مشاوره مديريت - آموزش مديريت - آموزش فروشندگي حرفه‌اي
 
نويسندگان
عضویت
نام کاربری :
پسورد :
تکرار پسورد:
ایمیل :
نام اصلی :
آمار
امروز : 4350
دیروز : 16617
افراد آنلاین : 12
همه : 4259886

 

شاعر زن ميگه :

به نام خدايي كه زن آفريد / حكيمانه امثال ِ من آفريد

خدايي كه اول تو را از لجن / و بعداً مرا از لجن آفريد

براي من انواع گيسو و موي / براي تو قدري چمن آفريد

مرا شكل طاووس كرد و تورا / شبيه بز و كرگدن آفريد

به نام خدايي كه اعجاز كرد / مرا مثل آهو ختن آفريد

تورا روز اول به همراه من / رها در بهشت عدن آفريد

ولي بعداً آمد و از روي لطف / مرا بي كس و بي وطن آفريد

خدايي كه زير سبيل شما / بلندگو به جاي دهن آفريد

وزير و وكيل و رئيس ات نمود / مرا خانه داري خفن افريد

براي تو يك عالمه كِيْسِ خوب / شراره، پري ، نسترن آفريد

براي من اما فقط يك نفر / براد پيت من را حَسَنْ آفريد

 


شاعر مرد در جواب ميگه :

به ‌نام خداوند مردآفرين / كه بر حسن صنعش هزار آفرين

خدايي كه از گِل مرا خلق كرد / چنين عاقل و بالغ و نازنين

خدايي كه مردي چو من آفريد / و شد نام وي احسن‌الخالقين

پس از آفرينش به من هديه داد / مكاني درون بهشت برين

خدايي كه از بس مرا خوب ساخت / ندارم نيازي به لاك، همچنين

دماغ و فك و گونه‌ام كار اوست / نه كار پزشك و پروتز، همين

نداده مرا عشوه و مكر و ناز / نداده دم مشك من اشك و فين

مرا ساده و بي‌ريا آفريد / جدا از حسادت و بي‌خشم و كين

زني از همين سادگي سود برد / به من گفت از آن سيب قرمز بچين

من ساده چيدم از آن تك‌ درخت / و دادم به او سيب چون انگبين

چو وارد نبودم به دوز و كلك / من افتادم از آسمان بر زمين

و البته در اين مرا پند بود / كه اي مرد پاكيزه و مه‌جبين

تو حرف زنان را از آن گوش گير / و بيرون بده حرفشان را از اين

كه زن از همان بدو پيدايش‌ات / نشسته مداوم تو را در كمين

 z.mohammadi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۵۱ ] [ مشاوره مديريت ]

مدير و 10 نفر از كاركنانش از طناب بالگردي كه در صدد نجات آنها بود، آويزان بودند. طناب آنقدر محكم نبود كه بتواند وزن هر يازده نفر را تحمل كند. كمك خلبان با بلندگوي دستي از آنها خواست كه يك نفرشان داوطلب شود و طناب را رها كند. البته، داوطلب شدن همانا و سقوط به ته دره همان و به ظاهر كسي حاضر نبود داوطلب شود. دراين هنگام، مدير گفت كه حاضر است طناب را رها كند ولي دلش مي خواهد براي آخرين بار براي كاركنان سخنراني كند.

او گفت: چون كاركنان حاضرند براي سازمان دست به هر كاري بزنند و چون كاركنان خانواده خود را دوست دارند و درمورد هزينه هاي افراد خانواده هيچ گله و شكايتي ندارند و بدون هيچ گونه چشمداشتي پس از خاتمه ساعت كار در اداره مي مانند من براي نجات جان آنان طناب را رها خواهم كرد!

به محض تمام شدن سخنان مشوقانه و تحسين برانگيز مدير، كاركنان كه به وجد آمده بودند شروع كردند به دست زدن و ابراز سپاسگزاري از مدير!!

 L.abdollahi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۳۴ ] [ مشاوره مديريت ]

مردي به يك مغازه فروش حيوانات رفت و درخواست يك طوطي كرد.
صاحب فروشگاه به سه طوطي خوش چهره اشاره كرد و گفت: «طوطي سمت چپ ۵۰۰ دلار است
مشتري: «چرا اين طوطي اينقدر گران است؟»
صاحب فروشگاه: «اين طوطي توانايي انجام تحقيقات علمي و فني را دارد
مشتري: «قيمت طوطي وسطي چقدر است؟‌»
صاحب فروشگاه: طوطي وسطي
۱۰۰۰ دلار است، براي اينكه اين طوطي توانايي نوشتن مقاله اي كه در هر مسابقه اي پيروز شود را دارد
و سرانجام مشتري از طوطي سوم پرسيد و صاحب فروشگاه گفت: «‌
۴۰۰۰ دلار
مشتري: «اين طوطي چه كاري مي تواند انجام دهد؟»
صاحب فروشگاه جواب داد:‌ «صادقانه بگويم من چيز خاصي از اين طوطي نديدم ولي دو طوطي ديگر او را مدير صدا مي زنند

                                                L.abdollahi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۳۲ ] [ مشاوره مديريت ]

در صورتي كه كارمند دولت هستيد حتما از اين تجربيات استفاده كنيد.

1- در يك سيستم دولتي؛ سعي كنيد «لال بودن» را تمرين كنيد! اين تمرين در ميزان عزيز بودن شما بسيار موثر است.

2- در يك سيستم دولتي؛ هيچگاه كارمندان را با يكديگر مقايسه نكنيد؛ چون قطعا شاهد تبعيض خواهيد بود.

بقيه در ادامه مطلب

                  

L.abdollahi

1- در يك سيستم دولتي؛ سعي كنيد «لال بودن» را تمرين كنيد! اين تمرين در ميزان عزيز بودن شما بسيار موثر است.

2- در يك سيستم دولتي؛ هيچگاه كارمندان را با يكديگر مقايسه نكنيد؛ چون قطعا شاهد تبعيض خواهيد بود.

3- در يك سيستم دولتي؛ اگر مديرتان 3 يا 4 ايراد دارد انتظار رفتنش را نكشيد، چون قطعا نفر بعدي او 43 ايراد دارد!

4- در يك سيستم دولتي؛ مي توانيد با كارهاي كم و كوچك، محبوبيت فراواني به دست آوريد؛ فقط كافي است «زبان» خود را تقويت كنيد!

5- در يك سيستم دولتي؛ ممكن است كه هر چه بيشتر كار كنيد، بيشتر خوار و خفيف باشيد.

6- در يك سيستم دولتي؛ با اشكالات سازمانتان بسازيد و هرگز آنها را با مديرتان در ميان نگذاريد؛ درغير اين صورت يك مشكل ديگر به سازمان اضافه مي شود. آن مشكل، شما هستيد!

7- در يك سيستم دولتي؛ اشتباهات يك مدير را هيچگاه به مدير ديگر نگوييد؛ در غير اينصورت بجاي يك مدير، دو مدير در مقابل شما موضع گيري خواهند كرد.

8- در يك سيستم دولتي؛ با انجام كارهاي مختلف و فعاليتهاي به موقع، نظم شما تشخيص داده نمي شود؛ بلكه براي اين كار راههاي ساده تري هم هست. مثلا فقط كافيست هميشه ميز كارتان را منظم نگه داريد!

9- در يك سيستم دولتي؛ اضافه بر كارهاي معمول كار اضافه اي انجام ندهيد؛ در غير اينصورت انتظار پاداش بيشتري نيز نداشته باشيد.

10- در يك سيستم دولتي؛ هميشه حرفها (فرمايشات) مديرتان را تاييد كنيد، حتي اگر از نظر او «ماست، سياه باشد!»

11- در يك سيستم دولتي؛ تنها كاري كه واجب است سريع انجام دهيد، كاري است كه مدير شما شخصا از شما خواسته است.

 

12- در يك سيستم دولتي؛ تنها انگيزه اي كه مي تواند شما را وادار به كار كند «كسب روزي حلال» است.

13- در يك سيستم دولتي؛ آسه برو، آسه بيا، كه گربه شاخت نزنه؛ مگر اينكه با گربه نسبتي داشته باشيد!



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۳۱ ] [ مشاوره مديريت ]

 اونور دنيا : موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده مي شود.
اينور دنيا : موفقيت مدير سنجيده نمي شود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است.

اونور دنيا : مديران بعضي وقت ها استعفا مي دهند.
اينور دنيا : عشق به خدمت مانع از استعفا مي شود.

اونور دنيا : افراد از مشاغل پايين شروع مي كنند و به تدريج ممكن است مدير شوند.
اينور دنيا : افراد مادرزادي مدير هستند و اولين شغلشان دربيست سالگي مديريت بزرگترين هاي كشور است.

اونور دنيا : براي يك پست مديريت، دنبال مدير مي گردند.
اينور دنيا : براي يك فرد، دنبال پست مديريت مي گردند و در صورت لزوم اين پست ساخته مي شود.

اونور دنيا : يك كارمند ساده ممكن است سه سال بعد مدير شود.
اينور دنيا : يك كارمند ساده، سه سال بعد همان كارمند ساده است، در حاليكه مديرش سه بار عوض شده.

اونور دنيا : اگر بخواهند از دانش و تجربه كسي حداكثر استفاده را بكنند، او را مشاور مديريت مي كنند.
اينور دنيا : اگر بخواهند از كسي هيچ استفاده اي نكنند، او را مشاور مديريت مي كنند.

اونور دنيا : اگر كسي از كار بركنار شود، عذرخواهي مي كند و حتي ممكن است محاكمه شود.
اينور دنيا : اگر كسي از كار بركنار شود، طي مراسم باشكوهي از او تقدير مي شود و پست مديريت جديد مي گيرد.

اونور دنيا : مديران به صورت مستقل استخدام و بركنار مي شوند، ولي به صورت گروهي و هماهنگ كار مي كنند.
اينور دنيا : مديران به صورت مستقل و غيرهماهنگ كارمي كنند، ولي به صورت گروهي استخدام و بركنار مي شوند

اونور دنيا : براي استخدام مدير، در روزنامه آگهي مي دهند و با برخي مصاحبه مي كنند.
اينور دنيا : براي استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن مي كنند.

اونور دنيا : زمان پايان كار يك مدير و شروع كار مدير بعدي از قبل مشخص است.
اينور دنيا : مديران در همان روز حكم مديريت يا بركناريشان را مي گيرند.

اونور دنيا : همه مي دانند درآمد قانوني يك مدير زياد است.
اينور دنيا : مديران انسان هاي ساده زيستي هستند كه درآمدشان به كسي ربطي ندارد.

اونور دنيا : براي مديريت، سابقه كار مفيد و لياقت لازم است.
اينور دنيا : براي مديريت، مورد اعتماد بودن كفايت مي كند.

اونور دنيا : مدير فعال ترين فرد سازمان است با مشغله فراوان.
اينور دنيا : مدير كم كارترين فرد سازمان است با مشاغل فراوان

                                                                    L.abdollahi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۲۷ ] [ مشاوره مديريت ]

 

تا حالا دقت كردين وقتي‌ توي يه جمعي‌ يكي‌ ميگه اون تلويزين و كمش كن ،يكي‌ ديگه از اونور ميگه اصن خاموشش كن . .

.

تا حالا دقت كردين وقتي واسه دل خودت موهاتو درست ميكني چقدر خوشگل ميشه ولي وقتي ميخواي بري مهموني يا عروسي بعد از ۳ساعت كلنجار رفتن شبيه خربزه ميشي؟

.

تا حالا دقت كردين يكى از سرگرمى هاى خاص مردم ايران اينه كه :وقتى از مطب دكتر ميان بيرون،حساب كنن ببين اين دكتره روزى چقد درآمد داره .

.

تا حالا دقت كردين كه روزاي هفته اينجوري ميگذره :

شــــــــــــــــــــــنبـــــ ـــــــــــــــه

يــــــــكشــــــــنبـــــــــ ــــــــــه

دوشـــــــــــــنبــــــــــــ ـــــــه

سه شـــــــنبـــــــــــــــــه

چـــهـــار شنبـــــــــــــه

پنجشنبه جمعه!!!

.

تا حالا دقت كردين چقدر حرص آوره كه سر غذا دقيقا اون چيزي رو بر ميدارن كه تو كلي تو ذهنت واسش نقشه كشيده بودي

.

تا حالا دقت كردين ﺷﯿﺮﯾﻦﺗﺮﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖﺧﻮﺍﺏ ﺍﻭﻥ ۵ ﺩﻗﯿﻘﻪﯼ

ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﺁﻻﺭﻡ ﻣﻮﺑﺎﯾﻠﻪ !!

.

.

تا حالادقت كردين وقتي داري درس ميخوني و به يه صفحه عكس دار ميرسي چه حالي ميكني كه اون صفحه نصفست…!

.

تاحالا دقت كردين وقتي احساس ميكنين گم شدين اول ضبط ماشين رو كم ميكنين!

.

تا حالا دقت كردين تا آرايشگر روپوش و ميندازه رومون دماغمون خارش ميگيره؟!

.

تا حالا دقت كردين وقتي سوهان ميخوري ۹۵%

ميره لاي دندونات و فقط ۵%ش نصيب معدت ميشه؟!!!   

R.panahi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۲۵ ] [ مشاوره مديريت ]

 امريكا: ۸ ساعت كار، ۸ ساعت استراحت، ۲ ساعت ماندن در ترافيك، ۲ ساعت تفريح ناسالم، ۲ ساعت تماشاي تلويزيون، ۲ ساعت كار با اينترنت

*

فرانسه: ۸ ساعت كار، ۶ ساعت استراحت، ۲ ساعت قدم زدن در خيابان، ۴ ساعت كتاب خواندن، ۲ ساعت حرف زدن عليه تلويزيون، ۲ ساعت خنديدن

*

ايتاليا: ۴ ساعت كار، ۸ ساعت خواب، ۴ ساعت غذا خوردن، ۶ ساعت حرف زدن، ۲ ساعت خيابان گردي

*

آلمان: ۸ ساعت كار، ۸ ساعت خواب، ۲ ساعت اضافه كار، ۲ ساعت تماشاي مسابقات تلويزِيوني، ۲ ساعت مطالعه، ۲ ساعت فكر كردن به خودكشي

*

كوبا: ۸ ساعت كار، ۸ ساعت تفريح، ۴ ساعت خواب، ۴ ساعت گوش كردن به سخنراني كاسترو

*

عربستان سعودي: ۸ ساعت تفريح همراه با كار، ۶ ساعت تفريح همراه با خريد در خيابان، ۱۰ ساعت خواب

*

مصر: ۴ ساعت كار، ۸ ساعت خواب، ۸ ساعت كشيدن قليان، ۲ ساعت گوش كردن به ام كلثوم، ۲ ساعت حرف زدن در مورد گذشته

*

هندوستان: ۸ ساعت جستجوي كار، ۶ ساعت خواب، ۶ ساعت تماشاي فيلم، ۲ ساعت جستجو براي محل خواب، ۲ ساعت براي رد شدن از خيابان

*

پاكستان: ۴ ساعت كار غير مجاز، ۸ ساعت خواب در حين كودتا، ۸ ساعت اعتراض عليه كودتا، ۴ ساعت فرا ر از دست پليس

 

*

ايران: ۸ ساعت خواب، ۸ ساعت استراحت، ۲ ساعت حركت در ترافيك، ۱ ساعت كار، ۳ ساعت بحث در مورد گذران اوقات تعطيلات و بين التعطيلين، ۲ ساعت بحث در مورد فلسفه و سياست

               L.abdollahi        



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۲۰ ] [ مشاوره مديريت ]

وقتي نمي‌توانيد مسئله‌اي را بفهميد به ريشه‌هاي آن برگرديد پاسخ آن را خواهيد يافت. بزرگ‌ترين حقايق آنقدر اهميت دارند كه هميشه تازه مي‌مانند.
مردي كه در يكي از روزهاي تعطيل ماهي مي‌گرفت به كنار قايقش نگاه كرد و ماري را ديد كه قورباغه‌اي در دهان دارد. براي قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز كرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا براي گرسنگي مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ريخت. مار با خوشحالي شنا كرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نيز از اين كارش مسرور بود. او در اين انديشه بود كه تمام كارهايش درست بوده تا اينكه بعد از چند دقيقه صداي برخورد چيزي را با قايقش شنيد. با ناباوري و حيرت ديد كه اين دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.
اين حكايت به ما دو درس مهم مي‌آموزد:
بقيه در ادامه مطلب

                                   

اين حكايت به ما دو درس مهم مي‌آموزد:
۱) رفتاري كه به آن پاداش داده شود تكرار مي‌شود. آنچه را كه اميدوار باشيد طلب كنيد آرزو كنيد يا خواهش كنيد به دست نمي‌آوريد. هر چه را پاداش دهيد دريافت مي‌كنيد. در هر صورت و در هر حال افراد كاري را كه تصور كنند از آن نفع مي‌برند انجام مي‌دهند.
- در تلاش براي انجام كارهاي درست گاهي ممكن است كارهاي غلط مشمول پاداش قرار گيرند.
ـ كارهايي كه پاداش داده مي‌شوند انجام مي‌شوند
● به چه چيز پاداش داده مي‌شود؟
انسان‌ها وقتي بين كار و آنچه به عنوان پاداش دريافت مي‌دارند رابطه‌اي نبينند آن‌طور كه بايد سعي و تلاش نمي‌كنند.
به سازمان‌هاي ما به دقت بنگريد و سئوال سحرآميز را بپرسيد. به آساني مي‌توان ديد كه چرا بهترين برنامه‌ها به انحراف كشانده مي‌شوند. نه مسئله پيچيده نيست و خيلي هم ساده است. اين در نتيجه تنبلي كارگران، كاركنان دولت، رقباي خارجي، اتحاديه‌هاي حريص يا مديران نالايق نيست. اين نظام پاداش ماست كه ناهنجار است و نياز به اصلاح دارد. مانند آن ماهيگير ما بعضي اوقات به چيزهاي غلط و نادرست پاداش مي‌دهيم (مانند پاداش دادن به مار).
در اين مقاله دادن اين هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگي سيستم پاداش، درصد كوچكي از مردم خوب كار انجام مي‌دهند و درصد كمي ضعيف عمل مي‌كنند. عملكرد يك شخص تحت تاثير ساير عوامل مانند توانايي شخصي نيازها، ارزش‌ها و پاداش‌هاي خارج از كار قرار مي‌گيرد. اما اينها عواملي هستند كه مدير يا سازمان كنترلي روي آنها ندارد يا كنترل كمي اعمال مي‌كند. از طرف ديگر،سيستم پاداش، عاملي اساسي است كه مي‌تواند كنترل شود و بيشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ مي‌دهند.
دفعه بعد كه پي بردن به علت رفتار مردم برايتان دشوار شد سئوال سحرآميز را بپرسيد و همه چيز به درستي براي شما روشن خواهد شد. وقتي با استفاده از بزرگترين اصل مديريت نتايج بهتري گرفتيد.
دومين سئوال سحرآميز را طرح كنيد:
● به چه چيز بايد پاداش داده شود؟
در اين قسمت ده نوع رفتار مهم را كه هر مديري بايد به آنها پاداش بدهد و همچين ده نوع رفتار نامطلوب را كه بيشتر سازمان‌ها به آنها پاداش مي‌دهند مطالعه خواهيم كرد.
استراتژي ۱) به راه‌حل‌هاي اساسي به جاي راه‌حل‌هاي مقطعي پاداش دهيد.
براي تشويق راه‌حل‌هاي اساسي و پيشگيري از راه‌حل‌هاي مقطعي، يك سازمان يا مدير مي‌تواند اقدامات ذيل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزيابي كنيد. علاوه بر ارزيابي سالانه هر كارمند را با توجه به عملكردش طي يك دوره پنج ساله ارزيابي كنيد و به بهترين‌ها پاداش بدهيد.
۲) پاداش‌هاي بلندمدت بدهيد. به عنوان مثال ممكن است قسمتي از پاداش سالانه يك مدير اعتباري باشد كه فقط در موقع بازنشستگي يا هنگام كناره‌گيري از شركت بتواند نقد كند. به اين طريق عملكرد كوتاه‌مدتش تاثير بلندمدتي در حساب بانكي خودش خواهد داشت.
۳) يك يا دو عامل را تعيين كنيد كه در موفقيت گروه در بلندمدت اهميت به سزايي دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراك مساعيشان در دو عامل مزبور پاداش دهيد. اگر بهبود كيفيت مهم است به آنان كه بيشترين سهم را در بالا بردن كيفيت داشته‌اند پاداش دهيد. اگر كار تيمي لازم است به آنهايي پاداش دهيد كه در جهت همبستگي و بهبود روحيه تلاش كرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگي از بازار هستيد به افرادي كه بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهيد. اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد را قبلا از تاثير عوامل استراتژيك در پاداش مطلع كرده‌ايد.
۴) به آنان كه تصميمات مناسبي را براي بلندمدت اتخاذ مي‌كنند. به جاي آنان كه در كوتاه‌مدت خوب به نظر مي‌رسند، پاداش دهيد.
۵) تصميمات مربوط به سرمايه‌گذاري در تحقيقات پايه محصولات جديد و تجهيزات و كارخانه‌هاي جديد را در بلندمدت به جاي در نظر گرفتن اينها در بودجه سه ماهه، ارزيابي كنيد.
۶) مانند ژاپني‌ها قسمتي از حقوق كاركنان را به موفقيت شركت وابسته كنيد. اين كار هر فردي را تشويق مي‌كند كه بهره‌وري را بالا ببرد.
البته شما نمي‌توانيد كوتاه‌مدت را ناديده بگيريد. شغل هر مدير، مستلزم انتخاب صحيح بين منافع امروز و رشد و پيشرفت فردا مي‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌هاي اساسي به توجه بيشتر و پاداش بزرگتر نياز دارند زيرا سخت‌تر به دست مي‌آيند. موفقيت بلندمدت در امور بازرگاني (يا هر زمينه ديگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست مي‌آيد. اگر شما سازمان‌ها را براي آينده اداره مي‌كنيد به راه‌حل‌هاي اساسي پاداش دهيد. اين راه‌حل‌ها ضرورت قطعي دارند. از مسكن‌هاي فوري اجتناب كنيد. آنهايي كه فقط به شگردهاي كسب و كار مي‌پردازند هرگز خود كار را ياد نمي‌گيرند.
استراتژي ۲) به ريسك‌پذيري به جاي اجتناب از ريسك پاداش دهيد
همه ما تمايل داريم از ريسك اجتناب كنيم. بياييد واقعيت را قبول كنيم. شكست دردناك است. هر وقت شما كار تازه‌اي را تجربه مي‌كنيد با ريسك شكست روبه‌رو هستيد، اما اجتناب از ريسك موجب ريسك‌ بدتري براي فرد و سازمان مي‌شود زيرا سبب بي‌حوصلگي ياس و نااميدي ركود و كسادي و شكست نهايي است.
وقتي به مديراني كه عملكرد پايين متوسط و بالا دارند آزمون‌هاي شخصيت داده شود شگفت‌آور نيست كساني كه عملكرد بالا دارند بيشترين گرايش را براي قبول ريسك نشان مي‌دهند. افرادي كه عملكرد پايين دارند امنيت مي‌خواهند و سعي دارند كه بدون قبول ريسك، مهم جلوه كنند. كساني كه عملكرد متوسط دارند كمتر طالب امنيت هستند، اما مانند افراد داراي عملكرد پايين بيشتر از آنچه موثر هستند مي‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملكرد بالا رفتار ديگري دارند. آنها مي‌خواهند از كار به خاطر خود كار لذت ببرند و كمتر به امنيت مي‌انديشند. تمايل قوي آنان براي موفقيت (تعيين هدف و دستيابي به آن) و خوديابي است (تا آنجا كه مي‌توانند بهترين باشند).
راه تغيير افرادي كه از ريسك اجتناب مي‌كنند به كساني كه ريسك مي‌پذيرند اين است كه محيطي به وجود آوريم كه ريسك‌پذيري را بهبود دهد حمايت كند و براي آن پاداش در نظر گيرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بياموزند.
استراتژي ۳) به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد
هيچ سازماني بدون همرنگي و دمسازي معقول نمي‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوري هم به بزرگترين اصل مديريت جواب مي‌دهد. يعني با پاداش دادن به نوآوري مي‌توانيد نوآوري به دست آوريد. براي پيشرفت ابداعات محيطي به وجود آوريد كه در آن ايده‌هاي جديد تشويق شود و نوآوري جزيي از شغل هر فرد باشد.
پيتر دراكر مي‌گويد:
ـ من متوجه شده‌ام كه هر وقت كاري انجام شده است به وسيله آدمي كه در كارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق يافته است. در وراي هر ابداع مهم فردي است كه با تمام توان مي‌كوشد تا يك انديشه يا يك خيال را به ثمر برساند. اينها افرادي هستند كه هدف را نشانه‌گيري مي‌كنند و تير را به نشانه مي‌زنند. كارگر شركت تري‌ام كه بعد از اخراج نيز روي طرح پيشنهاديش كار مي‌كرد به عنوان نمونه‌اي قابل ذكر است. افرادي كه تعصب كاري دارند معمولا با چارچوب سازماني جور درنمي‌آيند. اينها ممكن است افرادي باشند خودخواه، بي‌پروا، بي‌تحمل، تك‌رو و نظم‌ناپذير افرادي كه كار كردن با آنها فوق‌العاده مشكل است و همين محسنات آنهاست. اما وجود اين قبيل افراد براي نوآوري موفقيت‌آميز اجتناب‌ناپذير است. مديران هوشمند، اين گونه افراد را از كار بركنار نمي‌كنند بلكه خودخواهي آنها را ارضا مي‌كنند به موفقيت‌هايشان ارج مي‌گذارند و پاداش مي‌دهند و در مواقع سختي و شكست از آنها حمايت مي‌كنند.
استراتژي ۴) به اقدام قاطع به جاي فلج كردن كار با تجزيه و تحليل دست و پاگير پاداش دهيد.
بسياري از شركت‌هاي بزرگ از كمبود كارفرماي خوب و زيادي افراد غيركارآمد در زحمت هستند. اين شركت‌ها به وسيله افرادي اداره مي‌شوند كه مي‌دانند چگونه جلسات طولاني را برگزار كنند مشاورين را به كار گيرند گزارش بنويسند واقعيت‌ها و ارقام را تجزيه و تحليل كنند و انبوهي از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمي‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ريزي پيش‌بيني و تجزيه و تحليل اهميت دارند، اما بسياري از ما آن چيزي را كه مهمتر است فراموش كرده‌ايم.
▪ هدف هر سازمان دستيابي به نتيجه است
مهمتر آنكه مديران و سازمان‌هاي خوب با دادن آزاي عمل به كاركنان براي تصميم‌گيري و اقدام از نوآوري و رشد حمايت مي‌كنند. آنها وقت ذي‌قيمت را براي تشكيل جلسات تجزيه و تحليل و تعلل در تصميم‌گيري به هدر نمي‌دهند و به كاركنانشان مي‌گويند: تصميم بگيريد و انجام دهيد. اگر اين كار عملي نشد يا اصلاحات لازم را به عمل آوريد يا تصميم بگيريد كه كار ديگري انجام دهيد. براي تصميم‌گيري شما جريه وجود ندارد، اما براي مصمم نبودن تنبيه مي‌شويد.
ديدن يك چيز است و ملاحظه آنچه كه ديده‌ايد چيز ديگر. درك آنچه ملاحظه كرده‌ايد سومين چيز. آموختن از آنچه درك كرده‌ايد باز هم موضوع ديگري است لكن عمل كردن به آنچه آموخته‌ايد تنها چيزي است كه اهميت دارد.
استراتژي ۵) به كار برجسته به جاي نمايش كار پاداش دهيد
وودي آلن، هنرپيشه كمدي گفته است كه خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگي است. بعضي از كاركنان طوري رفتار مي‌كنند كه گويي خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسيدن، ۱۰۰ درصد كار آنهاست. متاسفانه بيشتر ما بابت دستيابي به هدف‌هاي مشخص كه به امر توليد كمك مي‌كند پاداش نمي‌گيريم به جاي آن پاداش براي كارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده مي‌شود. بدتر از همه بسياري از مديران مانند جولز تصور مي‌كنند كه افراد مشغول كه ساعات ممتدي كار مي‌كنند بهترين كاركنان هستند و به آنها براساس نمايش كار (به جاي نتايج كار) پاداش مي‌دهند.
طنز قضيه در اين است كه افراد وقتي نمي‌دانند چه دارند انجام مي‌دهند خود را بسيار مشغول نشان مي‌دهند. مشغول بودن خودش هدفي مي‌شود كه خلا نداشتن مقصود را پر مي‌كند. راه‌حل آن است كه به انسان‌ها به جاي حاضر شدن سركار، مشغول به نظر رسيدن، تظاهر به دلبستگي به كار و تظاهر به كار زياد براساس دستيابي به هدف‌هاي مشخص قابل اندازه‌گيري پاداش داده شود. وقتي به نمايش كار، پاداش تعلق بگيرد افراد وانمود مي‌كنند كه كار مي‌كنند. اگر به نتايج پاداش دهيد نتيجه مي‌گيريد علاوه بر اعطاي پاداش براي دستيابي به هدف استراتژي‌هاي ديگري نيز براي تبديل نمايش‌دهندگان كار به عاملان توليد وجود دارد:
۱) اطمينان حاصل شود كه افراد مناسب در كار مناسب قرار گرفته‌اند.
۲) ابزار كار در اختيار كاركنان قرار داده شود. ۳. چارچوب هر شغل مشخص شود.
۴) اطمينان حاصل شود كه هر فردي مي‌داند تا چه حد شغلش در كل انجام يك فعاليت مهم است.
۵) به كاركناني كه حاصل كارشان كم است توجه خاصي شود.
۶) اوقات فراغت تشويق شود.
۷) از روش‌گرايي پرهيز شود.
استراتژي ۶) به ساده كردن كار به جاي پيچيدگي غيرلازم پاداش دهيد
مديريت خوب هنري است كه مشكلات را ساده سازد نه اينكه چيزهاي ساده را مشكل كند.
وقتي كه يك موسسه كارش را آغاز مي‌كند پيچيدگي كار وجود ندارد لكن موفقيت منجر به رشد مي‌شود و با رشد پيچيدگي به وجود مي‌آيد و اين جايي است كه بيشتر شركت‌ها اشتباهات بزرگي مي‌كنند. افراد بيشتري استخدام مي‌كنند. روش‌ها و سيستم‌هاي جديد را به وجود مي‌آورند تا پيچيدگي را حل و فصل كنند و امور پيچيده‌تر مي‌شود، اما جوهر اصلي مديريت خوب اين است تا آنجا كه امكان دارد كارها را ساده كند تا انسان‌ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه اين نكته عجيب به نظر مي‌رسد، اما هر چه كارها پيچيده‌تر شود نياز به سادگي بيشتر مي‌شود. ساده كردن كارها خود كاري بسيار مشكل است، اما مديران و سازمان‌هاي خوب تلاش بسيار مي‌كنند كه كارها را ساده كنند تا هدف‌ها در لابه‌لاي فعاليت‌هاي روزانه محو نشوند. اساس ساده كردن كارها را مي‌توان در سه كلمه خلاصه كرد:
● حذف غيرلازم
با اين همه و همان‌طور كه اشاره شد بيشتر سازمان‌ها در اين دام مي‌افتند كه به كساني كه مسايل را پيچيده مي‌كنند پاداش مي‌دهند و به كساني كه كارها را ساده مي‌كنند توجه نمي‌كنند چرا نبايد برعكس باشد سازمان‌هاي جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگي بيشتر دارند تا با تغييرات مواجه شوند و از فرصت‌ها استفاده كنند، سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده سرعت عمل ندارند و ممكن است قادر نباشند كه با رقابت‌ها و مسايل معارضه جويانه مقابله كنند.
براي ساده كردن كارها و سرعت و انعطاف‌پذيري بخشيدن به سازمان از استراتژي‌هاي ذيل مي‌توان استفاده كرد:
۱) مشاغل را ساده كنيد
۲) ساختار سازمان را ساده كنيد
۳) روش‌هاي كار و كنترل را ساده كنيد
۴) ارتباطات را ساده كنيد
۵) به ساده‌كنندگان كار پاداش دهيد
استراتژي ۷) به رفتار آرام و موثر به جاي نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهيد
بزرگترين توانايي، قابل اعتماد بودن است (كورت برگ‌وال)
بنا به گفته (ويليام ويل كرسن) استخوان‌بندي هر سازماني شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.
- استخوان جناغ به معناي كسي كه مي‌خواهد فرد ديگري كار انجام دهد
- استخوان ارواره كسي كه صحبت زياد مي‌كند و كاري انجام نمي‌دهد
- استخوان مفصل انگشتان كسي كه مانند مشت گره كرده مزاحم كار ديگران است
- استخوان ستون فقرات، كسي كه عملاً كار انجام مي‌دهد
هر سازمان به قهرمانان آرام يعني به كساني نياز دارد كه قابل اتكا هستند. كار خود را خوب مي‌دانند و بدون اينكه بخواهند كسي خيلي به آنها توجه كند كارشان را انجام مي‌دهند، اما اغلب كار اين قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌اي كه وقتشان را صرف ايجاد مشكل مي‌كنند پايمال مي شود مديراني كه مي‌خواهند مشكلات را حل كنند در دام اين گروه جنجالي مي‌افتند و به آنها در حل مسائل كمك مي‌كنند. تمام اين موارد باعث مي شود كه وقت كمتري به توليدكنندگان بهتر تخصيص يابد.
شركت‌هايي كه بالاترين روحيه و كمترين ميزان چرخش كادر را دارند آنهايي هستند كه كاركنانشان را از هدف‌ها و خط‌مشي‌ها مطلع نگاه مي‌دارند و به حرفشان گوش مي‌دهند.


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۱۶ ] [ مشاوره مديريت ]

جوانان ديروز:


سرگرمي:سر كوچه وايسادن

غذا:ابگوشت با پياز و دوغ
تفريح:زدن تو قوطي با قلاب سنگ
اوج حال:بهشون بگن چطوري بامرام
وسيله نقليه:دوچرخه هامبر
اسطوره:كورش كبير.ارش كمان گير
فيلم مورد علاقه:صمد
جوانان امروز:

 

سرگرمي:دختر بازي
غذا:پيتزا با قارچ اضافه
تفريح:با ماشين باباشون رفتن شمال
اوج حال:سوار كردن دختر تو خيابون

وسيله نقليه:كمتر پرايد سوار نميشن
اسطوره:جومونگ
فيلم مورد علاقه:پسران برتر از گل

                                            L.abdollahi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۱۲ ] [ مشاوره مديريت ]
دوست داشتن از عشق برتر است. عشق يك جوشش كور است، و پيوندي از سر نابينايي .اما دوست داشتن پيوندي خودآگاه و از روي بصيرت ، روشن و زلال.
عشق بيشتر از غريزه آب مي خورد و هر چه از غريزه سر زند ، بي ارزش است، و دوست داشتن از از روح طلوع مي كند و تا آنجا كه يك روح ارتفاع دارد ، دوست داشتن نيز با آن اوج مي گيرد.
عشق يك فريب بزرگ و قوي است و دوست داشتن يك صداقت راستين و صميمي ، بي انتها و مطلق.
عشق در دريا غرق شدن است و دوست داشتن در، دريا شنا كردن.
عشق بينايي ميگيرد و دوست داشتن بينايي مي دهد.
عشق خشن است و شديد و در عين حال نامطمئن ، و دوست داشتن لطيف است و نرم و در عين حال پايدار و سرشار از اطمينان.
در عشق رقيب منفور است و در دوست داشتن است كه ((هواداران كويش را چو خان خويش دارند))
حسد شاخصه عشق است ، چه عشق معشوق را خويش مي بيند و همواره در اضطراب است كه ديگري از چنگش نربايد و اگر ربود با هر دو دشمني مي ورزد و معشوق نيز منفور است .و دوست داشتن ، ايمان است و ايمان يك روح مطلق است، يك ابديت بي مرز است از جنس اين عالم نيست.
عشق رو به جانب خود دارد و دوست داشتن رو به جانب دوست . دوست داشتن از عشق برتر است و من ، هرگز ، خودم را تا سطح بلندترين قله عشق هاي بلند ، پايين نخواهم آورد.براستي كه دوست داشتن فراتر از هر چيز است.
                                                          sp.br


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۰۹ ] [ مشاوره مديريت ]
آسانسور:
روزي، يك پدر با پسرش وارد يك مركز تجاري مي شوند. پسر متوجه دو ديوار براق نقره اي رنگ مي شود كه به شكل كشويي از هم جدا شدند و دو باره به هم چسبيدند، از پدر مي پرسد: اين چيست ؟
پدر كه تا به حال در عمرش آسانسور نديده مي گويد
 
بقيه در ادامه مطلب
                                                                                         
آسانسور:
روزي، يك پدر با پسرش وارد يك مركز تجاري مي شوند. پسر متوجه دو ديوار براق نقره اي رنگ مي شود كه به شكل كشويي از هم جدا شدند و دو باره به هم چسبيدند، از پدر مي پرسد: اين چيست ؟
پدر كه تا به حال در عمرش آسانسور نديده مي گويد:
پسرم، من تا كنون چنين چيزي نديده ام، و نمي دانم.
در همين موقع آن ها زني بسيار چاق را مي بينند كه با صندلي چرخدارش به آن ديوار نقره اي نزديك شد و با انگشتش چيزي را روي ديوار فشار داد، و ديوار براق از هم جدا شد ، و آن زن خود را به زحمت وارد اتاقكي كرد. ديوار بسته شد. پدر و پسر، هر دو چشمشان به شماره هايي بر بالاي آسانسور افتاد كه از يك شروع و بتدريج تا سي رفت. هر دو خيلي متعجب تماشا مي كردند كه ناگهان، ديدند شماره ها به طور معكوس و به سرعت كم شدند تا رسيد به يك، در اين وقت ديوار نقره اي باز شد، و آن ها حيرت زده ديدند، دختر ۲۴ ساله اي از آن اتاقك خارج شد.
پدر در حالي كه نمي توانست چشم از آن دختر بردارد، به آهستگي، به پسرش گفت: پسرم، زود برو مادرت را بيار اينجا
 
هوش ايراني:
سه نفر آمريكايي و سه نفر ايراني با همديگر براي شركت در يك كنفرانس مي رفتند. در ايستگاه قطار سه آمريكايي هر كدام يك بليط خريدند، اما در كمال تعجب ديدند كه ايراني ها سه نفرشان يك بليط خريده اند. يكي از آمريكايي ها گفت: چطور است كه شما سه نفري با يك بليط مسافرت مي كنيد؟ يكي از ايراني ها گفت: صبر كن تا نشانت بدهيم.
 
همه سوار قطار شدند. آمريكايي ها روي صندلي هاي تعيين شده نشستند، اما ايراني ها سه نفري رفتند توي يك توالت و در را روي خودشان قفل كردند. بعد، مامور كنترل قطار آمد و بليط ها را كنترل كرد. بعد، در توالت را زد و گفت: بليط، لطفا! بعد، در توالت باز شد و از لاي در يك بليط آمد بيرون، مامور قطار آن بليط را نگاه كرد و به راهش ادامه داد. آمريكايي ها كه اين را ديدند، به اين نتيجه رسيدند كه چقدر ابتكار هوشمندانه اي بوده است.
 
بعد از كنفرانس آمريكايي ها تصميم گرفتند در بازگشت همان كار ايراني ها را انجام دهند تا از اين طريق مقداري پول هم براي خودشان پس انداز كنند. وقتي به ايستگاه رسيدند، سه نفر آمريكايي يك بليط خريدند، اما در كمال تعجب ديدند كه آن سه ايراني هيچ بليطي نخريدند. يكي از آمريكايي ها پرسيد: چطور مي خواهيد بدون بليط سفر كنيد؟ يكي از ايراني ها گفت: صبر كن تا نشانت بدهم.
 
سه آمريكايي و سه ايراني سوار قطار شدند، سه آمريكايي رفتند توي يك توالت و سه ايراني هم رفتند توي توالت بغلي آمريكايي ها و قطار حركت كرد. چند لحظه بعد از حركت قطار يكي از ايراني ها از توالت بيرون آمد و رفت جلوي توالت آمريكايي ها و گفت: بليط ، لطفا
 
.  . .
در افسانه اي هندي آمده است كه مردي هر روز دو كوزه بزرگ آب به دو انتهاي چوبي مي بست...چوب را روي شانه اش مي گذاشت و براي خانه اش آب مي برد.
يكي از كوزه ها كهنه تر بود و ترك هاي كوچكي داشت. هربار كه مرد مسير خانه اش را مي پيمود نصف آب كوزه مي ريخت.
مرد دو سال تمام همين كار را مي كرد. كوزه سالم و نو مغرور بود كه وظيفه اي را كه به خاطر انجام آن خلق شده به طوركامل انجام مي دهد. اما كوزه كهنه و ترك خورده شرمنده بود كه فقط مي تواندنصف وظيفه اش را انجام دهد.
هر چند مي دانست آن ترك ها حاصل سال ها كار است. كوزه پير آنقدر شرمنده بود كه يك روز وقتي مرد آماده مي شد تا از چاه آب بكشد تصميم گرفت با او حرف بزند : " از تو معذرت مي خواهم. تمام مدتي كه از من استفاده كرده اي فقط از نصف حجم من سود برده اي...فقط نصف تشنگي كساني را كه در خانه ات منتظرند فرو نشانده اي. "
مرد خنديد و گفت: " وقتي برمي گرديم با دقت به مسير نگاه كن. " موقع برگشت كوزه متوجه شد كه در يك سمت جاده...سمت خودش... گل ها و گياهان زيبايي روييده اند.
مرد گفت: " مي بيني كه طبيعت در سمت تو چقدر زيباتر است؟ من هميشه مي دانستم كه تو ترك داري و تصميم گرفتم از اين موضوع استفاده كنم.
اين طرف جاده بذر سبزيجات و گل پخش كردم و تو هم هميشه و هر روز به آنها آب مي دادي. به خانه ام گل برده ام و به بچه هايم كلم و كاهو داده ام. اگر تو ترك نداشتي چطور مي توانستي اين كار را بكني؟
 


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۰۷ ] [ مشاوره مديريت ]
استادى از شاگردانش پرسيد: چرا ما وقتى عصبانى هستيم داد مي‌زنيم؟ چرا مردم هنگامى كه خشمگين هستند صدايشان را بلند مي‌كنند و سر هم داد مي‌كشند؟

بقيه در ادامه مطلب
                                                             shab ahange del aram
شاگردان فكرى كردند و يكى از آنها گفت: چون در آن لحظه، آرامش و خونسرديمان را از دست مي‌دهيم.

استاد پرسيد: اين كه آرامشمان را از دست مي‌دهيم درست است امّا چرا با وجودى كه طرف مقابل كنارمان قرار دارد داد مي‌زنيم؟ آيا نمي‌توان با صداى ملايم صحبت كرد؟ چرا هنگامى كه خشمگين هستيم داد مي‌زنيم؟

شاگردان هر كدام جواب‌هايى دادند امّا پاسخ‌هاى هيچكدام استاد را راضى نكرد...

سرانجام او چنين توضيح داد: هنگامى كه دو نفر از دست يكديگر عصبانى هستند، قلب‌هايشان از يكديگر فاصله مي‌گيرد. آنها براى اين كه فاصله را جبران كنند مجبورند كه داد بزنند. هر چه ميزان عصبانيت و خشم بيشتر باشد، اين فاصله بيشتر است و آنها بايد صدايشان را بلندتر كنند.

سپس استاد پرسيد: هنگامى كه دو نفر عاشق همديگر باشند چه اتفاقى مي‌افتد؟

آنها سر هم داد نمي‌زنند بلكه خيلى به آرامى با هم صحبت مي‌كنند.

چرا؟ چون قلب‌هايشان خيلى به هم نزديك است. فاصله قلب‌هاشان بسيار كم است.

استاد ادامه داد: هنگامى كه عشقشان به يكديگر بيشتر شد، چه اتفاقى مي‌افتد؟

آنها حتى حرف معمولى هم با هم نمي‌زنند و فقط در گوش هم نجوا مي‌كنند و عشقشان باز هم به يكديگر بيشتر مي‌شود.

سرانجام، حتى از نجوا كردن هم بي‌نياز مي‌شوند و فقط به يكديگر نگاه مي‌كنند!

اين هنگامى است كه ديگر هيچ فاصله‌اى بين قلب‌هاى آن‌ها باقى نمانده باشد


امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۰۴ ] [ مشاوره مديريت ]

 

1- 400 آجر را در اتاقي بسته بگذار.  

2- كارمندان جديد را در اتاق بگذار و در را ببند.  

3- آنها را ترك كن و بعد از 6 ساعت برگرد.

سپس موقعيتها را تجزيه تحليل كن:

 

1- اگر آنها دارند آجرها را  مي شمرند آنها را در بخش حسابداري بگذار.

۲- اگر براي بار دوم دارند آنها را مي شمرند، آنها را در بخش مميزي بگذار. 

۳- اگر همه اتاق را با آجرها آشفته كرده اند، آنها را در بخش مهندسي بگذار.

۴- اگر آجرها را به طرز فوق العاده اي مرتب كرده اند آنها را در بخش برنامه ريزي  بگذار.

۵- اگر آجرها را به يكديگر پرتاب مي كنند آنها را در بخش اداري بگذار. 

۶- اگر در حال خوابند، آنها را در بخش امنيت بگذار.

۷- اگر آجرها را تكه تكه كرده اند آنها را در قسمت فناوري اطلاعات بگذار.

۸- اگر بيكار نشسته اند آنها را در قسمت نيروي انساني بگذار.

۹- اگر سعي مي كنند آجرها تركيبهاي مختلفي داشته باشند و مدام جستجوي بيشتري مي كنند

 

و هنوز يك آجر هم تكان نداده اند آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.

۱۰- اگر اتاق را ترك كرده اند آنها را در قسمت بازاريابي بگذار . 

۱۱- اگر به بيرون پنجره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ريزي استراتژيك بگذار.

۱۲- اگر با يكديگر در حال حرف زدن هستند: بدون هيچ نشانه اي از تكان خوردن آجرها، به آنها تبريك بگو و آنها را در قسمت مديريت ارشد قرار بده!

                                                                 z.mohammadi



امتیاز:
 
بازدید:
[ ۱۱ مرداد ۱۳۹۴ ] [ ۰۹:۱۳:۰۱ ] [ مشاوره مديريت ]
[ ۱ ][ ۲ ][ ۳ ][ ۴ ][ ۵ ][ ۶ ][ ۷ ][ ۸ ][ ۹ ][ ۱۰ ][ ۱۱ ][ ۱۲ ][ ۱۳ ][ ۱۴ ][ ۱۵ ][ ۱۶ ][ ۱۷ ][ ۱۸ ][ ۱۹ ][ ۲۰ ][ ۲۱ ][ ۲۲ ][ ۲۳ ][ ۲۴ ][ ۲۵ ][ ۲۶ ][ ۲۷ ][ ۲۸ ][ ۲۹ ][ ۳۰ ][ ۳۱ ][ ۳۲ ][ ۳۳ ][ ۳۴ ][ ۳۵ ][ ۳۶ ][ ۳۷ ][ ۳۸ ][ ۳۹ ][ ۴۰ ][ ۴۱ ][ ۴۲ ][ ۴۳ ][ ۴۴ ][ ۴۵ ][ ۴۶ ][ ۴۷ ][ ۴۸ ][ ۴۹ ][ ۵۰ ][ ۵۱ ][ ۵۲ ][ ۵۳ ][ ۵۴ ][ ۵۵ ][ ۵۶ ][ ۵۷ ][ ۵۸ ][ ۵۹ ][ ۶۰ ][ ۶۱ ][ ۶۲ ][ ۶۳ ][ ۶۴ ][ ۶۵ ][ ۶۶ ][ ۶۷ ][ ۶۸ ][ ۶۹ ][ ۷۰ ][ ۷۱ ][ ۷۲ ][ ۷۳ ][ ۷۴ ][ ۷۵ ][ ۷۶ ][ ۷۷ ][ ۷۸ ][ ۷۹ ][ ۸۰ ][ ۸۱ ][ ۸۲ ][ ۸۳ ][ ۸۴ ][ ۸۵ ][ ۸۶ ][ ۸۷ ][ ۸۸ ][ ۸۹ ][ ۹۰ ][ ۹۱ ][ ۹۲ ][ ۹۳ ][ ۹۴ ][ ۹۵ ][ ۹۶ ][ ۹۷ ][ ۹۸ ][ ۹۹ ][ ۱۰۰ ][ ۱۰۱ ][ ۱۰۲ ][ ۱۰۳ ][ ۱۰۴ ][ ۱۰۵ ][ ۱۰۶ ][ ۱۰۷ ][ ۱۰۸ ][ ۱۰۹ ][ ۱۱۰ ][ ۱۱۱ ][ ۱۱۲ ][ ۱۱۳ ][ ۱۱۴ ][ ۱۱۵ ][ ۱۱۶ ][ ۱۱۷ ][ ۱۱۸ ][ ۱۱۹ ][ ۱۲۰ ][ ۱۲۱ ][ ۱۲۲ ][ ۱۲۳ ][ ۱rget="_blank">۲۷۶ ][ ۲۷۷ ][ ۲۷۸ ][ ۲۷۹ ][ ۲۸۰ ][ ۲۸۱ ][ ۲۸۲ ][ ۲۸۳ ][ ۲۸۴ ][ ۲۸۵ ][ ۲۸۶ ][ ۲۸۷ ][ ۲۸۸ ][ ۲۸۹ ][ ۲۹۰ ][ ۲۹۱ ][ ۲۹۲ ][ ۲۹۳ ][ ۲۹۴ ][ ۲۹۵ ][ ۲۹۶ ][ ۲۹۷ ][ ۲۹۸ ][ ۲۹۹ ][ ۳۰۰ ][ ۳۰۱ ][ ۳۰۲ ][ ۳۰۳ ][ ۳۰۴ ][ ۳۰۵ ][ ۳۰۶ ][ ۳۰۷ ][ ۳۰۸ ][ ۳۰۹ ][ ۳۱۰ ][ ۳۱۱ ][ ۳۱۲ ][ ۳۱۳ ][ ۳۱۴ ][ ۳۱۵ ][ ۳۱۶ ][ ۳۱۷ ][ ۳۱۸ ][ ۳۱۹ ][ ۳۲۰ ][ ۳۲۱ ][ ۳۲۲ ][ ۳۲۳ ][ ۳۲۴ ][ ۳۲۵ ][ ۳۲۶ ][ ۳۲۷ ][ ۳۲۸ ][ ۳۲۹ ][ ۳۳۰ ][ ۳۳۱ ][ ۳۳۲ ][ ۳۳۳ ][ ۳۳۴ ][ ۳۳۵ ][ ۳۳۶ ][ ۳۳۷ ][ ۳۳۸ ][ ۳۳۹ ][ ۳۴۰ ][ ۳۴۱ ][ ۳۴۲ ][ ۳۴۳ ][ ۳۴۴ ][ ۳۴۵ ][ ۳۴۶ ][ ۳۴۷ ][ ۳۴۸ ][ ۳۴۹ ][ ۳۵۰ ][ ۳۵۱ ][ ۳۵۲ ][ ۳۵۳ ][ ۳۵۴ ][ ۳۵۵ ][ ۳۵۶ ][ ۳۵۷ ][ ۳۵۸ ][ ۳۵۹ ][ ۳۶۰ ][ ۳۶۱ ][ ۳۶۲ ][ ۳۶۳ ][ ۳۶۴ ][ ۳۶۵ ][ ۳۶۶ ][ ۳۶۷ ][ ۳۶۸ ][ ۳۶۹ ][ ۳۷۰ ][ ۳۷۱ ][ ۳۷۲ ][ ۳۷۳ ][ ۳۷۴ ][ ۳۷۵ ][ ۳۷۶ ][ ۳۷۷ ][ ۳۷۸ ][ ۳۷۹ ][ ۳۸۰ ][ ۳۸۱ ][ ۳۸۲ ][ ۳۸۳ ][ ۳۸۴ ][ ۳۸۵ ][ ۳۸۶ ][ ۳۸۷ ][ ۳۸۸ ][ ۳۸۹ ][ ۳۹۰ ][ ۳۹۱ ][ ۳۹۲ ][ ۳۹۳ ][ ۳۹۴ ][ ۳۹۵ ][ ۳۹۶ ][ ۳۹۷ ][ ۳۹۸ ][ ۳۹۹ ][ ۴۰۰ ][ ۴۰۱ ][ ۴۰۲ ][ ۴۰۳ ][ ۴۰۴ ][ ۴۰۵ ][ ۴۰۶ ][ ۴۰۷ ][ ۴۰۸ ][ ۴۰۹ ][ ۴۱۰ ][ ۴۱۱ ][ ۴۱۲ ][ ۴۱۳ ][ ۴۱۴ ][ ۴۱۵ ][ ۴۱۶ ][ ۴۱۷ ][ ۴۱۸ ][ ۴۱۹ ][ ۴۲۰ ][ ۴۲۱ ][ ۴۲۲ ][ ۴۲۳ ][ ۴۲۴ ][ ۴۲۵ ][ ۴۲۶ ][ ۴۲۷ ][ ۴۲۸ ][ ۴۲۹ ][ ۴۳۰ ][ ۴۳۱ ][ ۴۳۲ ][ ۴۳۳ ][ ۴۳۴ ][ ۴۳۵ ][ ۴۳۶ ][ ۴۳۷ ][ ۴۳۸ ][ ۴۳۹ ][ ۴۴۰ ][ ۴۴۱ ][ ۴۴۲ ][ ۴۴۳ ][ ۴۴۴ ][ ۴۴۵ ][ ۴۴۶ ][ ۴۴۷ ][ ۴۴۸ ][ ۴۴۹ ][ ۴۵۰ ][ ۴۵۱ ][ ۴۵۲ ][ ۴۵۳ ][ ۴۵۴ ][ ۴۵۵ ][ ۴۵۶ ][ ۴۵۷ ][ ۴۵۸ ][ ۴۵۹ ][ ۴۶۰ ][ ۴۶۱ ][ ۴۶۲ ][ ۴۶۳ ][ ۴۶۴ ][ ۴۶۵ ][ ۴۶۶ ][ ۴۶۷ ][ ۴۶۸ ][ ۴۶۹ ][ ۴۷۰ ][ ۴۷۱ ][ ۴۷۲ ][ ۴۷۳ ][ ۴۷۴ ][ ۴۷۵ ][ ۴۷۶ ][ ۴۷۷ ][ ۴۷۸ ][ ۴۷۹ ][ ۴۸۰ ][ ۴۸۱ ][ ۴۸۲ ][ ۴۸۳ ][ ۴۸۴ ][ ۴۸۵ ][ ۴۸۶ ][ ۴۸۷ ][ ۴۸۸ ][ ۴۸۹ ][ ۴۹۰ ][ ۴۹۱ ][ ۴۹۲ ][ ۴۹۳ ][ ۴۹۴ ][ ۴۹۵ ][ ۴۹۶ ][ ۴۹۷ ][ ۴۹۸ ][ ۴۹۹ ][ ۵۰۰ ][ ۵۰۱ ][ ۵۰۲ ][ ۵۰۳ ][ ۵۰۴ ][ ۵۰۵ ][ ۵۰۶ ][ ۵۰۷ ][ ۵۰۸ ][ ۵۰۹ ][ ۵۱۰ ][ ۵۱۱ ][ ۵۱۲ ][ ۵۱۳ ][ ۵۱۴ ][ ۵۱۵ ][ ۵۱۶ ][ ۵۱۷ ][ ۵۱۸ ][ ۵۱۹ ][ ۵۲۰ ][ ۵۲۱ ][ ۵۲۲ ][ ۵۲۳ ][ ۵۲۴ ][ ۵۲۵ ][ ۵۲۶ ][ ۵۲۷ ][ ۵۲۸ ][ ۵۲۹ ][ ۵۳۰ ][ ۵۳۱ ][ ۵۳۲ ][ ۵۳۳ ][ ۵۳۴ ][ ۵۳۵ ][ ۵۳۶ ][ ۵۳۷ ][ ۵۳۸ ][ ۵۳۹ ][ ۵۴۰ ][ ۵۴۱ ][ ۵۴۲ ][ ۵۴۳ ][ ۵۴۴ ][ ۵۴۵ ][ ۵۴۶ ][ ۵۴۷ ][ ۵۴۸ ][ ۵۴۹ ][ ۵۵۰ ][ ۵۵۱ ][ ۵۵۲ ][ ۵۵۳ ][ ۵۵۴ ][ ۵۵۵ ][ ۵۵۶ ][ ۵۵۷ ][ ۵۵۸ ][ ۵۵۹ ][ ۵۶۰ ][ ۵۶۱ ][ ۵۶۲ ][ ۵۶۳ ][ ۵۶۴ ][ ۵۶۵ ][ ۵۶۶ ][ ۵۶۷ ][ ۵۶۸ ][ ۵۶۹ ][ ۵۷۰ ][ ۵۷۱ ][ ۵۷۲ ][ ۵۷۳ ][ ۵۷۴ ][ ۵۷۵ ][ ۵۷۶ ][ ۵۷۷ ][ ۵۷۸ ][ ۵۷۹ ][ ۵۸۰ ][ ۵۸۱ ][ ۵۸۲ ][ ۵۸۳ ][ ۵۸۴ ][ ۵۸۵ ][ ۵۸۶ ][ ۵۸۷ ][ ۵۸۸ ][ ۵۸۹ ][ ۵۹۰ ][ ۵۹۱ ][ ۵۹۲ ][ ۵۹۳ ][ ۵۹۴ ][ ۵۹۵ ][ ۵۹۶ ][ ۵۹۷ ][ ۵۹۸ ][ ۵۹۹ ][ ۶۰۰ ][ ۶۰۱ ][ ۶۰۲ ][ ۶۰۳ ][ ۶۰۴ ][ ۶۰۵ ][ ۶۰۶ ][ ۶۰۷ ][ ۶۰۸ ][ ۶۰۹ ][ ۶۱۰ ][ ۶۱۱ ][ ۶۱۲ ][ ۶۱۳ ][ ۶۱۴ ][ ۶۱۵ ][ ۶۱۶ ][ ۶۱۷ ][ ۶۱۸ ][ ۶۱۹ ][ ۶۲۰ ][ ۶۲۱ ][ ۶۲۲ ][ ۶۲۳ ][ ۶۲۴ ][ ۶۲۵ ][ ۶۲۶ ][ ۶۲۷ ][ ۶۲۸ ][ ۶۲۹ ][ ۶۳۰ ][ ۶۳۱ ][ ۶۳۲ ][ ۶۳۳ ][ ۶۳۴ ][ ۶۳۵ ][ ۶۳۶ ][ ۶۳۷ ][ ۶۳۸ ][ ۶۳۹ ][ ۶۴۰ ][ ۶۴۱ ][ ۶۴۲ ][ ۶۴۳ ][ ۶۴۴ ][ ۶۴۵ ][ ۶۴۶ ][ ۶۴۷ ][ ۶۴۸ ][ ۶۴۹ ][ ۶۵۰ ][ ۶۵۱ ][ ۶۵۲ ][ ۶۵۳ ][ ۶۵۴ ][ ۶۵۵ ][ ۶۵۶ ][ ۶۵۷ ][ ۶۵۸ ][ ۶۵۹ ][ ۶۶۰ ][ ۶۶۱ ][ ۶۶۲ ][ ۶۶۳ ][ ۶۶۴ ][ ۶۶۵ ][ ۶۶۶ ][ ۶۶۷ ][ ۶۶۸ ][ ۶۶۹ ][ ۶۷۰ ][ ۶۷۱ ][ ۶۷۲ ][ ۶۷۳ ][ ۶۷۴ ][ ۶۷۵ ][ ۶۷۶ ][ ۶۷۷ ][ ۶۷۸ ][ ۶۷۹ ][ ۶۸۰ ][ ۶۸۱ ][ ۶۸۲ ][ ۶۸۳ ][ ۶۸۴ ][ ۶۸۵ ][ ۶۸۶ ][ ۶۸۷ ][ ۶۸۸ ][ ۶۸۹ ][ ۶۹۰ ][ ۶۹۱ ][ ۶۹۲ ][ ۶۹۳ ][ ۶۹۴ ][ ۶۹۵ ][ ۶۹۶ ][ ۶۹۷ ][ ۶۹۸ ][ ۶۹۹ ][ ۷۰۰ ][ ۷۰۱ ][ ۷۰۲ ][ ۷۰۳ ][ ۷۰۴ ][ ۷۰۵ ][ ۷۰۶ ][ ۷۰۷ ][ ۷۰۸ ][ ۷۰۹ ][ ۷۱۰ ][ ۷۱۱ ][ ۷۱۲ ][ ۷۱۳ ][ ۷۱۴ ][ ۷۱۵ ][ ۷۱۶ ][ ۷۱۷ ][ ۷۱۸ ][ ۷۱۹ ][ ۷۲۰ ][ ۷۲۱ ][ ۷۲۲ ][ ۷۲۳ ][ ۷۲۴ ][ ۷۲۵ ][ ۷۲۶ ][ ۷۲۷ ][ ۷۲۸ ][ ۷۲۹ ][ ۷۳۰ ][ ۷۳۱ ][ ۷۳۲ ][ ۷۳۳ ][ ۷۳۴ ][ ۷۳۵ ][ ۷۳۶ ][ ۷۳۷ ][ ۷۳۸ ][ ۷۳۹ ][ ۷۴۰ ][ ۷۴۱ ][ ۷۴۲ ][ ۷۴۳ ][ ۷۴۴ ][ ۷۴۵ ][ ۷۴۶ ][ ۷۴۷ ][ ۷۴۸ ][ ۷۴۹ ][ ۷۵۰ ][ ۷۵۱ ][ ۷۵۲ ][ ۷۵۳ ][ ۷۵۴ ][ ۷۵۵ ][ ۷۵۶ ][ ۷۵۷ ][ ۷۵۸ ][ ۷۵۹ ][ ۷۶۰ ][ ۷۶۱ ][ ۷۶۲ ][ ۷۶۳ ][ ۷۶۴ ][ ۷۶۵ ][ ۷۶۶ ][ ۷۶۷ ][ ۷۶۸ ][ ۷۶۹ ][ ۷۷۰ ][ ۷۷۱ ][ ۷۷۲ ][ ۷۷۳ ][ ۷۷۴ ][ ۷۷۵ ][ ۷۷۶ ][ ۷۷۷ ][ ۷۷۸ ][ ۷۷۹ ][ ۷۸۰ ][ ۷۸۱ ][ ۷۸۲ ][ ۷۸۳ ][ ۷۸۴ ][ ۷۸۵ ][ ۷۸۶ ][ ۷۸۷ ][ ۷۸۸ ][ ۷۸۹ ][ ۷۹۰ ][ ۷۹۱ ][ ۷۹۲ ][ ۷۹۳ ][ ۷۹۴ ][ ۷۹۵ ][ ۷۹۶ ][ ۷۹۷ ][ ۷۹۸ ][ ۷۹۹ ][ ۸۰۰ ][ ۸۰۱ ][ ۸۰۲ ][ ۸۰۳ ][ ۸۰۴ ][ ۸۰۵ ][ ۸۰۶ ][ ۸۰۷ ][ ۸۰۸ ][ ۸۰۹ ][ ۸۱۰ ][ ۸۱۱ ][ ۸۱۲ ][ ۸۱۳ ][ ۸۱۴ ][ ۸۱۵ ][ ۸۱۶ ][ ۸۱۷ ][ ۸۱۸ ][ ۸۱۹ ][ ۸۲۰ ][ ۸۲۱ ][ ۸۲۲ ][ ۸۲۳ ][ ۸۲۴ ][ ۸۲۵ ][ ۸۲۶ ][ ۸۲۷ ][ ۸۲۸ ][ ۸۲۹ ][ ۸۳۰ ][ ۸۳۱ ][ ۸۳۲ ][ ۸۳۳ ][ ۸۳۴ ][ ۸۳۵ ][ ۸۳۶ ][ ۸۳۷ ][ ۸۳۸ ][ ۸۳۹ ][ ۸۴۰ ][ ۸۴۱ ][ ۸۴۲ ][ ۸۴۳ ][ ۸۴۴ ][ ۸۴۵ ][ ۸۴۶ ][ ۸۴۷ ][ ۸۴۸ ][ ۸۴۹ ][ ۸۵۰ ][ ۸۵۱ ][ ۸۵۲ ][ ۸۵۳ ][ ۸۵۴ ][ ۸۵۵ ][ ۸۵۶ ][ ۸۵۷ ][ ۸۵۸ ][ ۸۵۹ ][ ۸۶۰ ][ ۸۶۱ ][ ۸۶۲ ][ ۸۶۳ ][ ۸۶۴ ][ ۸۶۵ ][ ۸۶۶ ][ ۸۶۷ ][ ۸۶۸ ][ ۸۶۹ ][ ۸۷۰ ][ ۸۷۱ ][ ۸۷۲ ][ ۸۷۳ ][ ۸۷۴ ][ ۸۷۵ ][ ۸۷۶ ][ ۸۷۷ ][ ۸۷۸ ][ ۸۷۹ ][ ۸۸۰ ][ ۸۸۱ ][ ۸۸۲ ][ ۸۸۳ ][ ۸۸۴ ][ ۸۸۵ ][ ۸۸۶ ][ ۸۸۷ ][ ۸۸۸ ][ ۸۸۹ ][ ۸۹۰ ][ ۸۹۱ ][ ۸۹۲ ][ ۸۹۳ ][ ۸۹۴ ][ ۸۹۵ ][ ۸۹۶ ][ ۸۹۷ ][ ۸۹۸ ][ ۸۹۹ ][ ۹۰۰ ][ ۹۰۱ ][ ۹۰۲ ][ ۹۰۳ ][ ۹۰۴ ][ ۹۰۵ ][ ۹۰۶ ][ ۹۰۷ ][ ۹۰۸ ][ ۹۰۹ ][ ۹۱۰ ][ ۹۱۱ ][ ۹۱۲ ][ ۹۱۳ ][ ۹۱۴ ][ ۹۱۵ ][ ۹۱۶ ][ ۹۱۷ ][ ۹۱۸ ][ ۹۱۹ ][ ۹۲۰ ][ ۹۲۱ ][ ۹۲۲ ][ ۹۲۳ ][ ۹۲۴ ][ ۹۲۵ ][ ۹۲۶ ][ ۹۲۷ ][ ۹۲۸ ][ ۹۲۹ ][ ۹۳۰ ][ ۹۳۱ ][ ۹۳۲ ][ ۹۳۳ ][ ۹۳۴ ][ ۹۳۵ ][ ۹۳۶ ][ ۹۳۷ ][ ۹۳۸ ][ ۹۳۹ ][ ۹۴۰ ][ ۹۴۱ ][ ۹۴۲ ][ ۹۴۳ ][ ۹۴۴ ][ ۹۴۵ ][ ۹۴۶ ][ ۹۴۷ ][ ۹۴۸ ][ ۹۴۹ ][ ۹۵۰ ][ ۹۵۱ ][ ۹۵۲ ][ ۹۵۳ ][ ۹۵۴ ][ ۹۵۵ ][ ۹۵۶ ][ ۹۵۷ ][ ۹۵۸ ][ ۹۵۹ ][ ۹۶۰ ][ ۹۶۱ ][ ۹۶۲ ][ ۹۶۳ ][ ۹۶۴ ][ ۹۶۵ ][ ۹۶۶ ][ ۹۶۷ ][ ۹۶۸ ][ ۹۶۹ ][ ۹۷۰ ][ ۹۷۱ ][ ۹۷۲ ][ ۹۷۳ ][ ۹۷۴ ][ ۹۷۵ ][ ۹۷۶ ][ ۹۷۷ ][ ۹۷۸ ][ ۹۷۹ ][ ۹۸۰ ][ ۹۸۱ ][ ۹۸۲ ][ ۹۸۳ ][ ۹۸۴ ][ ۹۸۵ ][ ۹۸۶ ][ ۹۸۷ ][ ۹۸۸ ][ ۹۸۹ ][ ۹۹۰ ][ ۹۹۱ ][ ۹۹۲ ][ ۹۹۳ ][ ۹۹۴ ][ ۹۹۵ ][ ۹۹۶ ][ ۹۹۷ ][ ۹۹۸ ][ ۹۹۹ ][ ۱۰۰۰ ][ ۱۰۰۱ ][ ۱۰۰۲ ][ ۱۰۰۳ ][ ۱۰۰۴ ][ ۱۰۰۵ ][ ۱۰۰۶ ][ ۱۰۰۷ ][ ۱۰۰۸ ][ ۱۰۰۹ ][ ۱۰۱۰ ][ ۱۰۱۱ ][ ۱۰۱۲ ][ ۱۰۱۳ ][ ۱۰۱۴ ][ ۱۰۱۵ ][ ۱۰۱۶ ][ ۱۰۱۷ ][ ۱۰۱۸ ][ ۱۰۱۹ ][ ۱۰۲۰ ][ ۱۰۲۱ ][ ۱۰۲۲ ][ ۱۰۲۳ ][ ۱۰۲۴ ][ ۱۰۲۵ ][ ۱۰۲۶ ][ ۱۰۲۷ ][ ۱۰۲۸ ][ ۱۰۲۹ ][ ۱۰۳۰ ][ ۱۰۳۱ ][ ۱۰۳۲ ][      نتیجه
لینک های تبادلی
فاقد لینک
تبادل لینک اتوماتیک
لینک :
خبرنامه
عضویت   لغو عضویت
امکانات وب
شمارنده
[قالب وبلاگ : فتا بلاگ] [Weblog Themes By : themzha.com] شرکت مشاوره مدیریتبازارسازی مدیریت بازاریابی. بازدید تحقیقات بازاریابیآموزش مدیریت MBAدلایل ترک تحقیقات بازاریابی تحقیقات مدیریت شرایط سخت بازارکارت امتیازی متوازنارزیابی عملکرد . نمونه مطالعات موردی.برند برندینگانواع برند معرفی 21 نوع متفاوت از برندبرندسازی branding marketing . برندسازی.تحقیقات بازاریابی انگیزه بخش http://marketingbranding.ir سبک مدیریت است مدیریت بازاربازاریابیتحقیقات بازاریابی ویژگی های .حرفه ای مشاوره اموزش مدیریت.شناسایی مشتریان .تحقیقات بازاریابی استفاده از تحقیقات بازار و بازاریابی http://marketingsales.irmarketing مدیریت برندینگ . Business Management ConsultantIran Business Management ConsultantManagement . بازاریابیانواع بازاریابی 127 نوع بازاریابیبازاریابی. بازاریابی MarketingMix آمیختهآمیزه بازاريابیمدیریت بازاریابی. اخبار مدیریت و تجارتمدیریت.مشاوره بازاریابی مدیریت آموزش تکنیک‌های فروشندگی حرفه‌ای فروشندگی. اخبار مدیریت و تجارتبازاریابی برندینگ. http://iranmct.com/news/page/12مدیریت. مدیریت مشاوره بازاریابیآموزش. بیزینس پلن طرح توجیهی طرح business plan. برنامه بازاریابی Marketing Planبازاریابی. مشاوره تبلیغات مشاور تبلیغات مشاور مدیریت management مشاوره مدیریت انواع بازاریابی بازاریابی. Business Planبیرینس پلن طرح توجیهیمدیریت. کلینیک کاشت موی طبیعی آسمان