‌ها جهت شناسايي و تحليل نيازهاي آموزشي، طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي، ارايه آموزش، ارزشيابي نتايج آموزش و پايش و بهبود فرآيند آموزش به منظور دستيابي به اهداف آن مي‌باشد. اين استاندارد بر نقش كمك‌رسانيِ آموزش در بهبود مداوم تأكيد دارد و قصد آن است كه به سازمان‌ها ياري رساند تا آموزش در آن‌ها  سرمايه گذاري اثربخش‌‌تر و كارآتري باشد.
مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش   1هدف و دامنه كاربرد
راهنمايي‌هاي مندرج در اين استاندارد ايجاد، اجرا، نگهداري و بهبود راهبردها و سيستم‌هاي آموزشي را  كه بر كيفيت محصولات عرضه شده توسط سازمان تأثير مي‌گذارد شامل مي‌شود.  اين استاندارد براي همه سازمان‌ها از هر نوعي كه باشند قابل به‌كارگيري است.
اين استاندارد جهت استفاده در قراردادها، مقررات و گواهي كردن (صدور گواهينامه) در نظر گرفته نشده است.
اين استاندارد به الزامات استانداردهاي سري ISO9000 چيزي نمي‌افزايد، يا آن‌ها را تغيير نمي‌دهد و يا اصلاح نمي‌كند.
اين استاندارد براي به‌كارگيري توسط ارايه‌دهندگان آموزش كه خدماتي را به ساير سازمان‌ها ارايه مي‌دهند،  در نظر گرفته نشده است.
يادآوري- منبع اصلي كه ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند به عنوان مرجع مورد استفاده قرار دهند استاندارد بين‌المللي ISO 9004-2-1991 با عنوان عناصر سيستم كيفيت و مديريت كيفيت – بخش دوم – راهنماي‌هايي براي سازمان‌هاي خدماتي مي‌باشد،  البته تا هنگامي كه با استاندارد ايران–ايزو 9004 سال 2000 جايگزين نشده است.
ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند از اين استاندارد  در موارد مربوط به تأمين نيازهاي آموزشي كاركنان خود استفاده كنند. 2مراجع الزامي[3]
استاندارد زير شامل مقرراتي است كه از طريـق ارجاع به آن‌ در متن استاندارد حاضر جزيي از اين استانــدارد به شمار مي‌آيد. در صورتــي كه بــه  مدركي  با ذكر تاريــخ انتشار ارجاع شده باشد، اصلاحات يا تجديدنظر بعدي آن شامل  اين استاندارد  نمي‌شود ولي به طرف‌هاي موافقت‌نامه‌هايي كه براساس اين استاندارد تنظيم شده باشند توصيه مي‌شود امكان به‌كارگيريِ چاپ‌هاي جديد اين مدرك را بررسي  كنند.  در مورد مداركي كه بدون ذكر تاريخ انتشار  به آنها ارجاع شده است،  همواره آخرين چاپ از هر مدركِ ارجاع‌شده معتبر است.  آخرين اطلاعات لازم را مي‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به دست آورد.
  ·      استاندارد ايران-ايزو 8402 – مديريت كيفيت و تضمين كيفيت - اصطلاحات و تعاريف * 3اصطلاحات و تعاريف[4]
در اين استاندارد اصطلاحات و تعاريفِ آن‌ها كه در استاندارد ايران–ايزو 8402  آمده‌است و اصطلاحات و تعاريف زير به كار مي‌روند: 3-1شايستگي[5]
به‌كارگيري دانش، مهارت‌ها و رفتارها در عملكرد 3-2آموزش [6]

فرآيند ارائه و تكوين[7] دانش، مهارت‌ها و رفتارها جهت تأمين الزامات 4راهنمايي‌هايي براي آموزش.

4-1آموزش: يك  فرآيند چهارمرحله‌اي

4-1-1كليات

يك فرآيند آموزش نظام‌مند و طرح‌‌ريزي‌شده مي‌تواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمندي‌ها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد.
 
اين استاندارد با استاندارد ايران-ايزو 9000 سال 1380 جايگزين شده است.   براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستي‌هاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز،  مديريت بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:
الف- تعيين نيازهاي آموزشي
ب – طراحي و برنامه‌ريزي آموزش[8]
ج  – فراهم‌آوردنِ آموزش[9]
د  – ارزشيابي نتيجه آموزش[10]
 
ب- طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
     
4-2-1-خريد محصولات و خدمات مرتبط به آموزش[11]
مسئوليت تصميم‌گيري در مورد لزوم خريد و تدارك محصولات و خدمات مورد نياز از درون يا بيرون از سازمان در رابطه با هر يك از مراحل چهارگانه فرايند آموزش و پايش آن،  و اين كه چه هنگام بايستي اين كار انجام گيرد،  بايستي بر عهده مديريت ‌باشد (به جداول الف- 1 تا الف-5 رجوع شود).

براي مثال، برخي از سازمان‌ها ممكن است استفاده از كارشناسان بيرون از سازمان را جهت تحليل نيازهاي آموزشي خود مفيد بدانند.

4-1-3دخيل بودن كاركنان[12]

دخيل بودن مناسب كاركناني كه شايستگي آنها در حال ارتقاء مي‌باشد، به عنوان بخشي از فرآيند آموزش، مي‌تواند منجر به احساس مالكيت بيشتري نسبت به اين فرآيند شود و در نتيجه آنان در جهت تأمين موفقيت آموزش مسئوليت بيشتري را بپذيرند.

4-2   تعيين نيازهاي آموزشي

3 4-2-1كليات

فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد-  همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است-  آغاز گردد.
سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير مي‌گذارد تعيين كند،  شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را  ارزيابي ‌كند و طرح‌هايي را براي برطرف كردن كاستي‌هاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.
 تعيين نيازهاي آموزشي  بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.

3 - Defining training needs   انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:
الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز
ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آن‌ها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آن‌ها مطابقت ندارد، و
ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخص‌شده.

به‌ منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز مي‌تواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليت‌هاي ديگري است،  بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد .

4-2-2تعيين نيازهاي سازمان[13]

هنگام شروع آموزش،  بايستي خط‌مشي كيفيت و خط‌مشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد به بند 4-2،  مورد توجه قرار گيرد تا  اطمينان حاصل شود كه آموزش‌هاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.

4-2-3تعيين و تحليل الزامات  مربوط به شايستگي[14]

الزامات مربوط به شايستگي بايستي مدون گردد.  اين مستندات مي‌تواند به صورت ادواري يا بر حسب ضرورت هنگام  واگذاري كار و يا  ارزيابي عملكرد، بازنگري گردد.  تعيين نيازهاي آتي سازمان متناسب با مقاصد راهبردي و اهداف كيفيت، از جمله شايستگيِ موردنياز كاركنان آن، مي‌تواند از منابع متعدد دروني و بيروني و از جمله موارد زير برگرفته شود:
تغييرات  سازماني يا فنّاوري كه بر فرآيندهاي كاري يا بر ماهيت محصولات عرضه‌شده توسط سازمان، تأثير مي‌گذارد.
سوابق حاصل از فرآيندهاي آموزش قبلي يا جاري
برآوردِ سازمان از  شايستگي كاركنان براي انجام كارهاي خاص
سوابق جايگزيني و تغييرات فصلي در مورد كاركنان موقتي
صدور گواهينامه‌هاي درون يا برون‌سازماني موردنياز براي انجام كارهاي خاص
درخواست‌هاي دريافتي از كاركنان كه فرصت‌هاي پيشرفت شخصي را كه در دستيابي به اهداف سازمان سهم دارد،  مشخص مي‌كند.
نتايج بازنگري‌هاي فرايند و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارش‌هاي مربوط به عدم انطباق‌ها
قوانين، مقررات، استانداردها  و دستورالعمل‌هايي[15] كه بر سازمان، فعاليت‌ها و منابع آن تأثير مي‌گذارد، و
  تحقيق در بازار براي تعيين يا پيش‌بيني خواسته‌هاي جديد مشتري.

4-2-4بازنگري شايستگي[16]

مداركي كه شايستگي مورد نياز براي هر فرآيند را مشخص مي‌كند و سوابقي كه فهرست شايستگي هر يك از كاركنان را نشان مي‌دهد، بايستي به طور منظم مورد ارزيابي قرار گيرد.
روش‌هاي مورد استفاده براي بازنگري شايستگي ممكن است  موارد زير را شامل گردد:
انجام مصاحبه با كاركنان  و يا تكميل پرسشنامه توسط آنان، سرپرستان و مديران
مشاهدات
مباحثه‌هاي گروهي، و
اطلاعات ارايه‌شده توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر به عنوان درونداد.

اين بازنگري به الزامات مربوط به كارِ موردنظر و عملكرد آن مربوط مي‌شود.

4-2-5تعيين  كاستي‌هاي مربوط به شايستگي[17]

شايستگي‌هاي موجود بايستي با شايستگي‌هاي موردنياز مقايسه شود تا كاستي‌هاي مربوط به شايستگي تعيين شده و ثبت گردد.

4-2-6شناسايي راه‌حل‌‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي[18]

راه‌حل‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي مي‌‌تواند از طريق آموزش يا اقدامات ديگر در سازمان مانند طراحي مجدد فرآيندها،  استخدام كاركناني كه كاملاً آموزش ديده‌اند، واگذاري به غير[19](منابع بيروني)،  بهبود ساير منابع، گردش شغلي[20] يا اصلاح روش‌هاي اجرايي كار،  به دست آيد.

4-2-7  تعيين مشخصات  مربوط به نيازهاي آموزشي[21]

هنگامي كه يك راه‌حل آموزشي براي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي انتخاب گرديد، نيازهاي آموزشي بايستي مشخص شده و مدون گردد.
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي اهداف و نتايج  مورد انتظار از آموزش را مدون كند. درونداد براي  مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي از طريق فهرست الزامات مربوط به شايستگي مذكور در بند 4-2-3،  نتايج آموزش‌هاي قبلي و كاستي‌‌هاي شايستگي فعلي و درخواست‌هاي اقدام اصلاحي فراهم گردد.

اين مدرك بايستي بخشي از مشخصات مربوط به طرح آموزشي باشد و بايستي سابقه‌اي از اهداف سازمان را شامل گردد كه به عنوان دروندادهاي طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي و پايش فرآيند آموزش، در نظر گرفته خواهند شد.

4-3طراحي و برنامه‌ريزي آموزش[22]

4-3-1كليات

مرحله طراحي و برنامه‌ريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم مي‌آورد.
اين مرحله موارد زير را شامل مي‌شود:
الف – طراحي و برنامه‌ريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستي‌هاي مربوط به شايستگي كه در بند 4-2-5 تعيين شده‌است،  انجام گيرد
ب  – تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج  آموزش و پايش فرآيند آموزش (به بندفرعي 4-5 و  بند 5 و جدول الف-2 رجوع شود). 4-3-2تعيين محدوديت‌ها[23]
مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديت‌هايي را ايجاد مي‌كنند  بايستي تعيين و فهرست گردد.
اين محدوديت‌ها ممكن است شامل موارد زير باشد:
الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شده‌اند
الزامات مربوط به خط‌مشي، از جمله آن‌هايي كه به منابع انساني مربوط مي‌شود، كه توسط سازمان مقرر شده‌اند
ملاحظات مالي
الزامات مربوط به زمان و زمانبندي
قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي  كه بايستي آموزش داده شوند
عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايه‌دهندگان معتبر آموزش، و
محدوديت‌ها در مورد  ساير منابع در دسترس.

فهرست محدوديت‌ها بايستي در انتخاب روش‌هاي آموزش (بند 4-3-3)، انتخاب ارايه‌دهندة آموزش (بند4-3-5) و تدوين مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4) مورد استفاده قرار گيرد.

4-3-3روش‌هاي آموزش و معيار هاي انتخاب

روش‌هاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود.   نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديت‌ها و اهداف فهرست‌شده بستگي خواهد داشت.
روش‌هاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
دوره‌ها و كارگاه‌ها در داخل و بيرون از سازمان
كارآموزي‌ها
تربيت و مشاوره در حين كار
خودآموزي، و
آموختن از راه دور.
معيارهاي انتخاب روش‌هاي مناسب يا تركيبي از روش‌ها بايستي تعيين شده و مدون گردد.  اين معيارها موارد زير را شامل مي‌شود:
تاريخ و محل
تسهيلات
هزينه
اهداف آموزش
گروه موردنظر براي آموزش[24]  (براي مثال موقعيتِ حرفه‌ايِ فعلي يا ‌طرح‌ريزي‌شده، تخصص‌‌هاي خاص و / يا  تجربه و حداكثر تعداد شركت‌كنندگان)
مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و
نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن. 4-3-4مشخصات مربوط به طرح آموزش [25]
براي مذاكره با ارايه‌دهندة بالقوة آموزش در مورد تداركات لازم براي فرآيندهاي آموزش خاص، مثلاً ارايه مفاد آموزشي خاص،   بايستي مشخصات مربوط به طرح آموزش تهيه شود.
مشخصات  مربوط  به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين مي‌كند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت،  فراهم مي‌كند.
اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شده‌اند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد.
در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:
الف– الزامات و اهداف سازمان
ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش
ج – اهداف آموزش
د - آموزش‌گيرندگان (گروه‌هاي موردنظر كاركنان)
ه – روش‌هاي آموزشي و شرح خلاصه‌اي از مفاد آن‌ها
و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخ‌ها و  مقاطع زماني مهّم
ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزش‌دهنده
ح – الزامات مالي
ط– معيارها و روش‌هاي تعيين‌شده براي ارزشيابي نتايج آموزشي جهت اندازه‌گيري موارد زير:
رضايت آموزش‌گيرنده
اكتساب دانش، مهارت‌ها و رفتارها از سوي آموزش‌گيرندگان
عملكرد آموزش‌گيرنده در حين كار
رضايت مديريت آموزش‌گيرنده
تأثير بر سازمان متبوع آموزش‌گيرنده، و

روش‌هاي اجرايي براي پايش فرآيند آموزش ( به بند 5 رجوع شود).

4-3-5انتخاب ارايه‌دهندة آموزش[26]

هر ارايه‌دهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد.  اين بررسي مي‌تواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايه‌دهنده آموزش (براي مثال كاتالوگ‌ها، بروشورها) و گزارش‌هاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديت‌هاي شناسايي‌شده، باشد.

اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقش‌ها و  مسئوليت‌هاي فرايند آموزش تعيين مي‌شود، ثبت گردد.

4-4فراهم‌آوردنِ آموزش[27]

4-4-1كليات

مسئوليت  انجام كليه فعاليت‌هاي مشخص‌شده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايه‌دهندة آموزش مي‌باشد.
با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهره‌گيري مطمئن از خدمات ارايه‌دهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:
پشتيباني از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده، و
پايش كيفيت آموزش ارايه‌شده.
يادآوري-     آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار مي‌گيرد.
سازمان مي‌تواند از ارايه‌دهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند (به بند 5 رجوع شود).
موفقيت اين فعاليت‌ها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايه‌دهندة آموزش و آموزش‌گيرنده است.
منظور از ارايه مطالب بند‌هاي فرعي زير،  ارايه راهنمايي به  سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليت‌ها است
  4-4-2   پشتيباني[28] 4-4-2-1پشتيباني قبل از آموزش[29]
پشتيباني‌هاي قبل از آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
توجيه ارايه‌دهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب ( به بند 4-2 رجوع شود)
توجيه آموزش‌گيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستي‌ها كه قصد بر رفع آن‌ها است، و

ميسر ساختن تماس بين آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده.

4-4-2-2پشتيباني در حين آموزش[30]

پشتيباني در حين آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
فراهم كردن  ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان مناسب براي آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده
فراهم كردن فرصت‌هاي مناسب و كافي براي آموزش‌گيرنده در به‌كارگيري شايستگيِ ارتقاء‌يافته ، و

ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده درخواست كرده‌اند.

4-4-2-3پشتيباني پس از پايان آموزش[31]

پشتيباني پس از پايان آموزش مي‌تواند  فعاليت‌هاي زير را شامل شود:
دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌گيرنده
 -         دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌دهنده، و
 -         ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش. 4-5ارزشيابي نتايج آموزش[32] 4-5-1كليات
منظور از ارزشيابي،   تأييد اين امر است كه اهداف سازماني و اهداف آموزشي هردو برآورده شده‌اند،  يعني آموزش اثربخش بوده است.
دروندادها براي ارزشيابي نتايج آموزشي مي‌تواند مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي، طرح‌آموزشي و سوابق مربوط به ارايه آموزش باشد.
نتايج آموزش غالباً تا هنگامي كه عملكرد آموزش‌گيرنده در طي كار مشاهده يا آزمايش  نشود، نمي‌تواند به طور كامل مورد تحليل و صحه‌گذاري واقع شود.
در طي يك مدت زمانِ مشخص‌شده و پس از آن كه ‌آموزش‌گيرنده آموزش را به اتمام رساند، مديريت سازمان بايستي اطمينان حاصل كند كه ارزشيابي جهت تصديق سطح شايستگيِ كسب‌شده، صورت مي‌گيرد.
ارزشيابي‌ها بايستي به هر دو صورتِ كوتاه‌مدت و بلند‌مدت و به شرح زير انجام گيرد:
در كوتاه‌مدت، بايستي از آموزش‌گيرنده در مورد روش‌هاي آموزش، منابع مورد استفاده و دانش و مهارت‌هاي كسب‌شده در نتيجه آموزش، اطلاعات بازخوردي بدست آيد.
در بلندمدت، بايستي عملكرد شغليِ آموزش‌گيرنده و بهبود بهره‌وري مورد ارزيابي قرار گيرد.
ارزشيابي بايستي بر مبناي معيارهاي تعيين شده انجام گيرد.(به بند 4-3-4 رجوع شود).

فرايند ارزشيابي بايستي شامل گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي باشد كه درونداد براي فرايند پايش را نيز فراهم مي‌آورد.

4-5-2گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي[33]

گزارش ارزشيابي بايستي موارد زير را شامل باشد:
مشخصات مربوط به  نيازهاي آموزشي
معيارهاي ارزشيابي و شرحي  از منابع، روش‌ها و برنامه زمانبندي ارزشيابي
تحليل داده‌هاي گردآوري شده و تفسير نتايج
بازنگري هزينه‌هاي آموزشي، و
نتيجه‌گيري‌ها و توصيه‌ها براي بهبود.
وقوع عدم انطباق‌ها ممكن است مستلزم اعمال روش‌هاي اجرايي براي اقدام اصلاحي باشد.
اتمام آموزش بايستي در سوابق آموزش مدون گردد.

  5-پايش و بهبود فرآيند آموزش[34]

5-1كليات

منظور اصلي از پايش، حصول اطمينان از اين امر است كه فرآيند آموزش – به عنوان بخشي از سيستم كيفيت – همان گونه كه لازم است مديريت شده و به اجرا در مي‌آيد،  به طوري كه شواهد عيني در اين مورد كه اين فرآيند در برآورده كردن الزامات آموزشي سازمان اثربخش است، فراهم مي‌شود.  پايش  شامل بازنگريِ تمامي فرآيند آموزش در هر يك از چهار مرحله است .
پايش بايستي توسط كاركنان داراي شايستگي و بر طبق روش‌هاي اجرايي مدون سازمان انجام گيرد. در صورت امكان، اين اشخاص بايستي از حوزه كاري كه مستقيماً در آن دخيل هستند مستقل باشند.  روش‌هاي پايش بايستي شامل مواردي از قبيل مشاوره، مشاهده و گردآوري داده‌ها باشد. در مورد روش‌هـاي پايش بايستي در طي مرحله تعيينِ مشخصات مربوط به طرح آموزش (به بند 4-3-4 رجوع شود)،  تصميم‌گيري شود.

پايش، ابزار باارزشي جهت ارتقاي  اثربخشيِ فرآيند آموزش است .

  5-2صحه‌گذاري فرآيند آموزش[35]

دروندادهاي پايش ممكن است تمامي سوابق مربوط به كليه مراحل فرآيند آموزش را شامل گردد. بر مبناي اين سوابق مي‌توان مراحل مختلف را مورد بازنگري قرار داد تا مسايل مربوط به عدم انطباق‌ها و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه تشخيص داده شود. چنين دروندادهايي مي‌تواند بر مبناي مستمري گرد‌آوري شود تا مبنايي براي صحه‌گذاري فرآيند آموزش و ارايه توصيه‌ها براي بهبود، فراهم آيد.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام شود و الزاماتِ مشخص‌شده برآورده گردد، سوابق شايستگي كاركنان بايستي به منظور انعكاس احراز شرايط تكميلي،  روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام نشود ولي الزامات برآورده گردد، روش‌هاي اجرايي بايستي مورد تجديدنظر واقع شده و سوابق شايستگي كاركنان نيز بايستي به منظور انعكاس احراز اين شرايط تكميلي روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي  اقدام شود و الزامات برآورده نگردد، در اين صورت ممكن است اقدام اصلاحي جهت بهبود فرآيند آموزش يا ابداع يك راه‌حلِ غيرآموزشي ضرورت يابد.
به طور كلي،  بازنگري فرآيند آموزش بايستي هر نوع فرصت بيشتر براي بهبود اثربخشيِ هر يك از مراحل فرآيند آموزش را شناسايي و مشخص كند.
سوابق  مناسبي از انجام فعاليت‌هاي مختلفِ پايش و ارزشيابي ، نتايج به‌دست‌آمده و اقدامات برنامه‌ريزي‌شده بايستي نگهداري شود.

 
[1] -Education
[2] - Training
[3] - Normative reference
[4] - Terms and definitions
[5] - Competence
[6] - Training
[7] - Development
[8] - Designing and  planning training
[9] - Providing  for the training
[10] - Evaluating the outcome of  training
[11] - Purchase of training – related products and services
[12] - Involvement of personnel
[13] - Defining the needs of the organization
[14] - Defining and analyzing  competence  requirements
[15] - Directives
[16] - Reviewing competence
[17] - Defining competence gaps
[18] - Identifying solutions to close the competence  gaps
[19] - Outsourcing
[20] - Job rotation
[21] - Defining the specification for training needs.
[22] - Designing and planning training
[23] - Defining the constraints
[24] - Target group of trainees
[25] - Training plan specification
[26] - Selecting  a training  provider
[27] - Providing  for training
[28] - Providing support
[29] - Pre training support
[30] - Training support
[31] - End – of – training support
[32] - Evaluation training outcomes
[33] - Collecting data and preparing an evaluation report.
[34] - Monitoring and improving the training process.
[35] - Validation of the training process


برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۷ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

نياز سنجي آموزشي را چگونه انجام دهيم؟

ساده ترين و اساسي ترين روش تعيين نيازسنجي استفاده از پرسشنامه هاي كارشناسي شده مي باشد . مصاحبه با مديران و كاركنان واحد ها نيز مي تواند بخش عمده اي از نيازها را برآورد نمايد.

پرسشنامه به عنوان ابزار اصلي نطر سنجي از شاغل و مدير مستقيم وي در بيشتر سازمانها كاربرد دارد.

مشاهده نحوه عملكرد كاركمان توسط افراد خبره نيز مي تواند نيازهاي شغلي كاركنان را شناسائي نمايد.

مقايسه شرايط احراز شغل با سوابق آموزشي و حرفه اي كاركنان نيز پاسخ مناسبي به نيازسنجي مي دهد.

كي و چه زماني نياز سنجي را انجام دهيم؟

براي سازمان هاي بالاي 1000 نفر توصيه مي شود نياز سنجي آموزشي كمتر از دو سال نباشد . زيرا در سازمانهاي بزرگ حتما بايد نيازهاي ميان مدت افراد در برنامه هاي آموزشي مد نظر قرار گيرد ولي در دوره هاي 3 ماهه و يا 6 ماهه بر حسب نياز بازنگري در برخي مشاغل و يا كاركنان جهت تعيين نيازهاي جديد آنان بعمل آيد.متاسفانه تعدادي از سازمانها بيشتر وقت خود را صرف نيازهاي سالانه مي كنند كه براي سال بعد تاريخ مصرف آن تمام مي شود و بايد دوباره سازمان متحمل هزينه و فرصت هاي از دست رفته باشد.

 

نويسنده: دكتر آذر صائميان ( مدير آموزش انجمن مديريت ايران و مدرس رسمي شركت TUV Rainlandآلمان)



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۶ توسط:مشاوره مديريت موضوع:

كسب شايستگي ، الزام اساسي مديريت هوشمند


هدف گذاري هاي پويا براي توسعه شايستگي ها كمك مي كند تا با الويت بندي آنها به شاخص هاي مديريت هوشمند نزديك شويم.رهبري سازماني از طريق توسعه فرهنگ فردي و سازماني و مچنين درك نيازهاي فعلي و آينده مشتريان و يا جامعه امكان پذير مي باشد. يكي از آفت هاي بزرگ در سازمان ها احساس بي نيازي است از آنچه كه به قدرت فكر و افزايش توانمندي هاي فكري مربوط مي شود. به عبارت ساده تر بسياري از مديران ارشد خود را نيازمند يادگيري در اين حوزه نمي دانند بلكه توصيه مي كنند كه مديران مياني و كارشناسان بايد اين تكنيك ها را فرا گيرند.

درتبيين شايستگي هاي محوري افراد دائما" محيط دروني و بيروني سازمان را پايش ميكنند. شركت هاي بزرگ دنيا بطور مستمر بدنبال ارتقاء شايستگي هاي مديران و كاركنان خود هستند و سالانه هزينه هاي هنگفتي را صرف آموزش آنان مي كنند تا بتوانند در حفظ موقعيت هاي رقابتي پيشرو باشند. اين شركت ها معتقدند كه كسب توانمندي ها و شايستگي هاي سطح بالا  به توسعه برند سازماني و برتري  آنان كمك مي كند. در مديريت هوشمند، ارتقاء ارزش هاي مشتري، بهبود فرآيندها، توسعه اهداف، خلق ارزش و يادگيري مستمر، فلسفه حاكم مي باشد.

مديريت هوشمند  بدنبال ايجاد و گسترش فضايي براي تبادل دائمي انديشه و خرد با دانش و اطلاعات است. دستاوردهاي بديع در حوزه هاي علمي و فناوري حاصل استفاده از هوشمندي افراد و استفاده از هوش هاي چندگانه و خلاقيت هاي مديران،كارشناسان وكاركنان مي باشد .                                                                                                                                 
در مديريت هوشمند استفاده از فرد مناسب در جاي مناسب با بهترين عملكرد مد نظر مي باشد زيرا اگر فردي شايستگي ها و قابليت هاي لازم براي انجام وظائف و مسئوليت هاي خود را نداشته باشد سازمان با هيچ ترفند وابزار ديگري نمي تواند اين نقصان را پر كند. تحمل هزينه هاي ندانم كاري و دوباره كاري صدمات شديدي را نه تنها به بقا سازمان بلكه به منابع ملي وارد مي كند كه گاهي جبران آن ميسر و ممكن نمي باشد



برچسب: ،
ادامه مطلب
امتیاز:
 
بازدید:
+ نوشته شده: ۲۵ بهمن ۱۳۹۶ساعت: ۱۲:۱۱:۱۶ توسط:مشاوره مديريت موضوع: